IT行業項目實施主要分為項目啟動階段、前期需求調研確認階段、產品功能實現確認階段、數據標準化初裝階段、系統培訓階段、系統上線測試及試運行階段、總體驗收階段、系統交接階段等工作階段，每個階段均存在不同的工作事項，且每個階段均是承上啟下的關係，每一階段的順利完成都是保證下一補工作的順利開展。有時每個階段存在相互交疊的情況，各個階段的實施也是靈活多變的。

近期正在開展西北某集團的數據中台項目，涉及產品主要包含主數據、數據分析平台以及企業服務總線，當前項目處於前期調研階段，且該階段已接近尾聲，在調研階段主要對集團公司下屬十餘個業主單位進行了調研，涉及到金融、旅遊、航空、地產、公路等多個板塊，對各板塊業務架構、應用架構、數據架構等均進行了梳理，對調研過程有些心得感悟，現針對如上內容總結如下。

準備階段

在項目前期調研的時候需要對客戶現有業務情況等進行了解，並對其應用系統現狀以及組織架構等進行了解，結合客戶實際情況進行調研，和客戶擁有共同語言，現對業務情況、應用現狀、組織架構以及調研問卷層面總結。

1.業務概況

對於當前企業業務現狀首先可以參考公司官方網站，對客戶方的主營業務以及組織架構情況進行了解，可以基於招標文件以及網上資料對該企業整體運作模式、經營模式以及核心產品進行了解，以集團旅遊板塊來講，旅遊業通常是憑藉旅遊資源和設施，專門或者主要從事招徠、接待遊客、為其提供交通、遊覽、住宿、餐飲、購物、文娛等六個環節的綜合性行業，在梳理業務概況最佳是梳理出集團業務架構圖：

在對其企業現狀了解同時從組織架構出發從業務流程層面、協同層、管理層、經營層以及生產層五個層面去分析該企業整體業務架構，在實際的調研過程基於自身理解對於不明確點進行剖析拓展。

2.應用現狀

了解企業應用現狀可以通過該企業招標文件以及相關資料了解企業現有應用系統，通過現有應用系統以及本期建設應用系統梳理出對應應用架構圖如下：

根據應用系統可以提前分析出企業目前可能存在哪些主數據，例如企業現有人力資源系統，那基本可以斷定組織、人員、崗位主數據以及其主數據來源，對現有應用系統進行了解，明確其有哪些功能模塊，與其它業務系統之間是否存在對接等，其次可以跟據各個業務系統結合實際業務情況首先將一些企業間共有的分析指標進行梳理，再將各行業的指標進行收集及推算，上述均可跟據業務系統的情況去評估，最後在藍圖階段和客戶去確認。

3.組織架構

可以通過前期招標文件及官網了解其組織架構，首先了解該集團公司是否存在信息化部門，包括是否有信科公司，並了解每個部門之間的運營關係，通過信息中心了解其組織架構，同時在後續調研過程中要提前下發本期應用系統建設組織需求清單，明確哪些組織擁有本期應用系統應用版權。

4.調研問卷

在調研問卷部分可根據過往項目經驗結合當前公司實際情況梳理對應的調研問卷或者調研提綱，且該調研提綱要跟據實際調研不斷調整和完善，以下為數據中台項目部分調研提綱，僅供參考。

