9月17日，第五屆人單合一模式引領論壇在青島開幕。本屆論壇由海爾集團和加里•哈默管理實驗室（MLab）聯合主辦，以「體驗疊代 價值循環」為主題，吸引了全球數百位專家、學者、企業家共同探討物聯網時代的管理變革之道。
每一屆的「人單合一模式引領論壇」，都聚焦在解答企業困惑，分享管理創新和實踐成果上，也被稱為全球管理學界的「達沃斯」。
今年的論壇尤其精彩，埃德蒙·費爾普斯、加里·哈默、丹娜·佐哈爾等全球專家都進行了相關演講，海爾集團董事局主席、執行長張瑞敏先生也分享了關於第四次工業革命時代的最新管理探索與思考。
以下是論壇嘉賓的分享，以及張瑞敏演講中極具啟發的22句話。
編 輯：允允
來 源：正和島
01、最新重磅內容，人單合一模式引領論壇乾貨集錦
埃德蒙·費爾普斯：
釋放員工的潛力，
就是要賦能員工精神層面的回報
01.
符合生產加貿易這一古典經濟模型的某些國家有幸見證了「創新經濟」的崛起。我在《活力》一書中寫道：「其核心在於一個『巨大的想像空間』——一個構思、創造、營銷乃至採納新事物的空間。」
02.
許多從事想像和創造類工作的人在享受精神滿足的同時也能產生一種非凡的榮譽感：能夠投身某項事業，迎接挑戰，表達自我，實現個人成長。
03.
海爾集團的人單合一模式找到了突破口，任何人都可以憑藉有競爭力的預案，競爭上崗，員工不再是被動執行者，而是擁有三權的創業者和動態合伙人。
加里·哈默：
集體智慧大於個體，
也是企業未來破局的方向
01.
我們要如何建立一個扁平化、互聯性、快捷型的組織，如何避免出現層級化、筒倉型、緩慢性的組織，對世界各地的大多數組織來說，這都是一個重大的挑戰。總體來看，世界各地的領導者們仍然大大低估了集體智慧、自組織的力量。
02.
科層制組織的反應速度是相當緩慢的，在六七層級的企業中，一旦出現問題需要很長時間才能吸引到領導稀缺的注意力。領導從感知到變化，再到做出決定和響應，這之間有很長的滯後期，這就是為什麼大公司幾乎總是被未來所拋棄。
03.
從本質上講海爾正在建立一個組織，它是流動的，可以簡單地移動、適應和重新調整。沒有傳統科層制系統的條條框框，這背後的設計目標相當簡單，但卻非常強大。
張瑞敏:
一、繼續做「恐龍」，只會被淘汰
01.
第四次工業革命引進來了，對全世界都是一個非常大的挑戰，在這個挑戰當中，你要麼自我進化，與時代共生存，要麼你就自我僵化，被時代所淘汰。
02.
要建立一個體系，最大的難度在於改變觀念，就是把你原來傳統的思維去掉。
03.
生態品牌體系總結起來就是「三自」和「三新」：「三自」——自主人、自組織、自循環；「三新」——新模式、新生態、新範式。「三自」從「自主人」開始。所有的員工從原來企業中的被動執行者變成自主人。變成了自主人，才可能到第二個「自」——自組織。有了自主人這一基礎才能變成自組織。自組織顛覆了科層制。所有的小微、鏈群的基礎是自主人。實現自組織再進入第三個「自」——自循環、生態價值的自循環。原來企業創造的是產品價值，把產品賣出去後交易完成了，沒有「自」循環。但是生態品牌提供的是一個場景，一直不斷自循環。「三自」對應「三新」。第一個「新」是新模式，以人單合一為基礎的新模式。第二個「新」是新生態，以鏈群合約為基礎的新生態，第三個「新」是新範式，是以生態品牌為基礎的新範式。生態品牌的創造是一個非常龐大的體系，且「三自」和「三新」不是靜止的、而是無窮循環的。
04.
真正的思維不是人云亦云，不是跟著經典模式做，而是要反思自己，哪怕自己過去曾經成功，今天也不能路徑依賴，也不能照著昨天的路走，而是要反思自己所做的這一切，和時代有哪些不相符的地方。
05.
「人單合一」最重要的是把自然人、經濟人，變成自主人。這不是一個有圍牆的花園，而是變成一個熱帶雨林，所有的人在這裡面都可以發展。
06.
在企業裡面，所有的CEO都有這三個權：決策權、用人權、分配權，而員工沒有。其實所有的員工，在工業時代以前本來就是一個自主人，工業革命之後為了大規模製造，把所有的權力收上來，你只是一個被執行者，只是一個工具。所以現在要把三權再歸還回去，員工才有可能成為自主人。
07.
在自然界中，恐龍滅絕後才有了哺乳動物爆炸性增長，為什麼？因為沒有天敵了，食物充足了。企業裡面權力都在CEO手裡，那CEO就是這個企業的「恐龍」，這個恐龍應該消失，所有人才能發展起來，活力也才可能釋放出來。
08.
