撰文/藍科技
智慧零售的根本不是網際網路，而是實體店。
有人說疫情重構實體經濟，這種說法並不完全正確。與其說重構不如說藉助網際網路賦能實體店，這更適合當下實體店的生存狀態。
零售業態一定不會消亡，但傳統零售店的商業模式正在消亡。用什麼才能激活零售店？用什麼才能讓零售店煥發第二春？
蘇寧模式成為行業標準答案——零售店打出一套「組合拳」。「蘇寧小店+蘇寧菜場+家樂福」的零售組合，成為復盤實體店的關鍵。同樣還是過去實體店的業態模式，但不能老調重彈，這種組合方式涵蓋了由點到線，由線到面，通過新基建賦能下沉，解決用戶的矛盾和痛點。通過三維立體方式，呈現給用戶一個可上網（網購）、可到店（蘇寧小店）、可下沉（家樂福）的購物渠道。
縱觀蘇寧零售店的模式，有幾個顯著的特點：
一是蘇寧小店發揮大作用，拓寬服務邊界和增加營收能力。蘇寧小店如同毛細血管，雖然規模小，但有大作用。蘇寧小店，是蘇寧打入下沉社區市場的新基建。在全場景零售戰略布局中，蘇寧小店的點位布局恰好可以發揮其毛細血管的作用，打通從線上到線下的最後一公里乃至100米。
蘇寧小寧不僅僅是便利店，而是涵蓋為百姓提供多元服務的生態圈，是蘇寧小店可以實現多項業務的前置銷售。比如為用戶提供家電維修、快遞代收發、金融理財、房產置業、體育賽事等系列多元服務。這種差異化服務體現出蘇寧小店與眾不同之處，同時進一步拓寬蘇寧小店的業務邊界和營銷收能力。
二是蘇寧小店從等用戶到找用戶，聯手蘇寧菜場放大增量用戶。蘇寧小店和其他便利店等客上門不同，通過蘇寧小店APP，蘇寧易購APP及蘇寧拼購、蘇小團等線上營銷工具多者聯動，藉助網際網路工具，由過去的等客變為找客，其根本是服務意識的改變激活零售店。
蘇寧小店和蘇寧菜場依託社區中心，形成「1小時達+半日達+預售自提」的模式，蘇寧菜場在蘇寧小店、家樂福等構建的密集社區觸達網絡基礎上，靈活調配訂單和履約，使得消費者可以實現「最近」距離取貨。
蘇寧菜場在二月獲得了環比7倍的銷售增長，單店最高增長超過了10倍，用戶復購率達到了61%，APP內下單占比近六成。這些增量用戶毫無疑問增加了蘇寧營收能力。另一層含義則是，傳統的零售業態多是服務存量客戶，而零售店組合的另一種意義是吸引增量用戶，挖掘存量用戶的需求。
三是打通會員體系，保證會員權益最大化。蘇寧小店+蘇寧易購+家樂福之間的會員體系全部打通，只要是蘇寧會員完全可以享受會員應有的服務。「隨時會員」是給用戶提供全場景服務的業態模式。比如，通過隨時會員模式，形成多元化場景業態的貫通、數據打通，實現蘇寧全系服務的一小時本地化輸出；另一方面，隨時會員也打破了傳統標準化的會員制模式，無論在哪一種情況下，都可以讓會員的權益最大化。
四是精細化運營，通過反向定製（C2M）提高零售店運營效率。蘇寧打出的這套組合拳是零售店精細化運營的具體體現。基於社區和社群，蘇寧小店精細化運營私域流量，線上藉助APP和小程序等，實現精準人群的精細化運營，這實現C2M最好的路徑。
零售業發展至今已經進入定製化時代，尤其是針對精準人群的生態鏈群，定製需求更加明顯。蘇寧零售店組合拳在拉動消費者的同時，更深入了解用戶的消費偏好，這是與傳統零售店最大的區別，也是最有價值的業態模式。
日本有數萬家百年以上的企業，甚至有存活幾百年以上的企業。這些企業有的是家庭作坊式的小店，已經延續了上百甚至幾百年。他們的服務理念是小店發揮大作用，在保證存量用戶不分流的情況下，通過服務吸引增量用戶，這是日本百年企業的生存秘訣之一。
蘇寧零售店組合正在釋放著這種能量，做到老調不重彈、業態不變但模式變。
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