不論是數位化，還是數智化，都已成為疫情之後幾乎每家企業不得不做的必答題，也帶給企業家諸多困惑：企業是否一定要數位化轉型？究竟如何數位化轉型？難點和坑又是什麼？
近期，阿里研究院副院長安筱鵬做客正和島《決策參考》直播，做了《展望2030：企業數位化轉型的10大趨勢》主旨分享，硬核乾貨十足。島君特別整理，以饗讀者。
口 述：安筱鵬 阿里研究院副院長
編 輯：王夏葦
來 源：正和島商業洞察
大家好，很高興有機會分享關於數位化轉型的一些洞察和理解。讓我們以時間為視角，把時間尺度拉得長一些，去看未來十年中國的數位化轉型，我想有十個方面的趨勢需要關注。
01、四個大國優勢奠定了中國企業數位化轉型局部領先的基礎
第一個趨勢是，今天的中國已經成為了「全球四個最大國家」，四個大國的優勢疊加將奠定中國企業數位化轉型局部領先的堅實基礎。
1. 中國是全球最大的消費網際網路大國，行動支付、網購、在線旅遊、在線政務的用戶都是全球最多的；
2. 中國的社會消費品零售總額也是全球最大的，規模將近40萬億元；
3. 在全球最大的社會消費品零售總額中，中國的數位化交易部分占到25%左右，這個比例在所有大國中是最高的，絕對值也最大；
4. 中國是全球最大的製造業大國，製造業GDP規模相當於美國、德國、日本之和。
這四個大國的優勢正通過數位化的主線串聯起來，結果就是中國在數位化轉型的部分行業領域已經處於領導者角色，展望未來十年，可以確信中國在某些行業的數位化轉型一定能夠走在全球前列。
我們先看未來十年消費增長，摩根史坦利和一些國內機構也有一些洞察，可以說有五大因素在施加影響：
1. 人口結構變化以及老齡化到來。
2. 展望未來，無論是家庭可支配收入還是個人可支配收入都會翻一倍，平均每個家庭的可支配收入將從2020年的6000美元提高到1.2萬美元，個人消費市場將保持約7.9%的年均增長。
3. 如上所述，中國是全球最大的數字消費大國，更重要的是新型數字基礎設施將加快推廣普及，5G、雲計算、IOT等構建的新型數字基礎設施將規模更大，範圍普及更廣；另一方面，傳統基礎設施的數位化改造步伐也在加快，也會促進消費進一步增長。
4. 90後、00後將成為消費主流人群，數字原住民將引導消費文化。
5. 消費政策將進一步優化和調整。所以未來十年，消費增長的五大驅動力將會發生變化。
我們再看40萬億元的社會消費品零售總額，交易額數位化的這部分，不同品類的數位化交易比重是有差異的。摩根史坦利曾有報告指出，從電子商務交易在全部交易中的比重來看，占比最高的是3C，其次是服飾，然後是個人護膚品、家居、快消品等。
另一方面，整個社會消費品零售總額中不同品類占比不同，比重最大的是快消品，占40%左右。兩個數據對比可知——快消品占社會消費品零售總額比重最高，但數位化交易程度最低，背後的結論就是，快消品的數位化交易比重會進一步提高。
我們再從消費類企業的角度來看，《財富》曾對主要國家的500強企業進行分析，從500強企業總數來說，中美對比是133：121，但不同行業有巨大差異。
基礎產業里，中國是51個企業進了500強，美國是18個；製造業，中國是17個，美國是15個；技術類行業，中國是16個，美國是11個；但消費品領域，中國只有2個，美國有十幾個。這就可以引起思考，未來十年，中國將有越來越多的消費類企業進入全球500強，這些企業的數量什麼時候會超過美國？會是一些怎樣的企業？會不會有些企業可能今天還沒有誕生？
經過分析，可以得出結論，中國是全球最大的消費網際網路大國，也是全球最大的製造業大國，過去這兩點是孤立的，而數位化能讓兩個孤立的點融合、貫通、循環，這也將成為中國產業突圍升級最大的風口。
過去15-20年中，傳統線下門店在不斷數位化，與線上融合；同時在過去10-20年中，傳統的製造端也開啟了數位化升級，安裝了CAD、ERP、客戶關係管理、製造執行系統等，但今天它還應不斷地移動化、中台化、雲化，原因就在於數位化能在消費端線上線下有機融合的基礎上，打通需求端和供給端，或者說，企業可以越來越多地基於消費者的數位化融合、線上線下融合做出決策，這是基於消費者洞察的決策，能創造出很多新的數位化轉型模式。
02、行業領導者要警惕「諾基亞時刻」