1.詳細介紹部門負責的業務，包括業務流程、業務場景等。

2.目前集團具體哪些信息系統？當前信息系統是否正在使用？使用的下屬公司都有哪些？業務系統是集團統一建設，哪些系統是自建自管的？

3.目前在實際業務中，頻繁使用的基礎數據有哪些（如組織、崗位、人員、財務科目、銀行、客戶、供應商）？

4.需要共享的數據類別有哪些？這些數據分別來源於哪個系統，使用的系統有哪些？目前是怎麼維護保證數據一致的？

5.這些基礎數據是否會有變更？變更的節點？變更的時機？數據的變化頻率？與其他系統的集成需求？

6.這些基礎數據是否建立了標準規範（包括數據標準、管理標準、集成標準、編碼規則等）？

7.數據中台在進行數據分析時通常是按照主題去分析，需要分析哪些業務主題（如人事、財務、客戶、資產、資金等）？

8.針對每類主題，在實際業務運行過程中，比較關注或者常用的數據指標有哪些？

9.這些指標一般來源於哪些系統或哪些業務？

10.在實際業務中，這些指標是如何在各個系統中使用的，跨系統對接過程中指標的交互形式是怎樣的？

11.業務指標是否均為線上指標？是否有線下指標，線下指標如何管理？是否要納入線上系統？如何納入線上系統？

12.部門在日常運營的過程中是否需要製作業務報表，當前是使用什麼來製作報表？

13.對未來數據的可視化分析方面有什麼想法（實時性、展現形式、數據服務、數據預警等）？

調研過程

整體調研分為兩階段，第一階段主要了解企業間運作模式，了解其業務架構、組織架構、業務流程、應用架構以及數據架構等，在第二階段主要針對主數據層面以及數據分析指標，了解其需求、數據模型、對接方案以及相關接口。

1.調研目的

整體調研通常分為兩個階段，分別為系統調研以及業務調研，調研時間通常為一個自然月，調研分為兩個階段，第一輪調研時，主要是了解產品，分析可能存在主數據以及數據可視化分析的指標，並與各個廠家的實施維護人員見面，進行產品演示。如果有兩個系統都用到的數據要進行記錄，明確使用欄位、數據來源，明確兩個系統間共用數據是否有聯繫，包含線下數據。對於相互重疊的主數據，應該明確哪裡作為數據的源頭。第二輪調研更多的是討論和確認，例如確認主數據的元數據欄位信息，與各業務廠商明確接口以及集成對接方式等等。

在數據可視化分析主要明確企業運作日常考核哪些指標，並明確指標的計算方式、指標的閾值、是否通知報警、通知以及預警方式等等，對於一些數據的集成部分可以放在後續出藍圖設計時再次溝通，在最終確認後與業務部門進行溝通方便後續數據管理、測試、運維等工作。

2.調研思路

項目實施小組在調研時，要按照「由上到下，由粗到細、抓大放小」的方法進行調研，切勿一開始就糾纏業務上的細節問題，這樣會越陷越深，最終會適得其反，欲速則不達；調研的重點放在公司對項目的管控以及項目部內部的業務管理上，對集團層面的調研，則主要關注集團總部對項目的管理流程、表單、以及關鍵的管控節點等；對項目層面的調研，則主要關注項目部內部的工作流程及表單的具體處理過程，以及對集團總部匯報的內容上；

不要指望本次調研會把所有的問題「一網打盡」，以後就可以不管了。項目調研是一個循序漸進的過程，前期工作主要是對企業對項目的業務管理模式、管理手段、以及管理內容作一個初步的了解，其中有些業務細節不可能一次性全部了解清楚，以後會隨著項目的逐步推進，還會不斷進行詳細、深入地了解。

3.系統調研

在系統調研時，首先需要了解該企業現有的應用系統，根據招標文件明確本期建設內容以及邊界，了解各個應用系統的核心應用某塊以及其主要作用，在條件允許的情況下與各個業務廠商碰面，讓其進行系統演示，對於不明確的業務點及時記錄明確，並讓業務廠商提供登錄測試系統帳號、數據數據字典等相關對接文件，根據其系統的介紹並明確主數據以及各類指標的來源以及該類數據在該業務系統是如何維護的進行記錄，對該數據什麼人員使用、使用場景進行相關記錄，最後由客戶以及各廠商提出數據中台的需求以及想法。

4.業務調研

業務調研整體分為兩類，分別為主數據調研和集團考核指標調研，在對業務部門調研時需要記錄，在後續通過會議紀要的形式用郵件發送給客戶負責人、項目總監、監理方以及參與調研的雙方人員。

