台灣有這樣一家企業，它裝置一流、產品一流、成本一流、管理一流，創造了台灣企業的奇蹟，它就是台塑。他的創始人叫王永慶，是曾經的「台灣首富」。十幾年前，原國務院國資委主任李榮融就提出「中央企業要向台塑學管理」。
未來在企業不斷進化，管理日益精進的時代，我們能夠從台塑學習什麼呢？
本文為11月16日周放生老師在正和島系列直播欄目《一家之言》所作主題分享「企業王道——台塑的管理精髓」精編，講透台塑管理之道。內容有刪節，希望對你有所啟發。
口述：周放生中國企業改革與發展研究會副會長
編輯：花先聲
來源：正和島
十多年前，當時國務院國資委主任李榮融提出「中央企業要向台塑學管理」，讓我當聯絡員，開始我還不太理解，中央企業要選擇向某個企業學習，世界一流企業很多，日本、美國、德國都有，為什麼單單提出向台塑學習？
我兩次跟隨某中央企業考察團到台塑考察，每次十天，我在台塑前後待了二十天。各個部門的管理負責人給我們上課，我們又在現場看，還跟他們老總這一級面對面交流，直接向他們提各種問題，邊看邊學邊問。中央企業考察團感悟：震撼，汗顏。
考察之後我認為台塑是世界一流企業，他們的管理世界一流，台塑管理集合世界先進管理又自成一體。如果能把台塑的管理弄明白，也能更容易地理解日本、美國、德國企業的管理。
01、為什麼要向台塑學管理？
十多年前的台塑是台灣最大的民營企業，營業收入為4400億人民幣，這個規模比台積電可能稍少一些。
台塑的創辦人是王永慶老先生，老先生從1954年白手起家一直發展到今天。
企業發展到了一定規模王永慶覺得靠個人管理不行了，必須進行規範化、制度化的管理，就是要建立管理體系和管理制度。
當時台塑請來了世界管理水平最好的企業，比如日本的豐田、美國的通用、德國的奔馳等。
台塑不僅請世界一流專家到台灣來講學，而且還到世界一流的企業去考察學習。
經過長期的「引進來和走出去」，他們逐漸建立起台塑的管理體系，在這個過程中王永慶感覺到了西方文化與中國文化的差別。
台塑是一家中國企業，員工大都是中國人，他們腦子裡都是中國文化，在學習過程中完全照搬，在實踐中就發現有很多不適的地方。
王永慶就提出，要把西方國家的先進管理理念、管理理論和中國文化、東方文化相結合，以此來創造台塑自己的管理體系，這就是台塑管理體系形成的過程。
我們去台塑學習首先就感覺到沒有語言障礙，他們普通話講得非常好。
我們到日本，到美國，到德國學習的時候都是靠翻譯，翻譯本身不懂管理，所以一翻譯就把國外老師講的內容給打折了。
另外我們在國外企業走馬觀花走一圈，說句實話了解的實在是有限，對國外管理更多的學習還是看一些翻譯過來的書籍。
現在各個大學也都有商學院，商學院有很多國外留學回來的老師，他們回來講國外的管理，基本是書本上學到的管理，很少有人在國外公司參與過管理。
現在有很多向外國企業學管理的方式，但不管怎麼樣，總覺得隔了一層紙，很難真正透徹地了解他們到底是怎麼管理的。
台塑就不一樣了，學習台塑第一沒有語言障礙，第二我們到台塑之後想看什麼就看什麼，想問什麼就問什麼，台塑對我們的考察是完全開放的。
這點出乎我的意料，因為企業之間畢竟有一定的競爭關係，比如中石化、中石油、中海油這三個企業跟台塑是有競爭關係的，尤其是中石化。
中石化是第一個考察團，當時是我陪著去的。在這之前台塑王永慶老先生就說：「你們中石化來我這兒考察我們非常歡迎，你們想看什麼看什麼，想問什麼問什麼，甚至你們可以派人到我這兒來掛職見習」。