第二，當四個大國的優勢通過數位化主線串聯起來時，會出現一些新趨勢、新現象，可以概括為今天的新經濟已經占據C位，行業領導者都要警惕「諾基亞時刻」——由於新技術湧現並更大範圍地普及，造成不同主體之間的經濟發展動力和業績出現分化。
2007年，美國科技公司的市值僅僅相當於歐洲所有公司市值的1/4，但去年疫情後，美國科技公司的市值已經超過了歐洲所有公司市值的總和，其中蘋果、微軟、亞馬遜、谷歌等公司的市值都達到了一兩萬億美元，這是國家維度上公司的業績分化。
埃克森美孚曾經是全球市值最高的公司，去年銷售額達2650億美元，但是它的市值已被美國最大的風電公司NEXTERA超越，NEXTERA的銷售額只有190億美元，這是從產業之間對比，企業市值也在發生分化。即使只看ICT產業本身，其內部也在劇烈分化，以IBM和微軟為例，IBM的市值過去十年中基本都在一千兩三百億美元上下波動，但微軟的市值同期增長了10倍。
從這些例子中不難看出，數位化給企業製造、營銷、管理帶來了很多變化，其中非常重要的觀察角度是，消費者決策體系已經重構，這種重構表現在四個方面：
1. 新的消費人群崛起，整個消費文化也被其引領變遷；
2. 決策鏈路變化；
3. 決策模式變化；
4. 新的消費主張出現。
具體來說，首先，新的消費人群崛起是數字原住民的崛起，他們無網絡不生活，在數字空間及生活空間中更追求國潮、個性化、互動化、二次元等新理念。
其次，消費高度數位化之後，消費人群的決策鏈路變了，表現為線上發現、線下體驗、社區討論、下單購買、心得分享等，線上線下決策鏈路在融合。
再次，消費決策模式變了，過去單純追求性價比，現在是強調內容和服務，消費者對內容和服務的訴求在決策選擇中的比重越來越高。
最後，新的消費人群崛起、決策鏈路變化、決策模式變化，帶來了消費主張的變化，顏值、優質、想像力、智能、好玩等，成為消費場景下的重要維度。
所以，對於企業來說，消費者有了更多的表達權、話語權、選擇權、參與權，也可以概括為消費者主權崛起，消費行為變得越來越個性化、實時化、場景化、內容化、互動化。
消費需求發生了劇變，「諾基亞時刻」正在臨近，供給端的企業有沒有為這場劇變做好準備？有些企業做好了，有些企業還沒做好。
疫情期間的數位化或者疫情本身，本質上是對企業、對企業數位化就緒度和能力的一次檢驗。當企業能夠對消費行為的個性化、實時化、場景化、內容化、互動化做出充分反應的時候，數位化就能成為企業在疫情中的免疫力，也能成為後疫情時代的生產力，它會不斷推動數字商業快速增長，或者說，數字商業正在定義新增長。
03、新一代企業將是數字原生企業
第三個趨勢是，如果以10年的時間尺度來看數位化，我覺得有兩個關鍵詞，一個叫轉型，一個叫原生。
所謂轉型，是一個企業從A點走向B點，成為更能實時滿足消費者需求的客戶供應商，企業的營銷渠道、戰略組織、產品都會進行升級轉型。
所謂原生，是B點這個數位化土壤肥沃的地方生長出來一批企業。轉型就像A點出發的企業學游泳，由教練來教導怎麼呼吸、蹬腿和打水，而B點出生的企業，擁有數位化的基因，生來就長了數位化的鰓，知道怎麼在水裡呼吸，這樣的企業就是數字原生企業，它的組織架構、客戶關係管理、製造執行系統、營銷體系等都是基於雲、中台、IOT的體系構建的。
數字原生企業會越來越多，未來十年新一代的企業都將是數字原生企業，而且前景仍然非常廣闊。以雲計算市場為例，目前中國GDP相當於美國的70%，但在雲計算市場上中國只有美國的1/10，由此在to B端上，中國數位化的企業也只相當於美國的1/10。中美差距會不斷縮小，中國的數字原生企業將源源不斷湧現，這個趨勢是不可逆轉的。
還有一個問題值得思考，在過去五年中，在傳統紅海里，有沒有可能培養出一批超級獨角獸？有沒有可能生長出一批數字原生企業？事實上已經有了，例如完美日記、元氣森林、2012年起步的SHEIN、2015年成立的三頓半、2016年成立的認養一頭牛，都是過去五年間成長起來的企業。
去年11月份，完美日記母公司逸仙電商已經在紐交所上市，其他企業比如元氣森林、三頓半、認養一頭牛，它們的銷售額也在快速增長，另外像SHEIN這樣以出口為主的企業，它的App在美國的iOS下載量超過了亞馬遜。
