01、為什麼管理需要回歸到「人」
管理回歸到「人」，這是一個看似簡單，卻爭論了半個多世紀的命題。
企業里以前經常問到的，你是做業務的還是做管理的？就像我們對MBA教育的質疑，為何培養的是專業管理人才，而不是人才？
所有這些質疑與批判引導著我們逐步進行組織變革。直到「豐田主義」的出現，人們以為簡單地賦予一線員工更多的能動性會帶來更有效的生產模式。
事實上，正如張瑞敏所言，日本企業的高效生產是建立在長官意識之上的。一旦上級的判斷失誤，所有關於執行層面的高效都會成為把企業推向深淵的黑手。
張瑞敏的思考顯然更具哲學高度，因為他一直信奉康德的「人即目的」。
傳統管理架構中，研發人員不懂市場，市場人員不懂研發，管理人員看不清市場更不懂研發，最後帶來的就是扯皮與機會的喪失。
我們不妨看一個與企業無關的案例。
2010年世界盃冠軍西班牙足球隊的崛起，被很多人認為不僅僅是球員個人能力的出眾，更在於在球隊結構上做出了顛覆性革命。
在那屆世界盃上，西班牙令人震驚地排出了「無鋒隊形」，也就是把傳統的「前鋒」職能取消，由中前場球員形成一個不斷高速運轉的閉環體，每一個人都能策動進攻，每一個人都能在一瞬間擔當進球者，每一個人都可以迅速回撤成為攔截者。
沒有了現代足球的中場「大腦」論和「中鋒」論，以個人能力和整體配合為依託，打出了超現代足球的味道，每一個球員都是指揮官，每一個球員都是前鋒。
這種來自足球領域的戰術試驗暗合了未來組織變革的方向，也正是張瑞敏在努力實踐的。
把傳統的「在冊員工」變成「在線員工」，進而變成「創業者」，組織中那些集中行使職能的部門被打散，由員工自己來配置，甚至引入外部資源。讓海爾變成一張可以跟著用戶不斷延展的網絡。
我們看到在海爾內部一些比較好的樣板經營體已經有了這樣的感覺。它們通過不斷和用戶、利益攸關方的交互來達到「引領」的目標。
職位的高低甚至是專業水平的高低都不能成為衡量一個員工能力大小的標準，傳統的考核標準發生了逆轉，市場才是唯一的裁判。
你若是一位具有CEO精神的海爾員工，你就會得到更多的回報。
每個人都是CEO，不但超越了陳舊的職能與專業管理之間的博弈，更是通過釋放人的能力，達到了組織扁平化的目的。
02、所謂「人單合一」到底是什麼？
在2008年開始的全球性金融危機中，以華爾街為代表的代理人模式的弊端被瞬間暴露且放大，被很多學者認為是資本主義模式行將末路的體現。
這種經典的「僕人」（金融代理商）凌駕於「主人」（投資者）之上的交易模式終將面臨巨大的考驗。
瑞士的一項科學研究發現，金融收益至上的銀行文化會助長貪婪和不誠實，並使銀行家作弊的可能性增大。
張瑞敏對此看得很清楚，他早就指出代理人模式最後惠及的只能是企業中的一部分人，「這不符合網際網路時代的要求」。
帳目可以造假，最後傷害的是公眾和企業中的員工。曾經被認為擁有全球領先管理模式的安然公司的轟然倒塌就是最好的例證。
目前最流行的改造模式就是「全員持股」，無論是貝佐斯（Jeff Bezos）領導的亞馬遜還是任正非領導的華為，都被認為是全員持股的典範。
但是這並非解決代理人模式的根本之道。
員工個人的收益直接和股票表現掛鈎，而股票的表現並非是個人能力的最直接體現。
是否存在一種既能讓員工直接享受因為卓越的能力而帶來的物質回報，還可以充分調動其全部潛力的兩全之法呢？