說句實在話，王永慶老先生這種胸懷，這種開放的態度，尤其是對競爭對手的這種開放態度可以說幾乎是絕無僅有的，我還沒聽說過哪個企業能對競爭對手開放到如此地步，我覺得這跟老先生的愛國情懷，跟我們是一家人的這種理念是分不開的。
分享一下我在台塑考察的收穫。
02、台塑的「四個一流」
通過對台塑的考察，我們認為台塑做到了四個「一流」。
1.裝置一流
台塑的裝置世界一流。
除了一些關鍵裝置是進口之外，其餘大部分都是自己生產，這個可不得了。
拿石化裝備來說，他們在台灣六輕就有一大片廠房用來專門生產石化裝備，體積都特別大，在國外訂貨用輪船運過來很不方便，所以他們就在現場生產，然後從國外進口關鍵零部件現場再進行組裝調試。
2.產品一流
裝置一流不等於產品一流，我們有些企業買了國外最好的設備也調試出來了，但生產出的產品卻不是一流的。
一流的裝置生產一流的產品看似簡單，但幹過企業的人都知道，這是很難的。
有的企業買了國外的先進裝備剛開始試的時候用了用，然後放了20多年都沒用過，「你們為什麼不用啊」，他們說不會用，用不好，老出故障，產品不合格，把幾十億元買的設備扔在雜物間，更不用說出產品了，這是我親眼所見的。
3.成本一流
如果競爭對手也能做到裝置一流和產品一流，但你的成本能不能比他更低？如果不能，那你就沒有競爭力。
台塑的成本在同行業幾乎最低，這就是因為他對企業管理精益求精的精細化管理。
國際上新出現一個產品，有的企業已經開始生產了，經過考察他們覺得這個產品還不錯，台塑也準備上項目生產這個產品，他們怎麼做呢？
王永慶會派一個研究小組，這個研究小組是綜合研發、生產、工藝、採購、銷售、財務等等方方面面專業人士組成的，讓他們去研究我們如何做到投資比別人低，產品質量還能達到世界一流的水平，同時成本還要比同行業當時最低的再低15%。
如果最後的報告顯示做不到這點，那麼這個項目就不考慮了。
4.管理一流
王永慶講，裝置、產品、成本一流我都做到了，同時我要求還要做到管理一流，以管理來保障前的三個一流。
管理一流比較複雜，我後面會詳細地講他們是怎麼做到管理一流的。
台塑做到的「三化」，第一市場化，這點比較好理解，它本身就是市場中的企業；第二國際化，海外的項目在台塑整個營業收入中占半壁江山；第三中國化，就是學習世界各國的先進東西，通過消化吸收創新，能夠中國化、本土化。
03、用雙層組織架構，解決管理體質矛盾
1.股權結構
台塑集團沒有母公司，是四個大的上市公司，台灣塑膠、南亞塑膠、台灣化纖、台塑石化。
它的股權結構就是王永慶和王永在（王永慶弟弟，與他一起創業），他們家族分別交叉持有這四個公司的股權，而且有相當的控股權。還有一些公眾股東，台塑的股權結構是這樣的。
這樣股權結構的企業不多，台塑因為沒有母公司，所以它的組織結構圖是環狀的結構圖，它是由130多個關係企業、法律實體，包括上市公司和非上市公司組成的聯合體。
每個企業都是專業化的公司，這些企業經營業務不重複，不交叉，不競爭，這點我們很多企業都沒做到，企業內部有競爭，這是非常不合理的。
2.組織結構
台塑集團沒有母公司，但他成立了一個相當於母公司的管理機構，叫總管理處。
他們的組織結構叫雙層架構，上面一個創辦人，下面有個行政中心，行政中心下面有很多各種各樣的公司。
行政中心有總裁，總裁管理總管理處，總管理處下設很多職能機構，設總經理室，下面又有很多職能機構。
