釋放人的潛能，創造更大社會價值

2021年12月16日，HeRo第七屆未來人才管理論壇在武漢舉辦，華為前人力資源副總裁，深圳基業長青諮詢公司首席顧問，《老吳才經》專欄創始人吳建國先生受邀參加，並以《重新定義人才管理》為題發表演講。

吳建國認為，在過去十餘年的管理諮詢實踐中，組織進化和變革成為企業的主旋律，唯一不變的就是「不斷釋放人的潛能，創造更大社會價值」的長期方向。

一、重新定義人才，關注高成長性

巨變時代，「高成長性」正在成為人才的第一要素。

之前，我在網上無意間看到一則新聞：一個32歲的程式設計師，專業技能很棒，卻找不到滿意的工作，因為職位和待遇都很難匹配。企業往往會選擇以低幾倍的薪資招聘更加年輕的人，基本上可以解決同樣的問題。

巨變時代，經驗性知識，已經變成了一種「負資本」。經驗豐富的人，很容易陷入固有的思維定勢，以過去的經驗指導未來，無法跟上環境和企業快速而持續的變化。

所以，我們在幫助客戶選人的時候，會先看這個人是否具備高成長性，主要從自我認知力、實踐學習力和開放學習力三大維度出發，預測候選人3-5年後的成長狀況。

1、自我認知力

即候選人是否知道自己的核心優勢和關鍵不足是什麼，這是人不斷適應新環境，在變化時代不斷成長的首要條件。我發現任正非先生，以及很多卓越的人才，對於自己的優勢和不足都有非常清晰的認知。任正非的商業洞察力和人性理解力超強，但運營管理和細節把握就是他的弱項。由此確定的成長策略就是發揮自己的優勢，並尋找其他專業人才來彌補自己的不足。

2、實踐學習力

我們發現優秀的人習慣於通過做事情提煉出相關方法論以及背後的邏輯和規則，從而在復盤反饋中加速成長。在我看來，華為的人力資源管理水平很高，這和任正非從實踐中提煉出來的三大原則緊密相關：

一是人力資本增值的目標，優先於財務資本增值的目標。通過人才密度和人才厚度的持續提升，以及物質激勵與精神激勵的並舉，加速企業的人力資本增值；

二是金無足赤、人無完人，優點突出的人缺點也同樣突出。也就是千萬不要挑完人，而是要知人善任，把合適的人放到合適的崗位，充分發揮人才的優勢；

三是戰場磨礪、大浪淘沙，持續提高組織的人崗匹配度。關鍵人才不是考出來和面試出來的，最重要的是通過戰場的實幹來檢驗。

企業人力資源管理能做到這三點就已經非常厲害了。

3、開放學習力

網絡化時代，不能僅僅通過閉門式學習，如讀書、聽課來提升自己，保持開放心態，願意通過各種渠道聽取不同意見，是打破認知邊界的重要手段。

下表提供了一個高成長人才的簡單判定方法，大伙兒可以嘗試著對內外部人才進行一下分級評價判斷。

如果你發現一個人屬於「三高」人才，也就是具有「高自我認知力，高實踐學習力和高開放學習力」,一定要加大投入，給他更多的實踐和成長機會。實踐下來，至少需要具備高自我認知力，以及中等實踐學習力和中等開放學習力，才值得企業重點選擇並對其成長實施高投入。這裡，年齡高低並不是關鍵，成長性才是關鍵。任正非已經77歲了，但他依然在成長。

二、重新定義組織，釋放人的潛能

說完對人才的認知，再來說說對組織的認知。組織正朝著二個方向進化:液態型組織和模塊化平台型組織。像美國海豹突擊隊，就屬於典型的液態化組織，強調小團隊的創造力和綜合作戰能力。

很多2C的公司，包括遊戲公司就是液態型組織。而一些2B的企業比如華為，更強調平台的價值，用強大的中後台來支撐小前端，前端的可複製變得很重要。其實，這二種組織都屬於網絡化的平台型組織，區別在於側重點的不同。它們都是由創業期的職能型組織進化而來，未來也都會繼續朝著「以人為中心」的自組織方向發展。

網絡型組織的形成，讓人才管理模式發生了巨大變化：

變化1：靜態崗位變成動態角色，讓能力管理價值凸顯

二十年前有一套工具叫崗位價值評估，大夥最熟知的就是IPE和三要素。但過去三、五年間，這套方法已經不再適用，因為崗位變化太快了，崗位本身是角色的組合體，一個人是N個角色的動態組合，崗位價值評估將被能力評估所取代。