這些企業的成長，是因為它們使用了數字原生的方法論去重新構建營銷、供應鏈、研發、渠道的布局等。總體來看，3C、美妝、個人護膚品、家用電器、服飾等行業里，不同品類產品的創新速度都在不斷加快，秘訣就是基於需求洞察找到場景痛點，快速進行產品概念的仿真，並對銷量進行預測，從而用數字原生的方法論模式創造新的產品。
04、所有企業都應成為客戶運營商
第四個趨勢是，隨著新的消費人群崛起，消費者決策鏈路、決策模式變化，供給端也應隨之而變，直接地說，在消費者主權崛起的時代，所有企業都應該成為客戶運營商。
什麼叫客戶運營商？就是能夠實時洞察客戶需求，實時滿足客戶需求。一百年前福特有一句名言，叫做「不管消費者需要什麼，我只有黑色，想要紅的，想要白的，沒有，只有黑色。」到了2019年，歐萊雅（中國）總裁說過一句話，「22年前我們進入中國時，美妝行業是千人一面，而今天是一人千面。」
面對一人千面的市場需求，企業不能不轉型，那什麼叫轉型呢？要做出什麼樣的轉變呢？我們認為轉型可以圍繞四個方面展開：
1.要真正實現從「以產品為中心」到「以客戶為中心」；
2.要實現從拍腦袋、拍胸脯的經驗式決策演變成基於數據加算法的數據智能決策；
3.要具備一種能力，就是實時感知消費者需求，實時響應並滿足消費者需求；
4.要從基於消費者需求的洞察開始，最終提升消費者的體驗。
談到智能和實時，我們可以思考當下的種種智能，人工智慧、智慧城市、智能製造等等，到底什麼是智能？
英國大學者伯特蘭·羅素說過一句話，對我們理解什麼是智能會有啟發，這句話是「智能始於征服恐懼，那人們恐懼什麼呢？人們恐懼不確定性。」工信部原副部長楊學山有一部著作叫做《智能原理》，書中下了一個定義，一個主體對外部環境的變化做出相應的能力就叫智能，這個主體可以是車間、工具機、機器人、立體倉庫、研發團隊、企業等，無論什麼主體，衡量智能的重要標誌就是它對需求的變化能否做出響應。
我們就從智能這個視角，去看智能製造、工業4.0、工業網際網路，去探尋它的邏輯起點。
記得五年前，我們曾去德國考察，希望德方找一家最能體現德國工業4.0發展理念的公司，德方找到了一個大家都沒聽過的公司，名叫elster。這是一個家族企業，有一百多年歷史，而且它是一個生產儀器儀表的公司，歐洲有很多小國家，標準各不相同，所以這家公司面對的是高度碎片化的市場。elster董事長說，「關於工業4.0，我們反覆思考的問題是，它能如何幫助我們建立極少量定製化產品的生產體系。」
工業4.0是德國提出的概念，那麼哪一個德國企業離工業4.0最近呢？可以說有兩個企業，一個是西門子位於中國成都的工廠，一個就是這個elster公司。我也曾跟西門子的專家交流，想知道如果用一句話概括，工業4.0最重要的特徵是什麼。西門子專家說，工業4.0就是建立定製化產品的生產體系，這是德國人的理解。
我們再看美國怎麼理解智能和智能製造，美國有個機構叫國家標準與技術研究院，研究院衡量智能製造的標準是要看能不能解決3個基本問題：第一是更小的生產批量，第二是不可預知的供應鏈的變化和中斷，第三是差異性更大的定製化服務。
所以把德國和美國在智能製造問題上的看法歸納起來，共同的邏輯就是，企業能在多大程度上對需求變化做出響應。由此可以再次思考，當消費者主權崛起之後，當需求變得碎片化、場景化、實時化、互動化時候，我們的企業能不能做出響應。
我們當下的企業，在數位化投入問題上經常會感到困惑，會說「我投入了那麼多資源，好像跟我預期的收益有比較大的差異。」事實上，如果把國內最優秀企業的投入與績效進行分析，可以得出一個結論：數位化如何投入，跟收益之間的關係並不是一個平行線，只有數位化跨越了某一個臨界拐點之後，收益才能呈指數化增長。
企業的數位化投入或者發展，最初是單項應用，配置OA、客戶關係管理系統，購買智能生產線，都可以認為是單項應用。之後是企業級集成，就是研發設計和製造、經營管理、業務與財務系統、供應鏈系統、營銷體系以及分銷體系等彼此打通。後續還有產業鏈級的集成，最後的終點是構建出生態系統。
然而，如今我們看到的現象是什麼？對於當下正在進行數位化轉型的甲方企業來說，乙方提供的數位化解決方案都是碎片化解決方案。所謂工業4.0、工業網際網路、兩化深度融合，儘管概念體系不一樣，但本質上都是解決一件事情，就是如何從碎片化解決方案發展到企業集成、產業鏈集成以及構建產業鏈生態。