GEA的CEO凱文·諾蘭說，原來GE在全世界最著名的是六西格瑪，它是一種操作書，是一種說明書，但人單合一是一種哲學。
09.
人的價值最大化，這是一個是永恆的目標。
10.
為什麼一些企業仍然在用科層制？因為它可以提高了生產效率，但這裡有一個非常大的問題，人的創新精神沒有辦法顧及，只能夠放棄。
11.
沒有科層制，員工圍繞什麼轉？圍繞著用戶轉。我發現市場用戶需求，我們融合在一起，你馬上來創造，創造之後馬上看用戶體驗好不好，好就繼續創造，不好就馬上改正，這就是零距離，既是創造性的破壞也是創造性的成果。
二、傳統企業倒閉了都找不到原因，
生態企業是一場「無限遊戲」
12.
鏈群合約的體系和中國的傳統文化以及西方現在的量子管理完全是一脈相承的。中國的傳統哲學體現為八個字，「整體關聯、動態平衡」，這也是群經之首《易經》所體現的。
13.
陰陽五行圖中木、火、土、金、水是相鄰相生、相間相剋的，物質間互相依賴。水生木，木生火，但水又滅火。這就好比企業，在市場中成為第一是因為有競爭者也有共創者，不能自認為自己是老大，其實只是生態當中的一部分而已。
14.
現在製造業企業倒閉主要因為兩點，庫存和應收。但到倒台那一天，想查一下造成庫存和應收的責任人是誰，卻查不出來。因為企業裡面各個部門是分割的，研發說自己研發很好，賣不出去跟自己沒有關係。製造說我製造很好，沒有銷售出去。銷售的說運輸沒有及時運到。總而言之，大家都可以找理由說不是自己的責任。
15.
鏈群合約是無邊界的自組織，體現了生態的三要素——共治、共創、共享。共治為共創，共創產生價值後共享，再吸引更多更優秀的人才參與共治，形成了這樣一個循環。在這個過程當中，沒有人指揮，就是自我指揮。
16.
海爾的人單合一自組織實現了真正的功能感知，就像水母一樣。水母的出現比恐龍還要早，水母沒有大腦，沒有中樞神經，但它下面一個觸爪碰到獵物，其他的觸爪自動把獵物包起來，把它吃掉，水母繁衍生存到今天，並不是靠先進大腦和神經系統。
17.
我們現在做的就是無限的遊戲，就是三個詞，自湧現，自裂變，自進化。自湧現就是從0到1，原來沒有的我創造出來；自裂變就是從1到N，像陽台場景，有一個陽台場景，有多個裂變出來；自進化，就是從N到無窮大，像無限的遊戲一樣，一直進化到我成為這個生態領導者。
三、讓每一個人，都成為自己的CEO
18.
羅納德·德沃金在《民主是可能的嗎》這本書裡面寫到，「人類尊嚴的兩個原則：一個是內在價值原則，另一個是個人責任原則」。也就是每個人都有其內在價值可以發揮，而且，另外，每個人也有責任把價值發揮出來。但在企業里中是否能意識到這點，或者即便意識到，能不能創造這樣的機會？
19.
物聯網時代，單個產品可能不值錢了，但場景值錢；單個行業不要想成行業老大，所有行業都會融合起來。所以說產品會被場景替代，行業將被生態「復」蓋。這裡用了一個別字「復」，想表達的是「往復」，也就是不斷變化、循環的意思。
20.
第三次工業革命全要素生產力只有第二次工業革命的三分之一。因為今天沒有前兩次工業革命那麼多新發明，所以現在全要素勞動生產力不高。現在，進入第四次工業革命是個機會，通過網器組合，創造出新場景。
21.
第四次工業革命正在顛覆所有國家幾乎所有的行業。所有的行業都要在第四次工業革命當中自我顛覆，否則就要被顛覆。
22.
