剛畢業就年薪200萬？
近日有一則大學生剛畢業就年薪200萬的新聞一直占據在微博的熱搜榜，參與閱讀的人數竟然達到了1.4億，讓很多人羨慕不已，不是羨慕他上了微博熱搜榜，而是羨慕他剛畢業就能拿到這麼多的年薪。
而這位剛畢業的大學生92年出生的左鵬飛，是一名華中科技大學武漢光電國家研究中心計算機科學與技術專業的14級直博研究生。
據悉，左鵬飛一共向4家大廠投了簡歷，華為、騰訊、阿里、深信服，並且這四家公司均向他拋出了offer，並且薪資都很不錯，其中一家開出了年薪近300萬元的條件，但是左鵬飛並沒有選擇這家公司而是選擇了給他年薪200萬的華為。
為什麼放棄300萬的年薪而選擇了華為？
是什麼讓他放棄300萬的年薪而選擇了華為？
考慮了崗位匹配、業界口碑等多個因素後，左鵬飛選擇了入職華為雲的存儲預研部門，他特別提到：華為可以滿足我的一些其他訴求，比如保持跟學術界的接觸。
「華為提供了與我想做的研究方向非常契合的崗位，另外華為有很多有經驗的技術專家，我去了會有很多學習的機會，可以進一步提升自己。」
其實在左鵬飛還未畢業的時候，華為就已經向左鵬飛發出了offer
左鵬飛說，由於在校期間表現優異，華為早早地就「盯」上了他。
今年8月，左鵬飛進行了華為線上面試，由於面試表現優異，他被推薦給華為「天才少年」項目，又接受了華為首席技術官的面試。左鵬飛最終將得到年薪201萬元的職位。
左鵬飛的經歷還是非常讓人羨慕的，看到這裡你是否也想成為左鵬飛這樣能被多家大公司盯上，一畢業就能拿這樣的年薪？
華為是如何看待人才這一塊的？
同時，我們不得不對華為人才這一塊的挖掘表示佩服。這可能就是華為現在如此成功的原因吧。
很多人會問：「華為為什麼會如此成功？」
有人回答說：「這不很明顯嘛，華為擁有任正非！」
可能這並不是問的人想要聽到答案，因為大家都知道華為有任正非。
其實華為之所以有驚天，是因為任正非是人性大師，他把人才管理做到了極致。
早在1997年《華為基本法》的起草過程中，就有一位參與起草的教授問任正非：「人才是不是華為的核心競爭力？」
任總答道：「人才並不是華為的核心競爭力；對人才進行有效管理的能力，才是企業的核心競爭力。」
究竟什麼機制才能讓人才創造出更大價值？
究竟什麼機制才能讓人才創造出更大價值？這個答案就在這本《華為團隊工作法》里。
《華為團隊工作法：華為19萬員工力出一孔的人才管理法則》
作者：吳建國
出版時間：2019年12月
華為的經驗是，讓人才在良性約束下自由發揮。這包含兩大要素：一是打造創新的舞台，與世界交換能量；二是鼓勵探索，寬容失敗。
什麼是良性約束？良性約束就是共同的價值觀。在共同的價值觀下，企業的使命和願景與個人的追求能夠契合在一起，人才團隊就有了一致性的方向引導，共同的創造力就能轉化為高價值。在華為，共同價值觀就是以客戶為中心，以奮鬥者為本。
打造創新平台，激發人才最大價值
2018年，華為研發投入高達891億元人民幣，占銷售收入的15%，研發投入名列全球第五，超過了蘋果和英特爾等研發投入巨頭。華為一直在用今天的錢構建明天的核心能力。
華為研發的一個典型特色就是堅持開放式創新，與全球逾百所高校及研究機構合作，與兩位諾貝爾獎獲得者、100多位院士、數千名學者同行。
人才在哪兒，資源在哪兒，華為就在哪兒。華為儘可能為人才提供合適的場景、條件來激發創新。現在，華為在全球已經建立了26個能力中心，就是為全球科學家、專家提供一個平台，目的是要讓科學更好地造福人類、貢獻社會。
