最近，有位朋友發生的真實故事挺觸動我的。
朋友A，工作三年，外企財務類崗位，兩周前接到裁員通知。
A的大學同學B ，工作一年後選擇出國讀碩士，轉專業念了信息管理，畢業後在美國就業，進了一家名氣一般的遠程會議軟體服務公司。
結果碰上這次疫情爆發，公司Q3營收同比增長85%，在別人降薪裁員的時候，迎接B的是升職加薪。
A感慨萬千：同樣的年齡、本科相同的專業，結果工作三年後的一場意外讓彼此拉開了巨大的距離，裁員後的她承受著巨大的peer pressure(同輩壓力)。
同輩壓力的痛苦，讓你看不慣又干不掉
說起peer pressure，我總是想到《我的天才女友》里的莉拉和埃萊娜。
倆人有著比至親還親的感情，相互交換布娃娃、共讀一本《小婦人》到書籍殘破。但這種深刻友誼並非只是愛與支持，還有著互相攀比和嫉妒的複雜感情。
埃萊娜搞不懂拉丁文的用法，輟學的莉拉卻輕而易舉就能完成。
青春期的莉拉變得日漸耀眼、令異性著迷，埃萊娜不肯示弱，交了一個自己不喜歡的男友以示魅力。
莉拉設計了自己的鞋子，埃萊娜「無以為報」，只有自己以優秀的成績考上了高中。
我相信埃萊娜是真摯地愛著自己的好友莉拉，苦口婆心勸她不要輟學、甚至願意為她出錢讓好友繼續求學。
但埃萊娜的嫉妒也是真的。她始終努力，卻好像只能跟在莉拉的身後。長大後試圖在生活中抹去莉拉的身影，卻無時無刻不在被她左右。
「她是不是一直在做一些我應該做的事情，而且做得比我更早、更好嗎？我一跟上來，她就會逃開，她總能踩著我，超過我？」
埃萊娜的這句話其實也道出了莉拉的內心。看上去她是矚目的一方，但在莉拉心裡，埃萊娜才是那個值得被羨慕的人。
拋開好友這部分感情，莉拉和埃萊娜身上有著同輩壓力最典型的特徵：相互攀比、較勁兒、羨慕與嫉妒雜糅在一起，與性別無關。即便在進入成年世界後，這種複雜的體驗也不會減輕。
在Developmental Psychology期刊上發表的一項研究顯示：同輩壓力在14到18歲之間會急劇增加，但從18歲到30歲之間對同輩壓力的抵抗和影響是不會隨著年齡而改變的。
但當你站在不同角度去看待同輩壓力這件事時，它展現出來的影響力是完全不同的。
橫向看待同輩壓力，是動力也是阻力
同輩壓力未必都是消極的。
尤其是成人世界的同輩壓力，大多與追求「正常」有關：如何看待這個世界才是對的、什麼樣的工作才是好的、多少歲結婚是最理想的……
一些人會因為被迫追求這種「標準答案式」的人生而倍感壓力。
但從另一方面來說，這些「標準答案」至少對我們的人生起到指引作用。
當你覺得它們讓你有壓力，而內心又覺得這種壓力其實是在促進自己，那就接受這份來自同輩的壓力，去追求你們一起定義的「正常」、「成功」，也沒有什麼不好。
所以，健康的同輩壓力是一種追逐→成就的關係：找到一個值得付出的「對手」，相互用力追逐，然後逼迫自己成為更好/更靠譜/更「正常」的人。此時的同輩壓力其實是一種動力。
但有些同輩壓力會成為阻力。
比如，你想在工作中做出些成就，有人勸你：「工作嘛，能交差差不多就得了。」
你想去大城市闖闖，有人嘮叨：「你看你的同學xxx都留在了父母身邊，你跑那麼遠幹嘛？」
你不想生二胎時，有人說：「你發小就生了一兒一女，多幸福。」
這種你不認可卻又很難反抗的的同輩壓力會形成一種阻力，妨礙自己發揮出真正的潛能，而抵制這種壓力對提高自尊和追求自己想要的生活至關重要。如何抵制？
- 反思自己的核心價值觀，並基於這些價值觀思考你將來想要的東西。
- 反問自己的內心感受，做出某種選擇內心覺得合適嗎？是否忠於自己的想法和態度，並與核心價值觀一致。
- 少介意旁人的批評。如果你是按自己真實的想法行事，就要學會忽略旁人的批評和抨擊，哪怕對方是溫柔地、善意地judge你的選擇。你的選擇也許讓他們有了不安全感，所以才引起了批評，這是對方的問題，不是你要解決的問題。
- 和肯定你價值觀的人一起玩耍。「三觀」這東西會隨著時間和經歷調整、改變，當曾經合拍的人無法再次並肩同行時，要學會let him/her go.