所以蘇格拉底最後得出一個結論，就是之所以他被認為有智慧，是因為他「自知自己無知」。蘇格拉底從來沒有想要提出什麼新的思想，而是要成為新思想的助產士，幫助別人產出新思想。
所以，今天所講的這一切，就是要讓每個人把自己的潛在能力都發揮出來，實現德魯克所說的，讓每個人成為自己的CEO。
02、媒體評述：「人單合一」是中國管理界勇敢的探索
每年一度的「人單合一」大會，都是管理學界的一次「思想春晚」。今年的大會尤其精彩，堪稱一次對「人單合一」模式的大討論和對「生態品牌」的一次驗證。
2018年5月，繼產品品牌、平台品牌之後，海爾首次提出「生態品牌」的概念。「生態品牌」的目標是讓生態系統中的每個攸關方都能以用戶需求、用戶體驗為同一目標進行價值創造，並且能夠從中實現自我價值。
實際上，這是張瑞敏先生「人單合一」模式的進一步實踐落地。
對於其中的辯證關係，張瑞敏先生認為「人單合一是生態品牌的底層邏輯，生態品牌是人單合一的外在表現」。
此話何解？
先說「人單合一」。
站在管理的視角上看，企業是一個利益共同體，而每一個人也都追求「個人利益最大化」，管理最大的挑戰是——讓無數人的個人利益成為組織共同的目標。
這一邏輯看似簡單，實際上最難平衡。
大企業病的本質，也就是管理大於經營，各級的科層讓企業的創造力消耗在了內卷和博弈之中。
在中國文化中，「利者，義之和也。」中國文化中的「利」是調和與平衡每個關係人的需要，不僅滿足自己的利益，也設法滿足其他人的利益，達到落實「義」的境界。
從這個角度上講，海爾「人單合一」模式，就是一種整合人性哲學與西方互利共贏理念，從而達到人性與自然平衡，並超越各個關係人的利益的一種「高維模式」。
在張瑞敏的思想中，管理應該是「無領導」的。在全世界有很多利益共同體，全世界任何一個地方都有可能幫你創造客戶，怎麼去把這些力量都整合起來，怎麼去協同，怎麼去創造。這才是企業應該思考的管理本質。
張瑞敏先生認為：「如果您能讓企業的每一個人都成為自己的CEO，企業管理中的諸多難題就迎刃而解了」。
也是基於這種思考和探討，海爾在2000年就開始了「零庫存」「分散性組織」的實踐探索。
也就是說，這條路的本質是「讓員工不要和公司博弈，不要上有政策下有對策，而是他自己和市場博弈。」
「人單合一」的最高境界就是張瑞敏說的去KPI化，「人人都是CEO」，一切由市場規律說了算。
在這種模式下，「生態品牌」是一種必然路徑。單一的品牌再大，也大不過市場，巨無霸無法滿足被細分過的差異化市場。
單一品牌能夠成為第一，但卻不能夠生生不息地永續存在。
正如詹姆斯·卡斯說的，世界上有兩種遊戲，一種是有限遊戲，一種是無限遊戲。
現在的企業，要成為帝國，要成為第一，這就是以取勝為目的，這是有限的。而無限的遊戲，以延續遊戲為目的。那就要提供用戶的最佳個性化體驗，永遠沒有盡頭，才能夠一直延續。這就相當於一個熱帶雨林，自己產生新的物種，無法重複，也很難模仿。
在這種邏輯下，「生態品牌」就成為了一種「必然」。沒有生態品牌，就無法建立屬於自己的熱帶雨林。
這是「人單合一」與「生態品牌」的辯證統一。
站在中國本土管理的角度看，海爾的「人單合一」探索，還具有更高層次的意義。
在國際管理會議上，當人們說「人單合一」這個詞時，就像說「功夫」或者「豆腐」一樣，沒有什麼翻譯。
這是中國管理的一次巨大進步。
百年科學管理，美國有福特製、有德魯克等管理大師，日本有豐田制、有阿米巴等管理思維，而中國在當下的大時代，也需要有自己的管理探索和思考。
張瑞敏先生在這條路上進行了持續的探索。
美國賓夕法尼亞大學沃頓商學院講師韓煦博士認為，海爾的組織變革是當下中國製造業企業中最勇敢，同時也最有趣的社會實驗。
其勇敢之處，在於選擇了一條願景光明卻無先例可循的道路，每一步的前行和探索都將開啟理論和實踐的先河；其有趣之處在於，張瑞敏先生對組織模式的追問始於馬克斯·韋伯，而終於德魯克和熊彼特，與管理學研究對組織官僚制和個人創新精神之矛盾的思考相映成趣，相得益彰。
這也是中國管理學思想第一次走入「無人區」的思考。正如詹姆斯·F·穆爾所說，海爾的理念在其他地方都沒有發現，在這樣的生態體系當中，讓每個人能夠進行自己的貢獻。也如同丹娜·佐哈爾的判斷，海爾應該成為未來管理模式的典範和原型。
管理大師德魯克有一句名言：「動盪時代最大的危險不是動盪，而是延續過去的邏輯。」
今天，時代的快速變化，對組織管理提出了新的要求。海爾在這方面的探索，無疑為後來者積累了寶貴的經驗。
「高山仰止，景行行止。雖不能至，然心嚮往之。」
當下，許多企業正深受「轉型焦慮」之苦，海爾的「人單合一」模式，人人都是CEO，可謂是企業管理界在迷霧之途中的一盞「航向燈」。
更重要的是，張瑞敏和他的「人單合一」思想，告訴我們一個簡單但極具力量的道理——「企業轉型」的本質是「人的轉型」。
「企業即人，管理即借力」，張瑞敏的思考和實踐，不僅僅是「一家之言的小乘管理」，更代表中國管理界，站在了時代前沿。