除此之外，華為還通過創新研究計劃（HIRP），與120多所著名高校和研究機構、100多位院士進行合作。HIRP計劃旨在廣泛吸收高校與科研機構的優秀思想，共同實現重大技術創新突破。自2010年在歐洲啟動以來，該計劃已覆蓋全球30多個國家和100多所知名高校。
華為布局全球創新能力的策略，用華為的話來說就是：「在有鳳的地方築巢，而不是築巢引鳳。」也就是說，在全球找人才，找到後圍繞他建立一個團隊，而不是一定要把他招到中國來。在任正非看來，離開了人才生長的環境，鳳凰就變成了雞，而不再是鳳凰。
鼓勵探索，寬容失敗
任正非有個生動的比喻，「先開一槍，再打一炮，然後范弗里特彈藥量」。「先開一槍」，就是在不同前沿技術方向研究。華為非常鼓勵對未來不確定性技術進行探索，探索中沒有失敗這個詞。當感覺到有可能會出現技術突破，那就「再打一炮」。當你覺得有點把握的時候，再進行密集投入，就是「范弗里特彈藥量」。
創新是有代價的，必須把自己置於風險中。華為成立以來，一直在不停地犯錯。當年做無線時踩錯點，錯過了窄帶CDMA（碼分多址）網絡，錯過了小靈通。但是，華為有失有得——錯過小趨勢，大方向卻始終沒錯。對待科學家，任正非認為需要包容，允許他們犯錯，這樣才能讓華為的黑土地更肥沃。
任正非始終認為，對於科學家的話或觀點，應放在一個很長的時間軸上去看，不能過於計較現實性意義。「孟德爾發現遺傳基因後，見解沉寂了200年，才被人類重新認識。」任正非說。他認為，華為對科學家要多一些寬容，當然，前提條件是要大致對準主航道。華為能取得今天的成績，就是因為30年來持續聚焦主航道，用充足的彈藥對準同一個城牆口衝鋒。
任正非說，華為的容錯率是很高的，放手讓大家去做，在研究上要允許大家犯錯誤，要給予充足時間和空間讓研究人員安心去做。假設一個新研究項目能夠做出來，那華為就獲得了天才；假設一個新研究項目做不出來，華為就得到了人才。因為能夠成功的項目非常少，所以是天才。而項目失敗的研究人員，他們經歷過失敗，知道失敗的滋味，同時努力過、奮鬥過，所以一定可以更好地總結過去，不重複犯同樣的錯誤，繼續前進，這正是公司所要得到的人才。
華為對人才的管理確實讓人佩服，那華為的招聘、人才激勵等都是怎麼做的呢？就要你直接去書里找答案了。
內容簡介：
華為是中國率先將人才作為戰略資源的企業開創者，其人力資源體系是華為自成立以來持續壯大的動力和源泉。
作為華為人才體系構建的核心成員，吳建國在本書中聚焦人才選拔、團隊搭建、人才培養、激勵機制與組織激活，系統闡述了華為「精準選配、有效激勵、加速成長」三位一體的團隊管理法則，揭示了華為團隊建設和人才管理的核心要點。
大量真實的場景化案例，讓讀者既能學到方法論，更能理解該技巧的適用背景和限制條件。無論是正在崛起的新生代企業還是轉型中的傳統企業，都可以學以致用，解決人才引不進、選不准、用不好、長不快、調不動、送不走的「六不」難題。
作者簡介：
吳建國
華為前人力資源副總裁，企業變革與人力資源管理專家。
畢業於浙江大學和中國科學院，日本東北大學客座教授，湖畔大學授課老師。在華為工作期間，他是華為人才管理體系構建的核心成員，推動了華為招聘、培訓、績效管理與薪酬體系的改革，為19萬華為員工力出一孔打下堅實基礎，踐行了華為「先有人才、後有業績」的企業文化。
現為深圳市基業長青諮詢服務有限公司董事長，服務的企業包括OPPO、海康威視、三一重工、中國電信、中國移動、萬科、華潤、創維等，幫助眾多新生代企業實現了組織能力提升與人才管理體系進化。
參考資料：《華為團隊工作法》、中國青年報
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獲獎公布時間：12月16日14點