總經理室右邊一豎排有若干個管理職能部門，人事組、產銷組、保養組、工程組、財務組、資財審核組。
然後橫著也有各種各樣的職能部門，從名稱上看這個豎著的後台職能部門與橫著的前台職能幾乎是重複的，你見過這樣的管理架構嗎？
我剛開始去台塑他們給我們講這個管理架構我就沒看明白，我說我從來沒見過這種，西方國家日本、美國、德國也都沒有這樣的管理架構。為什麼台塑是這樣的架構？
我先不揭秘，我們往回看看中石化。
幾乎所有大陸的企業都是中石化這樣的管理架構，上面一個母公司，母公司橫向有很多職能部門，下面就是各個產業的實體，各個子公司，金字塔結構。
台塑不是這個結構，他們在管理中發現，中石化這種結構容易出現問題，比如財務部既負責制定財務制度，又負責執行財務制度，其他部門也是這樣，就是職能部門既是裁判員制定遊戲規則同時又是運動員下場比賽，這個本身就有利益衝突，部門之間是有矛盾的。
在這種情況下很多制度天生就有重大缺陷，這個問題所有企業幾乎都存在，但大家都不知道該怎麼解決。
部門之間出現矛盾上升到分管副總經理，副總經理之間有矛盾上升到總經理。總經理要花費很大的精力處理平衡矛盾，周而往復。
王永慶老先生就設計了這麼一個結構，豎著的一排職能部門叫後台，負責制定各個方面的管理制度，橫著這一排職能部門叫前台，負責執行制度。
後台是制度的制定者，對制度的科學性、合理性負責，前台是制度的執行者，對執行制度的結果負責。
由於後台這些人自己沒有執行權，所以他們就會從集團整體利益出發制定最合理的管理制度，制定最合理的管理流程，制定最合理的管理考核標準。
他們制定完制度去徵求前台的意見，前台負責執行會可以提出很多意見，如果意見有道理後台就會考慮調整。但如果你的意見是基於你自己部門的利益，後台是不會考慮的。
通過這樣的雙層組織架構就把我們一般企業普遍存在的管理體制矛盾從根本上解決了。
04、台塑的6大管理制度體系
台塑的管理制度體系分為六個層面，分別是規則、辦法、準則、細則、作業要點、計算機作業說明。
這六個方面一個比一個細，規則是最上面的，再細是辦法，再細是準則，再細是細則，再細是作業要點，最後是計算機作業說明，整個運行制度有2175項，非常完整的體系。
台塑實行軌道式管理制度，從制度設計到制度運行，到制度監督，再到制度改善，整個流程都固化下來，實行電腦化管理。
我們企業現在都在做信息化，數位化，台塑在1967年就開始使用電腦管理，1983年使用ERP並且陸續導入了CRM、SCM、OA系統，我們在信息化方面起步比起台塑來說晚得多。
我舉一個例子，有次我們從台北坐高鐵到台中六輕參觀，他們人事部有個小姑娘跟著我們一起走，那個小姑娘到了六輕後第一件事就是進辦公樓刷卡。
我問：「你為什麼要刷卡？」
她說：「我今天陪你們到這兒參觀計算機，公司已經給我開了一個交辦單。
交辦單規定我9點上火車，9點半到達台中，坐半小時大巴10點鐘到達六輕，給我20分鐘多餘時間，我必須在10點20之前刷卡，我一刷卡台塑總部我的直接領導就知道我帶著大陸考察團已經安全抵達六輕。
如果我10點20沒刷這個卡，那就說明有異常，我領導那兒就會亮黃燈，應該打電話問我出現什麼問題了，如果20分鐘之內還沒有搞清楚，那10點40我領導的領導那邊就會亮起紅燈，這些過程都是電腦化的。」