以這一邏輯去思考，我們可以推測企業的數位化轉型將面臨各種問題，其中一個基本矛盾就是企業全局優化的需求和碎片化供給之間的矛盾。數位化解決方案碎片化供給的問題怎麼解決，這是所有企業的共同的挑戰。
由此，我們可以看到，對企業來說，面對消費網際網路崛起，無論是汽車、手機、服飾、化妝品、3C、家電等等，所有消費產品都可以基於對消費者需求的洞察來做出相應經營決策。
當這樣的經營決策不能實現時，出現損失就是確定的，其中面臨的第一個問題就是市場失焦，不知道客戶是誰，客戶在哪裡，客戶喜歡什麼，客戶體驗如何，如何做出反饋，所以也不知道生產什麼，生產多少，採購多少，這叫市場失焦。
發生市場失焦時，還會面臨營銷失語，不知道對誰講，在哪兒講，講什麼，如何講，講的效果怎麼樣。
更加糟糕的是，當企業系統也不能實現互聯互通互操作，處於數位化解決方案碎片化供給的狀態時，也會面對系統失靈，生產、財務、庫存、新產品開發跟不上需求變化，還會面臨前後、上下、虛實的管理失衡，最終導致增長失速。
也就是說，如果企業不去進行數位化轉型，出現這樣的損失是確定的，是不可能解決市場失焦、營銷失語、系統失靈、管理失衡、增長失速的一系列問題的。
總的來說就是，我們今天討論數位化轉型問題，邏輯起點是要面對消費者主權崛起，需要重構企業能力和優勢，要轉型成為客戶運營商，實時洞察需求，實時滿足需求。
05、企業競爭進入唯快不破的高頻競爭時代
第五個趨勢是，未來十年消費需求將發生快速變化，競爭將進入新的時代，我們把它稱為企業競爭進入唯快不破的高頻競爭時代。
數位化時代與傳統時代最大的區別在哪兒？過去的決策是基於經驗決策，是完全依賴於人的決策，而今天的數位化決策是基於數據加算法的決策。
所謂數位化，就是把正確的數據在正確的時間以正確的方式傳遞給正確的人和機器，可以定義為數據自動流動，當數據實現自動流動後，管理者就能通過種種決策去優化資源配置效率。所以，對於企業而言，競爭的本質就是資源配置效率的競爭，而決策是在不確定性事件中進行決策。
以服裝行業為例，如何預測下一季的款式，如何及時發現客戶需求，交給誰來生產，什麼時候生產，定多少貨，倉儲怎樣分配，怎麼營銷，如何找到代言人，在不同地方如何確定營銷關鍵詞，如何精準地找到客戶等等，這一切都是企業面臨的決策，決策的背後就是能不能通過數據加算法的數位化決策體系來完成、替代、優化、支持決策層。
而且，數位化時代面臨的重要變化就是決策頻率變得越來越快。服裝行業需要商品企劃、設計打樣、試銷策劃、生產交付、門店以及渠道等一系列決策，從已經實施數位化轉型的服裝企業中，可以看出傳統決策與數位化決策的績效差異：
企業的商品企劃可以從30天壓縮為5天，速度提高了6倍，設計打樣速度提高了2倍，試銷策劃速度提高了2.7倍，生產交付可以從4個月至30天壓縮到7天等等。
為什麼可以做到這樣的績效差異？是因為企業決策可以基於對門店數據實時的洞察、對消費者需求的洞察，然後實施企劃、打樣、策劃、生產和交付。拓展來看，複雜產品的製造也是一樣，交付頻率、研發頻率、生產頻率都在變得越來越快，高頻競爭時代已經到來。
馬斯克曾經發表文章說到中國製造業成本很低，但他也說「今天美國在製造業成本上可以打敗中國」，答案就在SpaceX的成本上，他把每公斤的火箭發射成本降到了10年前的水平，或者其他公司的成本的1/7，其中的關鍵在於他引入了新的方法論，通過數字孿生仿真的方法替代物理實驗，從而實現高速疊代，壓縮研發周期。
從中我們可以看到，數位化重構了人類認識世界的方法論。人類曾經依靠理論推理，靠牛頓、愛因斯坦、霍金等天才科學家們通過觀察、抽象和數據發現世界規律。在愛迪生發明電燈泡的時代，是通過不斷測試新材料，通過假設、實驗、歸納，發現世界規律。
方法論演進到今天，是基於數字孿生仿真的方法，基於模擬擇優去找到最好的解決方案，並可能再演進到更大範圍的、更普及的大數據分析，通過海量數據去分析、歸納世界規律。
所以，今天數位化轉型的本質是什麼？就是在數據加算法定義的世界中，在一個數字孿生的世界中，以數據自動流動來化解複雜系統的不確定性，優化資源配置的效率，構築企業核心競爭力。