縱向看待同輩壓力，是壓力更是聯結
MIT教授、Futureof Life Institute創始人Max Tegmark在《生命 3.0》這本書里猜測了未來人工智慧精進後這個世界可能出現的12種結局：
以及在各種結局下，人類是否存在？處在何種位置？是否幸福？
看上去人類的「幸福指數」不太高。
從更長遠的縱向視角去看待同輩壓力這件事，它不再是簡單的動力、阻力，而是在變遷的洪流里、在被替代的可能性面前，我們唯有形成更深刻的聯結，才能讓自己成長、體現出作為人的先進性。
正如日本著名出版人Matsuura Yataro說的：「今後是體現人性之力的時代。要增強作為人的力量。」
在職場上，「增強作為人的力量」具體體現在以下兩方面：
第一，在一些「小事」上下功夫。
- 經常表示感謝-Show thanks often
- 激勵團隊-Motivate your team
- 認可和表揚他人的工作-Acknowledge andaward hard work
- 以身作則-Lead by example
- 向團隊其他人學習-Learn from yourteam as much as you teach
這是Forbes Coaches Council提出的加深職場同事間聯結的S.M.A.L.L.模型。
第二，提供更有效的反饋。
作為職場人你能為別人提供的幫助、有效反饋越多，別人更願意與你建立deep bonding。
但根據Gallup調研顯示，僅有 26% 的員工認為他們所得到的反饋對於改善工作表現有助益。
維也納大學認知心理學博士、LifeLabs Learning聯合創始人LeeAnn Renninger對如何提供有效反饋給出了四個很棒的建議：
（1）用「微同意」(micro-yes)開始。
擅長給予反饋的人會以一個簡短但重要的提問開頭。比如，「你有五分鐘的時間可以聊聊上次會談的事嗎？」、「為了讓事情更趨完善，我有一些想法能跟你分享嗎？」
這個舉動功能有二：第一，讓對方知道自己即將接收到反饋，調整好大腦和心態；第二，讓對方有可以接受或拒絕的權利，感受到自主權，從而不抗拒溝通。
（2）用數據替代「模糊的說法」。
「你答應11點前給我材料，但我現在還沒收到」比「你不靠譜」的說法更證據確鑿且不冒犯人；「你可以在面試完當天給面試官寫封感謝信、過兩天再發郵件問問結果」比「你該更積極一些」要有針對性。
用詞越模糊、寬泛，對方越不知道該如何做才能符合需求。
（3）陳述所造成的影響。
「沒有收到你的材料，我無法開展接下來的工作」、「因為你之前給我的那些補充建議，這份方案才能做成功。」「陳述影響」不僅是講清楚事情的邏輯、發展，更重要的是這種形成「影響」能加深當事人之間的聯結。
（4）以提問結束反饋。
擅長給反饋的人會用一個問題包裝反饋訊息。比如「你對這件事看法如何？」、「我認為我們可以這麼做，你有什麼想法嗎？」這種做法鼓勵對方投入共同解決問題的情境，而非單方面服從。
Ron Hall和Denver Moore在《世界上的另一個你》(Same Kind of Different as Me)這本書里寫道：
「事實是，無論我們是富是窮，或是介於中間，這個世界都不是我們最後的安息之地。所以就某方面來看，我們大家都是流浪的人——就只是一步步走回家。」正因如此，相互聯結、攙扶才尤為重要。
文章來源於LinkedIn ，作者思小妞。本號只作公益性分享，版權歸原作者所有，如有侵權，請聯繫我們刪除。