台塑的信息化管理叫駕駛艙管理，領導只需要看燈，就知道哪裡出了問題，哪裡是重點，就需要去督查什麼地方去解決什麼問題。
1.集權與分權
台塑是共同事務高度集權，投資、採購、資金、營建、信息、法律、安全、環衛、重工、人事這些全部都由總部管理，這些屬於共同事務，其中垂直管理四個系統，財務、採購、工程、信息化。
分權就是下面子公司產品研發、生產經營、銷售服務等自主決策。產、銷、研緊密結合，一體化運作。該集權的集權，該分權的分權。
2.財務管理
財務管理對於任何企業都很重要，台塑總管理處的財務部負責資金的集中管理，對內結算、對外採購、銷售、投融資等資金業務，各個公司的財務會計處負責財務會計信息的歸集核算、參與預算及執行情況監督。
台塑有一個非常有名的制度叫「一日結算」，就是每個月的1號，每年的1月1號上午9點財務報表必須送到王永慶的辦公桌上。
也就是說財務部信息的截止日期是頭一天的24點，從開始處理財務數據到報給王永慶一共只有9個小時時間，大家想想現在誰能做到，我們的中央企業現在能做到三天，據說也有能做到一天的，但大多企業還做不到。
2000年的時候台塑需要8天，王永慶就跟總會計師說，「你能不能做到一日結算？」總會計師說「王總這不可能做到啊」。王永慶說「好，你一年提前一天，我給你八年時間做到「一日結算」。
在王永慶老先生這種壓力下他們用三年實現了「一日結算」。
王永慶說：「做到『一日結算』是一個公司衡量管理制度是否步入正軌，各個環節是否全部計算機化，管理制度是否合理，計算機化管理制度是否正確有效運作，公司制度是否環環相扣的重要指標。」
王永慶不是單純把它看成一個財務核算，而是通過「一日結算」倒逼整個企業的計算機管理、管理制度以及各個流程。
台塑2008年有10萬員工，卻有227個利潤中心，有9298個成本中心。
他把企業劃小核算單位，劃成利潤中心或者成本中心然後進行考核，這種考核方法能夠真正做到精細化管理。
現在他們有一千多個利潤中心，他們內部的上下游之間完全按市場價格交易，他們上百家公司就是上百個一級利潤中心，事業部就是二級利潤中心，一級一級的往下分，一共上萬多個成本中心。
每個工廠都是成本中心，每個工廠都按照產品和作業流程把成本指標細化分解到班組，甚至細化到某一台設備，某一項任務，某一件具體工作。
比如倉庫里的一輛鏟車就是一個成本中心，每天下班後這個鏟車司機就能知道他今天的指標，有沒有節約，有節約就獎勵，有超額就可能影響獎金。
台塑的管理，10萬人有1萬個成本中心，可見它的管理有多細。
台塑還實行目標成本管理，將目標分解落實到各個公司、各個事業部、各個廠的成本中心並與績效管理結合。
他實行單元成本分析，根據目標成本逐月及時跟蹤實際成本與目標成本之間的差異，對成本差異形成的原因追根究底，找出主要矛盾。
他們稱為是剝五層皮：
第一層是整合分析整個台塑的總成本，
第二層是各公司層面的成本分析與控制，
第三層是各事業部層面的成本分析與控制，
第四層是單個產品的單位成本分析與控制，
第五層是單位成本中每個構成要素的成本分析與控制。
目標成本管理就是不斷地分解成本，直到不可分解為止，找到成本的最小單元。
王永慶說：「對成本控制就是要尋根究底，我們台塑就靠這個吃飯」。前面我講了台塑的成本在同行業是最低的，就是靠成本控制。
台塑還做到了資金集中管理，台塑集團在一家銀行統一開戶，各公司內部資金集中收付，他們內部叫「收支兩條線」。