通過這些解析，可以說，數位化引發的高頻競爭已經開啟了一場「時間減史」革命。在「時間減史」之中，企業如果能構築高頻競爭能力，就會擁有一項核心競爭力。
06、雲端製造開啟供需高效精準匹配
第六個趨勢是，雲端製造開啟了供需高效精準匹配的新時代，供給端與需求端將形成端到端的全鏈路，實現全局優化、完全打通。
這裡需要先對技術演進的底層邏輯進行一番梳理，然後再回到雲端製造的話題上。
今天所講的智能以及智能技術有很多觀察維度，其中一個重要維度就是軟硬體解耦，控制系統或者智能系統軟硬體在不斷分離、不斷解耦，一句話概括就是硬體資源越來越通用化，而服務的任務變得越來越可編程，只有這樣的邏輯才能夠對需求變化做出實時響應。
這是為什麼呢？首先要從硬體開始說起，今天的智能硬體可以稱為智能互聯產品，可以拆解為四個部分——動力部件、執行部件、智能部件、互聯部件，具備這四個部件後，產品就可監測、可控制、可優化，其中智能部件最重要的功能在於控制，而控制的基礎技術和邏輯在不斷發生變化，從最初的機械控制演進到電子控制，後來到軟體控制，再到邊緣優化，再到雲端優化，這是技術演進的重要邏輯。
我適當地舉例解釋什麼是軟硬解耦。
一個智能產品跟一百年前的汽車的區別在哪裡？過去產品所有功能完全取決於硬體，當一輛汽車生產出來後，它的功能是鎖定的，並且不斷衰減，而智能產品的功能是可以不斷增強的，是硬體通用化，服務可編程，就像iOS上面有各種各樣的App，App的本質是功能，我們用的可能是同樣的手機，但使用的功能可能不完全一樣，因為我們使用的App不一樣。
從經濟學的角度透視智能產品的軟硬解耦，可以說，硬體遵循的是規模經濟，要不斷地提高硬體通用性，而軟體遵循的是範圍經濟，要從同質產品向多樣化產品轉變，滿足多樣化的需求。
所以iOS這個例子背後隱含的邏輯是，它的硬體需要滿足規模經濟，生產批量非常大，從而降低成本、提高效率，同時它有生態化體系內的大量App，遵循的是範圍經濟，不斷通過個性化App來滿足消費者需要。
這就是智能產品軟硬解耦背後邏輯，概括起來就是讓變化快的軟體擺脫束縛，變得更快，讓利用率高的硬體不斷統一，使利用率更高。
現在我們可以回到雲端製造的話題上，所謂雲端製造，就是從單機智能走向系統智能，是在端到端的全鏈路里，在製造、供應鏈和消費者之間形成一體化智能系統。
阿里犀牛智造在過去幾年的探索，就是建立一個雲原生的數位化解決方案，推動設備、產線、工藝、人員等要素雲化，實現需求分析、研發設計、工藝優化、排產計劃、製造執行、物流管理的雲端決策、下發到邊緣和工廠執行，實現端到端的供需精準匹配，以及小批量和高頻換線。
無論哪種企業，每當採集了客戶需求信息後，信息就會在企業經營管理、產品設計、工業設計、生產製造、過程控制、產品測試、產品維護的各個環節中流動，通過一個個決策指令來優化資源配置效率。
今天的數位化轉型，不僅僅在於買了多少設備或者機器人生產線，替代了多少體力勞動者，其中更高的含義是，在數據流動過程中，在數據加工、處理、執行、形成決策指令的過程中，是不是可以越來越省力了，不需要人的參與了。
所以，數位化、網絡化、智能化就是如何通過數據加算法的體系來解決問題，解放的將是研發人員、設計人員、工藝人員、管理人員，將是那些白領，企業運行將從拿紙張、記文檔式的信息傳遞，演進到基於數位化模型的信息傳遞。
抽象歸納來說，所謂數位化，解決的就是物理世界的數據如何在數字空間、賽博空間呈現的問題。所謂網絡化，是解決數據基於各類工業網絡在不同設備載體之間進行流動的問題。所謂智能化，解決的就是數據自動流動、不再需要人力參與的問題。
數位化、智能化背後的決策行為，抽象歸納起來就是數據加算法以及所帶來的四種結果：在數字空間裡描述物理事件發生了什麼，為什麼會發生，將會發生什麼，以及幫助做出決策。當系統完成這四個決策時，它就是一種自動化，是數據流動的自動化，最終目的就在於優化資源配置效率，這就是數位化最底層的邏輯。
雲端製造所要探討的，就是在物理層面上、在端到端的全鏈路里如何實現越來越少的人力參與，甚至不需要人力參與。
雲端製造大體上可以分為五個發展階段：
需求洞察來自雲端，生產設備的控制也可以上雲，從雲端發送指令，這是雲端製造的第一級；
設備和工藝的匹配可以從雲端自動生成和下發，這是雲端製造的第二級；