張瑞敏長久以來在海爾推行的「人單合一」無疑具備了這樣的立足點。
「人」是指具有創業精神的員工
「單」是指核心用戶
這一模式的核心就是把企業最關鍵的兩個要素—用戶和員工，進行出色的融合，在這種生態圈下實現共贏。
而「人單合一」背後的「人單酬」、員工大數據都是很妙的支撐手段。
所謂人單酬，指的是每個人的薪酬和他的單結合到一起，代替過去企業常見的職務酬或者是承包獎，強調企業中的人創造用戶的價值。員工創造的用戶價值最終決定員工的薪酬，而且是動態的。
所謂員工大數據，是讓海爾的員工成為數據的使用者，促進員工的自主決策。
以前的企業決策往往是，開發一個數據倉，一個層層抽取的信息平台，讓領導看到最裡層的信息環節。這個當然是重要的。
但是，如果這樣做僅僅是讓頂層管理者利用這些信息替下邊的經營單元做出決策，下發指令讓其去執行，這個指令、這個決策不一定會是最合適的，管理者不一定能比最底層、最了解市場的員工做出更加高明的決策。
所以，應該把控制員工變成鼓勵員工去創新，充分信任員工能夠自我做好決策，能夠自主做好產品創新、營銷創新和生產流程創新。
張瑞敏提到，要把企業變成員工自己的，第一步便是通過「人單合一」的雙贏模式，把員工的內在驅動力牽引出來，利用自組織的原理，讓CEO自行浮現。這也是平台組織的終極使命。
這就像德魯克說的，在明日的信息型組織，人們絕大部分必須自我控制。
讓每個人成為自己的CEO，海爾把這句話作為企業的目標。
03、張瑞敏的遠大抱負，率先打造出網際網路時代的管理模式
2013年8月，美國管理學會舉行第73屆年會，邀請張瑞敏做主題演講。
演講之前，哈佛商學院常務副院長潘夏琳教授跟他郵件溝通，說這次會議的主題討論非常宏觀—「質疑中的資本主義」，是非常大的題目。
但是海爾把德魯克的「讓每個人成為自己的CEO」作為座右銘，這就是質疑中的資本主義要解決所有難題的一劑良藥。
網際網路時代，組織扁平化最後的目的，就是把每個人的能力都充分發揮出來。
張瑞敏和美國沃頓商學院的馬歇爾·邁耶教授談人單合一雙贏模式的時候，邁耶提問說，海爾的做法不錯，但如果拿到美國去，美國的企業家會接受嗎？
張瑞敏的回答是：
「美國企業用的是委託-代理激勵契約，委託人是股東，代理人是職業經理人。委託人給代理人期權，代理人給委託人拿回利潤，只有拿出利潤期權才能變現。這固然不錯，但它只是一部分人的企業，而且華爾街的有些醜聞也正是因為這樣才造成的，拿不出利潤就可能造假，利潤上去了，股票才能變現。」
由此，他堅信海爾的模式更符合網際網路時代的要求，因為它打造的是全員的企業，每個人都要為用戶創造價值。
做平台的搭建者，不僅需要智慧，更需要胸懷和勇氣。
也許「人單合一」在構思之初並沒有要顛覆資本主義皇冠上的明珠—華爾街模式的雄心，但是在不斷的實踐中，其的確為全球未來的企業治理模式開闢了新的視野。
張瑞敏把組織的架構（平台）、管理的本質（人）和網際網路時代的人企關係（人單合一）三點連成一線，其時代意義不言而喻。
目前所有的管理都是基於傳統的經濟模式，而這個模式最大的問題就是建立在分工理論上。
到了網際網路時代，張瑞敏認為，不再是分工，而是變成合工，合工理論要求改變原來所有的管理模式，而這個管理模式在世界上還沒有出現。
張瑞敏抱負遠大，要率先打造出一個網際網路時代的管理模式。