他們有的企業可能資金有富餘，就會存到集團的資金池裡，集團給他付利息。
有的企業需要資金就從資金池裡借用，這樣就可以通過集團的資金調度來降低資金成本，減少銀行貸款。
3.採購管理
採購管理是企業非常重要的環節，它關係到整個產品的成本和質量，同時因為他是花錢的單位，弄不好就會有腐敗。
怎麼能在集中採購中保證質量的前提下降低採購成本這可是個大學問，台塑每年採購額95%以上是集中採購，2007年集中採購達到92.9萬筆次，採購的內容包括設備裝置、建設用料、原材料、輔料、燃料、辦公用品、生活用品、醫療用品。
他們的採購流程是怎麼樣的呢？
首先是生產單位提出採購計劃就到了前台採購部，採購部對生產企業提出的採購計劃進行審核，如果採購部認為生產企業提出的要求不合理那就會把採購計劃打回去，要求生產企業重新制定採購計劃，通過採購部跟生產企業之間來回的碰撞、協商來修正不合理的採購計劃。
採購部審核好採購計劃會與供應商有一個初步的意向，就是我選擇供應商，但不進行真正的採購，接著採購部把採購計劃報到後台資產審核組，資產審核組對採購部提出的採購清單進行審核，如果提出不同意見，可以讓採購部重新考慮，這是第二輪博弈。
如果資產審核組最後跟採購部、跟生產企業達成一致意見了，就把採購計劃報到高層王永慶老先生那裡審批，王永慶老先生審批完之後反饋到採購部，這時候採購部才能執行採購，這就是他們的採購，分為前台、中台和後台。
資產審核組審核採購部，一般的企業都沒有這個環節，台塑為什麼多了這麼一個後台審核環節？
因為有利益就可能有腐敗，採購部直接採購他跟供應商可以直接溝通，這裡面難免會有問題。
但資產審核組不見採購商、供應商，所以他沒有利益。
前台採購部與後台的資產審核組是相互制衡關係。
如果資產審核組跟採購部發生矛盾怎麼辦？
採購部與資產審核組各自認為有道理，兩邊打起來怎麼辦？
兩邊一起把矛盾上交到王永慶老先生那兒，由王永慶老先生進行裁決，如果王永慶裁決採購部的意見正確，那資產審核組的審核水平就受到質疑，如果裁決資產審核組的意見正確，那麼採購部意見的正確性和業務能力就會受到質疑。
這個質疑在王永慶老先生的腦子裡就留下了。
資產審核組為什麼會負責任呢？王永慶老先生如何對資產審核組進行激勵呢？
採購部報了1000億採購金額，如果資產審核組能夠審核降下來，獎金與降低額比例掛鈎。
這樣資產審核組就會積極控制採購成本，他們降下來對他們有利益，由於有裁決制度，他們提出降低的要求要有充分的理由會非常謹慎。所以這是一套非常科學的制度。
4.信息化管理
台塑1967年開始使用電腦，1983年使用ERP並且陸續導入了CRM、SCM、OA系統。
他們有著400多人的專業信息化團隊進行垂直管理，統一規劃，統一審批，統一費用支出。他們信息化的原則有四句話一共十六個字。
第一句話就源錄入，就是信息在誰那兒發生誰就有責任通過電腦把信息輸入進去，任何人都需要把發生的信息錄入進去，領導也不例外。
第二句話資源共享，任何信息輸進去後全系統可以共享，不需要重複填報報表。
第三句話環環相扣，一環扣一環，所有的數據之間都有邏輯關係。
第四句話相互勾稽。比如有人從台北到台中出差三天，電腦系統報銷一般有2000元的額度，三天時間如果不買東西無論如何都夠了。
但如果填報2萬元的帳，那電腦就會出現異常，這時候財務人員就會打電話問你怎麼回事，它這套系統非常嚴密。
他們還有四句話，「管理制度化，制度流程化，流程表單化，表單信息化」。