排產計劃、全局實施優化可以在雲端生成，這是雲端製造的第三級；
供應鏈體系在雲端自動生成並下發是第四級；
所有生產主要環節都可以實現雲端生成和下發，這是雲端製造的第五級。
建立了雲端製造體系，就可以解決數位化轉型中企業全局優化的需求和碎片化供給之間的矛盾。
如果要概括雲端製造工程的話，我認為有兩個視角：一個是技術的視角，它實現了單機設備、智能產線、工藝優化、車間管理、經營管理、產品開發等全面雲化，是製造業核心要素全面上雲的工廠，是全面運行在以云為核心的新型數字基礎設施上的工廠，它從雲端實現了需求、設計、研發、供應鏈的全局優化，實現了全生產要素、全產業鏈、全生命周期的實時、精準、高效，這是工業網際網路、工業4.0、智能製造追求的目標。
另一個是商業的視角，雲端製造能夠以高質量、透明化的長尾特徵來滿足海量、多元化的市場需求，是對於如何把消費網際網路大國和製造業大國疊加起來的探索，是新供給和需求聯動的一次全面展示。
今天的製造業已經從IT時代來到了DT時代，只有雲端製造才能實現端到端的全鏈路優化，它基於雲構造了一個製造體系，為傳統製造業建立了一套雲原生的解決方案。
07、新型數字基礎設施必將加速切換、遷徙和重構
第七個趨勢是，面對個性化消費需求，未來十年所有製造業體系，乃至其他行業，都面臨構建新型數字基礎設施的問題，或早或晚，或局部，或全局，可以說未來十年是新型數字基礎設施的安裝期，整個商業系統將變得越來越複雜，這種複雜來自於需求的複雜性、產品的複雜性以及供應鏈體系的複雜性。
然而，傳統的信息系統越來越難以適應商業系統的複雜性，所以需要重新構建一套基於雲、5G、數據中台、業務中台以及SaaS化的新型信息系統，這樣才能滿足商業系統的複雜性。
今天的企業信息系統可以分成兩類，一類是面對客戶需求、貼近客戶需求的這一端，可以稱為一個敏態的數字系統，離客戶比較遠的是一個相對穩態的數字系統。
敏態和穩態是動態演化、不斷此消彼漲的關係，越來越多的穩態系統將不斷地基於雲、數據中台、業務中台、SaaS化等，轉化為敏態系統，這是一個長期的任務，需要業界共同努力才能實現這一轉化。但是所有企業，無論甲方還是乙方，都應為這套敏態信息系統的構建做好充分準備。
我們可以看到，過去三五年時間裡軟體市場正在為這場變革進行準備。我曾跟全球主要軟體廠商的業務專家們交流，問他們所在的行業基於訂閱式的、雲部署式的收入在什麼時間節點會超過傳統的單機的收入。不同的企業都給出了路線圖，現在回頭看看，都是沿著這個邏輯的路線圖一路走來的。
我想在此給出一個判斷，從最典型的信息化時代的ERP，到今天的數據中台、雲計算、SaaS應用等等，它們有什麼本質性的變革和區別？
我覺得有很多維度。過去ERP時代的信息系統是一個記錄系統，今天的數據中台、雲計算、SaaS應用，則應該演變成一個決策系統。
過去的ERP是一個以五年、十年為周期進行更新的靜態系統，今天需要演變為以月為周期的動態信息系統。
過去ERP的功能是有邊界的，對於軟體廠商來說，所有的產品功能都是有邊界的，但是今天用戶所期待的是無邊界的系統，這樣的用戶需求該如何響應呢？
過去的信息系統是低頻的決策和優化，今天則需要作出實時的決策和優化，就是前面所講到的實時洞察與實時滿足。
過去的信息系統的管理是大顆粒的，例如門店系統是以門店為單元進行數據梳理、記錄，今天的信息系統的管理則需要是細顆粒的，細到消費者的每一筆交易。過去的信息系統是孤立的內部系統，今天則需要整合成為供應商和客戶協同的系統。
過去的信息系統是管控型的系統，今天的系統則是協作型的，要解放人，要把員工、研發人員、設計人員、管理人員、操作人員解放出來，激發人的積極性、主動性和創造性。
整個製造體系、營銷體系、管理體系將從一個確定形式的機械系統演變成一個不確定的生態系統，甲方將給乙方提供數位化的解決方案，將從一次性的博弈關係演變成共生的、持續的交易關係。這就是數位化時代和傳統信息化時代的信息系統的區別。
08、完成組織層面的轉基因工程
第八個趨勢，我們一同進入生產關係的視角。前面已經提到產品、技術、智能、產線、軟體，對於企業來說，完成組織層面上的轉基因工程也是企業邁向數字經濟時代的入場券。