很多網際網路大廠在做P和M通道，M通道就是管理通道，P通道需要根據能力需要的差異進行細分。比如數據工程師或者算法工程師需要數學邏輯能力，產品經理則需要有很強的用戶價值體驗能力。

變化2：網絡化目標管理模式，讓參與式管理成為常態

以前強調自上而下的目標管理，現在則是網絡化的目標管理，集權式的命令決策變成了參與式管理和分布式決策。

我在華為工作時把「參與」分為幾種：第一是弱參與，即知曉，要讓所有的參與者信息共享；第二是中參與，也就是更多的人會參與決策過程，哪怕是前線的基層員工也要儘可能的參與部分決策；第三是重參與，也就是讓一線來決策，管理層來質詢並審核確認。

舉一個我們公司的例子，過去是一群60後和70後的合伙人來負責招聘，但我們要招聘的是90後，我們這群「老八路」很長時間都沒有招到合適人。後來我們決定用80、90後的人員來負責招聘，合伙人只負責專業輔導和審核把關，結果公司的招聘效率提高了5倍，因為年輕人比我們老傢伙更懂年輕人。

變化3：組織邊界弱化，讓人才從「為我所有」到「為我所用」

任何一家公司的發展，都不能僅僅依靠內部員工，還必須依靠強大的生態合作夥伴的支持。華為之所以能取得今天的成就，離不開千萬家合作夥伴的支持和幫助。還有一點也很重要，就是要建立「強人脈網絡」，我們每一個人都有很多微信圈裡的弱人脈，但是你能不能說出5到10個強人脈呢？這些人是一些不同領域的高段位選手，你可以與他們互相學習、互相討論，快速擴展自己的認知邊界並學到最新技能。

歸納：構建加速人力資本增值的網絡系統

巨變時代，個體和組織的成長速度，決定了自身的生存能力。構建一個動態最優的人力資本增值的網絡，利用網絡效應實現人力資本的指數級增值，是個人和組織長期發展的第一性原理。

採取關鍵行動

作為一個HR從業者，我們必須告別傳統的八大模塊體系建設思路，面對快速變化的環境，聚焦解決制約業務發展的組織難題，這是最重要的。你是否知道公司業務對組織能力提出的需求？是否知道什麼樣的解決方案是最合適的？方案的實施效果可以得到驗證嗎？只有形成「需求分析-解決方案-有效實施」三位一體的閉環，才能幫助企業快速提升組織力。

1、需求分析要點：組織力的「1+3方向盤」模型

我們認為組織的需求分析可以參考「1+3」模型。「1」是要以「企業文化&領導力」為組織力提升的發動機，企業文化是領導力之魂，而文化落地首先看管理層是否踐行，因此必須要將兩個方面融為一體。「3」指的是組織運轉、人才能力和人才動力。其中組織運轉要解決決策效率和執行效率兩大問題；人才能力既要解決人崗匹配問題，還要解決人才梯隊（人才厚度）問題；而人才動力機制，主要包括目標導向的物質激勵和精神激勵。

2、解決方案要點：三位一體，指數級提升人力資本RO

聚焦人才的管理，解決方案究竟是什麼呢？

首先，大家知道中國企業選人的平均準確率是30%，但是卓越企業可以達到80%，我們有2-3個階段的提升空間，特別是第一階段從30%到50%，大概需要1-2年時間，之後通過長期持續努力，達到卓越級水平。第二是人才成長速度，華為的人才成長速度是業內的3倍。第三就是人才驅動，卓越企業的大部分員工都自帶內驅力。三管齊下，人才管理水平可以取得指數級增長，從而匹配業務發展的需要。當然，說到容易做到很難，人的潛能巨大，還有待大家一起去開發。

以下是我們多年總結出來的，戰略與業務導向的人力資源建設規劃框架，供大夥參考借鑑。

3、實施見效要點：明確CEO/管理層/CPO在組織力建設上的責任

最後是實施要有效果，不僅需要外力的支持，更需要內力的強大，而內力要發揮作用，必須實現CEO、管理層和CPO（首席人才官）的「三足鼎立」。

CEO的三項關鍵職責：組織管理層明確目標和方向，指導&監督管理層執行落實，考核評價管理層的落實情況。

管理層的二項關鍵職責：基於自身業務特點確定具體方案，按照組織能力建設計劃有效執行。

CPO的三項關鍵職責：組織制定組織能力建設方案，持續賦能管理層提升領導力，幫助管理層解決實施中的關鍵問題。

對於絕大多數企業而言，目前這「三足」還沒有做到「鼎立」，無法真正支撐起組織力的持續升級，這是中國企業現階段的最大痛苦，也是我們長期奮鬥的目標。期待與大夥長期探討組織能力主題，一起讓我們的企業組織變得更加美好。

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