為什麼組織結構存在差異，首先我們需要了解兩個極端模型，一個是我們所熟知的機械模型，它與官僚結構是同義詞，其特點的是廣泛的部門化、高度的正規化和更多的管理層級，另一個極端模型為有機模型，它更像一個無邊界組織，其結構扁平化，正式的決策程序較少，並具有多個決策者，並鼓勵靈活的工作實踐。
那麼組織選擇哪種結構是由哪些因素決定的呢？
1. 戰略
組織結構是實現組織目標的一種手段，而組織目標源於組織的總體戰略。因此組織戰略與組織結構之間的關係密切是完全符合邏輯的。所以如果管理層針對組織戰略進行了重大調整，那麼組織結構也必須作出相應變化，以適應和支持組織戰略的變化。當前大多數組織戰略框架重點關注三個戰略維度——創新、成本最小化和模仿——以及每個戰略維度最匹配的結構設計。
1) 創新戰略：致力於實現有意義的、獨特的創新，創新性企業會使用有競爭力的薪酬和福利去吸引最優秀的人，並鼓勵員工冒險。一定程度的機械結構有利於創新。完善的溝通渠道、強化長期承諾的政策以及清晰的授權通道都可以使組織更容易實施迅速、順暢的變革。
2) 成本最小化戰略：會實現嚴格的成本控制，限制各種不必要的消費，降低價格來銷售基本產品，但是成本最小化的組織很少制定有關政策來培養員工的忠誠度。
3) 模仿戰略：設法尋求風險最小化而利潤最大化的機會，在創新者已經證明新產品或新市場的價值之後才大膽進入。
給予上述戰略的性質，他們所匹配的結構大致如下，創新戰略需要有機結構的靈活性，成本最小化戰略要求機械結構的效率和穩定性，模仿戰略會融合這兩種結構，它們運用機械結構來實現嚴密的控制並降低當前活動的成本，並設立有機結構的工作部門來開展新業務。
2. 組織規模
組織規模對組織結構有顯著影響。大型組織一般僱傭人數超過2000，他們往往有著更加專業化和部門化的結構，有更多的縱向層級和規章制度，但是隨著組織不斷擴展，規模化的影響力會漸漸減弱，因為組織規模很大時，其機械化程度已經相當明顯，再增加員工也不會對其結構有太大影響，相反，對於一個只有300人的小組織而言，如果增加500人則會導致其結構的機械化程度大大增強。
3. 技術
技術是一個組織把投入轉化為產出的方式，每個組織都至少擁有一種將人、財、物等資源轉化為產品或服務的技術。不管怎樣，組織結構需要適應本組織採用的技術。
對技術進行區分的一個常用標準是常規化程度，常規活動以自動化和標準化的操作為特點。非常規活動則是根據客戶要求而專門實施的活動，他們需要經常修改和升級，一般來說從事非常規活動的組織更喜歡有機結構，而從事常規活動的組織則更喜歡機械結構。
4. 環境
一個組織的環境包括在組織外部可能對組織績效造成影響的各種機構或力量。一個組織的結構會受到環境不確定性的影響，與動態環境相比，靜態環境給管理者帶來的不確定性要少得多，由於會威脅到組織的效力，因此管理人員總會減少不確定性。而減少環境不確定性的方法就是對組織結構進行調整。
組織的環境存在三個關鍵維度：容量、易變性和複雜性。
容量指的是環境支持組織成長和發展的程度。
易變性指的是環境的不確定程度，當環境中存在大量不可預測的變化時，這種環境就是動態的。
複雜性是環境要素的異質性和集中程度，簡單的環境是同質的、集中的，相反以異質性和分散性為特點的環境是複雜的、多元的，存在大量的競爭對手，例如寬帶行業。
而環境的的不確定性與組織結構的不同安排有關，具體來說，環境的稀缺性、動態性和複雜性越顯著，就越應該採用有機結構，環境的豐富性、靜態性和簡單性越顯著，就月可以考慮實行機械結構。
Ref：《組織行為學》史蒂芬·羅賓斯， 蒂莫西·賈奇著