正如上文所述，智能是一個主體對外部環境變化作出響應的能力，其中核心元素包括軟硬解耦、硬體通用化、服務可編程等，對於組織來說，它的智能課題也是一樣的，就是如何面對需求變化、生產變化、供應鏈變化與不確定性。
對於組織的智能課題有一個思考方向，就是在高度不確定性的市場環境下，我們可能需要在決策疊代中持續逼近目標，或者稱之為叫做先開槍、後瞄準。
為什麼要這樣思考？英國管理學家查爾斯·漢迪的話很有啟發，他說「今天當你知道該走向何處時，你往往可能已經沒有機會了。」所謂先開槍、後瞄準，本質就是在決策快速疊代中逼近目標，不能只瞄準不開槍，只開槍不瞄準，或者快開槍慢瞄準，而逼近目標的原則就是能不能為客戶創造價值，這是一個靶心、初心、錨點，所有決策行為都是圍繞這個錨點展開的。
要實現這樣一個目標，說起來容易，做起來很難，考驗的是企業的三點能力：
第一，是在企業中能否創造一種容忍失敗的文化；
第二，是能否構建一種低成本試錯的能力，畢竟開槍打出子彈需要成本；
第三，能不能基於未來進行決策。
這個話題可以談得更深一些，諾貝爾經濟學獎及圖靈獎得主、美國學者赫伯特·西蒙認為，管理就是決策，而決策對於企業家來說和日常人們的決策還是有差異的。他把決策分成兩種，一種叫做程序化決策，一種叫做非程序化決策。
所謂程序化決策就是常規性的、規律性的例行決策，可以制定一套例行規則，是一種經理人式的決策，可以用數據加算法來描述，可以通過數據加算法不斷固化從而替代人工的決策，答案是確定的。
還有一種決策是企業家的決策，是無法套用數據加算法的，答案是不確定的，甚至可能只有少數人說的才是正確的，這就是企業家的決策，是面向未來的決策，是基於企業家自身直覺和洞察力的決策。
今天的組織，要從工業時代的組織進化到數字時代的組織，有一個案例值得思考。1995年7月，美國芝加哥天氣酷熱，一周時間裡，全世界最發達國家的最發達城市中多達700多人因為酷暑去世，這是不可想像的，這是離現在並不遠的1995年。
2002年，一位美國專家寫了一本書，叫做《熱浪——芝加哥災難的社會剖析》，其中提出一個問題，對於思考今天的組織非常有啟發，這個問題就是：運行在一個強規章下、慣於處理確定性事件的傳統組織，能不能有效應對一場巨大的突發事件？作者認為，基於確定性的組織行為的慣性是造成突發事件應對失誤的一個元兇。
所以，在數位化的年代，在高頻競爭的時代，常態化的低頻決策機制已經適應不了突發事件的高頻決策需求。今天所要面對的需求越來越具有不確定性，但傳統組織仍是按照低頻決策機制設計的，只有快速蝶變、進化到高頻決策機制之後，資源優化頻率才會更高，研發周期才會縮短，庫存才會壓縮，客戶的抱怨才會減少，客戶的需求才能更及時地得到響應。
所以，一個組織為數位化變革是不是做了充分準備，能不能構建一個高頻的、多中心的、短鏈路的決策機制，是組織從工業時代邁向數字時代的必由之路，因為在高度的不確定性之下，決策機制事實上定義了一個組織的運行方式和業務流程。
阿里董事局主席張勇曾在2019年的一場論壇上說，最怕的不是管理者做錯決定，人肯定會做出不完美的決定，最怕的是管理者不做決定。好的領導者有三個特質，都跟擔當有關：第一是敢做別人不敢做的決定，第二是要承擔不能讓團隊承擔、團隊承擔不起的責任，第三是要能搞定團隊搞不定的資源。
關於數位化轉型，還有一句話叫做「始於技術，終於組織。」當組織還沒有完成數字基因的重組，那麼數位化就還在路上，不能說是完成了。
面對快速變化的需求，傳統的組織已經暴露出了能力的失衡，所以企業需要構建一個開放的、扁平的、靈活的組織體系，實施一場組織層面的最小單元的轉基因工程，讓邊界從封閉走向開放，不僅內部要開放，外部也要開放。
組織還要構建一個自組織湧現的機制，只有自組織能夠湧現，才能對不確定性有更高頻的機制化的響應。同時，組織的架構應該是小前台、大中台的。組織的合作要實現串聯、並聯最後形成網絡狀態。
09、數位化轉型要從重構認知體系開始
第九個趨勢，實現數位化轉型，進入一個新時代，是要從概念的成果開始，重構認知體系。
很多企業家、專家學者關於數位化的概念體系是怎麼構建起來的呢？他們是用ERP、CRM、製造執行系統等概念組織起來的，在我看來這是一張舊地圖，這是十年、二十年前那些跨國公司、諮詢公司所定義的概念。
