廠家做生意是逆水行舟，不進則退，所以一直保持前進前進再前進。每年都要業績增長，並且還會在新品類、新行業、新投資，乃至資本層面各種拓展。
這廠家要發展，接下來得要經銷商做對應的承接才是，不僅僅是打款進貨，還得要鋪市、要推廣、要做動銷，還得要完成廠家提出的遞增率要求。問題是，所有的經銷商都能匹配的上嗎？
廠家熱衷於各種發展和新拓展，一方面是出於自身發展的需求，還有一方面，在態度層面是樂觀的，有自信的，例如基於行業的了解和把控、深入的市場調研、行業資源和新技術的整合、各類消費者的測試等等。總而言之，有戰略高度、有資源、有競爭優勢、有人力資源和系統作為支撐，所以廠家覺得是能做起來的，並且認為只要經銷商聽話配合，廠商雙方就能實現共同整合、齊頭並進、共享利益。
戰略想像都是美好的，事實卻不是那麼美好。在快消品行業，新產品的成活率不到一成，高端新產品的成活率很低，跨領域的新產品成活率更低！結果是廠家賠錢，經銷商也跟著吃瓜落，各種退換貨和占壓資金就夠經銷商喝一壺的了，還不算耗費的人力資源和老闆的精力，老闆的頭髮為此還得多掉幾根。甚至還會出現新品推廣不但不成功，反而影響了原有成熟產品的銷售業績。
為什麼會這樣？根子往往出在廠家自身過於主觀化：
1．對經銷商的了解過於簡單
只是把經銷商定位成銷售工具，而不是從一個獨立的經營體來看待經銷商。也就是說，只關心經銷商今年能幫我廠家做多少銷售額，至於經銷商自身的發展導向、整體運營、客戶管理、產品結構、成本控制、執行力打造、經營風險等等，統統不關我的事。當然了，這也沒指望廠家能幫經銷商解決全面經營和發展問題，至少，廠家得要了解吧。廠家的業務人員拜訪經銷商的時候，得要結合經銷商的自身實際情況來溝通銷售推進吧，總不能把廠家領導的業績增長要求直接轉述給經銷商吧。
2．對經銷商的配合度出現誤判
廠家高層看到經銷商的時候，這經銷商都是客客氣氣的，甚至還有些羞怯，有些大廠家的基層業務員，在經銷商老闆面前都能當大爺。所以，廠家普遍有把經銷商當成下級單位的心態，覺得這經銷商的配合度一點問題也沒有，聽話，干就是了。
但是，經銷商老闆的配合度，只是經銷商老闆個人的配合度，並不能代表經銷商業務團隊的配合度，也不能代表經銷商下游零售商的配合度。大多數經銷商在業務團隊的管理和執行方面，是存在相當大問題的，雖然是老闆，但並不能有效的指揮業務團隊，至於下遊客戶，那就更別說了。有些經銷商做了十幾年，連客戶的準確數量和詳細客戶檔案都沒建立起來。
接下篇：廠家的多品類發展與經銷商的匹配度——下