現在這四句話已經被大陸的企業普遍接受了，制度的提出方、信息部門，還有制度的使用方三方共同協商制定製度，他們全程實現了電腦化，業務操作的全過程以及結果全部記錄在計算機系統，業務公開，過程受控，記錄在案，強化幹部職工的自我約束意識。
信息化的關鍵在於將信息收集齊全，台塑流程能夠細化，成本能夠控制，效率能夠保障，關鍵就在於就源輸入、全局共享的管理制度得到了很好的落實。
據他們講王永慶老先生電腦上有各種燈，全球的台塑企業哪個地方出問題了紅燈立馬就會亮起，紅燈亮了就說明出問題了，王永慶馬上就會拿起電話問是怎麼回事。
領導只需要關心例外，例內的事不用操心。
綠燈、黃燈你不用看，由下面的人處理，最高層只關注紅燈就可以。
5.午餐會
王永慶老先生有個習慣，只要他在公司，那每天中午開午餐會。
什麼叫午餐會？
每天中午公司副總、部門的一把手都拿著盒飯到大會議室一起吃午飯，王永慶老先生每次會找一個基層的幹部來匯報工作，可能是第七級、第八級的一個倉庫主任，也可能是一個班組長，總之就是找一個最基層的幹部到這兒匯報工作。
他的目的是什麼呢？
第一個目的他要了解一線的情況，因為王永慶老先生年事已高，而且企業規模現在太大了，他不可能去每個企業現場考察，只能做這種抽籤式、隨機式的工作匯報。
第二個目的是用來考察幹部，基層幹部匯報完工作後在座的所有幹部都得積極回應，王永慶老先生通過幹部的反應來考察幹部的能力和水平。
同時王永慶也會在現場提問，也會提出各種解決問題的方法，給這些副總、部門經理也提供了一個現場學習的場景。
午餐會其實是王永慶創立的壓力管理實施方法之一。
我們在那兒問過台塑的人，台塑管理人最怕午餐匯報，王永慶總是會提出犀利而又細緻入微的問題逼問他們，所以他們必須對自己管轄的大事、小事都瞭然於胸，對出現的問題必須做過真正的分析和研究才能過關，所以那個飯不好吃，幹部們都緊張得不得了。
6.只做投資，不做投機
王永慶有三條戒律：
第一不炒股票，不炒別人的股票，也不炒自己的股票。
第二不做複雜結構性金融衍生交易品。
第三不做房地產。
他認為企業家只要沾上這三個就會像吸毒一樣，就沒有心思專心致志搞實業了，因為炒股票，做投機，做房地產的邏輯理念跟做實業完全是兩回事，所以要專注，專注，再專注。
王永慶講：「甘蔗沒有兩頭甜，又想掙慢錢，還想撈快錢，那是不可能的，絕對不可能做好」，我們現在很多企業失敗就失敗在這兒。
05、合理化——台塑的管理理念
台塑的管理理念叫合理化，合理的標準進行合理的管理，合理的考核給予合理的收入，合乎做人做事的基本道理。
他們特別關註上下游企業的共生共贏，王永慶說：「我們一定要讓上下游企業都能生存，不能只顧自己的利潤，他們如果沒有利潤我們就死了」，他始終給上下游企業留著合理的利潤空間。
王永慶老先生很重視多元化，但每一個專業化的公司又不許做別的業務。他做保健品，就專門成立了一家公司讓他的女兒來做董事長。
成立之後他對他的女兒說：「閨女，等你的保健品合格可以上市了，你先不要上市，你爹我先吃半年，我吃半年沒問題了，也還是不能上市，讓台塑員工免費再吃半年，都沒有問題了才能上市供大眾消費」。
你想想王永慶為什麼要這麼做？就是合乎做人做事的基本道理，對消費者負責任。我們又有多少餐飲的企業自己做的食品自己都不吃？
很多事情其實都很簡單，遵守基本的常識，合乎做人做事的基本道理，僅此而已。