今天的地圖應該是面向需求、面向場景、面向角色的，是重新定義的數位化解決方案，是基於雲、數據中台、業務中台的可以快速封裝的新解決方案，是端到端的解決方案，這是一塊新大陸。所以，今天面對數位化轉型，首先要認識到數位化轉型的概念體系要重構，然後再思考戰略、組織、業務和渠道。
我們可以把信息化當作一個時代，把數位化當作一個時代，過去的信息化是基於PC的傳統軟體和硬體的體系，今天的數位化是基於雲管端AI、IOT、中台等構建的一套新的體系。
它有三個變化，第一個是需求上的變化，過去的需求是規模化的確定性需求，今天面對的則是高度不確定性的需求，過去的信息化解決的核心問題是如何提高內部經營效率，今天要考慮的是如何支撐創新，以更高的速度和頻率去疊代。
第二個是供給上的變化，對於提供解決方案的企業來說，在信息化時代，他們提供的是ERP、製造執行系統等，核心是提升企業內部管理，而今天他們要成為一個客戶供應商，所有系統的核心是客戶運營；從技術體系來說，要從過去封閉的、事後記錄型的技術體系，演變成開放的、數據驅動的、實時高頻優化的技術體系。
第三個是甲乙方的關係變化，要從過去的提出解決方案的一次性博弈，演變成一套共生的智能化運營體系。
10、數位化轉型是一場增量能力
第十點趨勢，我想表達一個核心觀點：展望未來，數位化轉型永遠是一場增量能力。
今天的企業家、專家、管理者永遠會提的一個問題是數位化有沒有用，到底有什麼用，其實，至少20年前這個話題已經被討論過。2003年，《哈佛商業評論》主編尼古拉斯·卡爾曾發表一篇文章《It doesn't matter》，大意是不要告訴我人工智慧、大數據、雲計算有什麼用，一點用都沒有。當然，當年還沒有這麼發達的雲計算，他講的是過去的技術和案例。
在20世紀六十年代末七十年代初，美國航空公司American Airlines請IBM開發了一套訂票系統，也就是我們今天所說的解決方案。這套系統是當時僅次於美國政府所使用的大型複雜系統，美國前五家公司中，前四家公司都採用了這個系統，只有一家公司沒用，就是第五家公司，這家公司後來破產了，這家公司的董事長在回憶錄中講到，他最大的失誤是認為訂票系統好像無關緊要，但它事實上事關生死。
可是，尼古拉斯·卡爾思考問題的角度不是這樣的，他反問，如果所有航空公司都採用了同樣的訂票系統，那麼訂票系統對於提升企業核心競爭力有什麼用呢？他給出的結論是，沒用。
尼古拉斯·卡爾這篇文章後來引起了比爾·蓋茨等人的討論，於是他後來乾脆又出了一本書，這本書叫《IT不再重要》。這種思考問題的邏輯，我覺得是有啟發的，數位化在提高你對友商的競爭力上的增量部分到底在哪裡，這是值得去思考的問題。數位化的目的在於提升企業的核心競爭力，什麼是企業的核心競爭力？
阿里研究院和清華大學經濟管理學院共同為企業家開辦了一個新商業學堂，已經舉辦了兩期，第一期里有一位學員是物美的總經理，他曾在班級內部提了一個發人深省的問題：我們在座的51位學員，你們認為盒馬鮮生的核心競爭力是什麼？現場一共給了六個答案，六個答案里平均支持度最高的只有17%、18%左右，也就是說，每個企業家們對核心競爭力這個問題沒有標準答案。
物美總經理提出了一個有意思的觀察角度，他認為，盒馬的核心競爭力在於進化能力，最初是盒馬鮮生，後來有盒馬菜場、盒馬mini、盒馬小站、盒馬里，這個業態在不斷創新，消費者需要什麼，就不斷地進行怎樣的業態創新。
阿里董事局主席張勇2017年說過一句話，說如果3年之後，2020年的「雙11」跟今天長得一樣，一定是我們做錯了什麼。到了2020年，「雙11」真的長得不一樣了，從一個「光棍節」變成了「雙節棍」，消費者可以分成兩個批次購物。這就是以阿里為例，在核心競爭力這個問題上的答案，傳統業務要不斷地創新，新的業務要不斷地拓展。
有人曾經根據巴菲特的投資寫過一本書，叫做《巴菲特的護城河》，但馬斯克不以為然，他說：「你今天認為有一個固定的、穩定的護城河，這個概念可能是一個非常愚蠢的概念，持續不斷的能力是特斯拉的一個護城河。」所以，對於企業來說，什麼是核心競爭力？就是如何不斷地升級自己的核心能力，如何不斷進化出另一個不同的自己，這是企業的核心競爭力的一個可能的答案。
今天，我就企業數位化轉型的十個趨勢在此進行分享。啟發大於共識，願這些討論能陪伴企業和企業家一同思考。