主數據調研首先需要根據業務系統調研確認主數據的類別，以該人員主數據為例，明確該類主數據在哪些業務系統中所使用，人員主數據的源頭在哪，需要分發到什麼應用系統中，在源頭系統需要對主數據的維護模式進行確認，並與來源系統明確主數據同步以及數據初始化形式等等，例如人員主數據有跟據組織數據形成的編碼規則，需要和客戶確認是否沿用該編碼等。在應用集成時需要明確有哪些集成的場景，對接哪類應用系統，該應用系統目前是否在維護，能否提供對接的接口等。

集團考核指標調研需要根據調研去劃分主題域，同時在指標調研時要明確哪些指標是集團下發的硬性指標，該指標上報的頻率等，同時也要明確指標的閾值、指標的計算方式等等，在調研過程中不僅僅是了解指標，每個企業都有業務報表創建的過程，在調研過程中要明確這些報表的生成方式，數據的來源等等。

調研結果

調研結果輸出主要包含該企業整體架構、考核指標、主數據部分，整體架構層面主要說明企業業務架構、組織架構、業務架構、應用架構以及流程架構，而主數據方面說明數據的來源系統、分發系統、對應模型以及相關接口等，具體的指標主要包含集團考核指標、報表等等。

1.整體架構

在調研過程中要對集團的架構進行不斷梳理，要梳理為對應的業務架構、組織架構、應用流程、數據架構等等。

2.基礎數據

MDM主數據管理平台負責主數據、參考數據的管理以及業務流程的審批配置等，而ESB企業服務總線基於數據接口抽取各個業務系統的數據將數據從業務系統同步至主數據管理平台，所以在調研過程中要明確各類主數據的數據源頭，具體細節到指定的欄位信息，包括元數據信息及參考數據信息，明確其對應的集成對接方式等等。

3.集成需求

在數據中台方案中系統集成模塊主要包括數據的應用集成以及數據集成，應用集成主要是協同主數據平台進行數據的同步以及數據的分發，而數據集成是配合DAP數據分析平台構建企業數倉。所以在調研過程中要明確具體的接口都包含哪些，包括接口的調用方式、數據字典、入參信息、出參信息等等，如果是以資料庫的方式集成要明確資料庫的地址、權限等等。

4.指標梳理

指標梳理主要分兩個模塊進行梳理，第一個模塊是明確集團公司對分子公司的考核方式是什麼，是否以指標的方式進行考核，如果是要明確集團下發的具體指標都包含什麼，是否是單一的財務指標，包括之後的閾值是什麼。另一個模塊是考核分子公司內部的考核指標，通過調研對具體的指標要明確出來，包括指標的閾值、是否通知報警、指標的計算方式等等。

調研輸出

在項目調研結束後主要輸出如下內容，具體包括調研報告、調研清單以及梳理對應藍圖方案需求規格說明書以及設計規格說明的整體該框架，具體內容如下。

1.調研報告

在調研過程中要依據結果去調研，同時在調研結束後要編制對應的調研報告，在調研報告中要包括如下內容：

1.項目的調研背景；

2.項目整體調研過程，包括調研對象統計、核心調研內容；

3.當前現狀調研，包括數據的現狀調研、考核指標調研、集成現狀調研以及應用現狀調研；

a)主數據現狀調研：包括各類主數據的源頭、消費、數據量等等；

b)考核指標：考核指標按照主題去對各個主題去羅列；

c)集成現狀分析：包括業務系統集成現狀、標準數據集成現狀分析以及現狀分析總結；

d)應用現狀分析：對公司集團以及集團下各個分子公司業務系統進行分需；

4.結合實際情況對整體問題做出總結：主要包括數據流程、數據環境、數據集成、數據質量、數據應用、數據標準、數據管理以及問題分需總結；

5.規劃建議：規劃建議同時結合實際情況進行建議，包括建立數據標準規範、制度規範改進、系統集成改進、數據質量改進以及指標管理體系改進意見等等。

2.調研清單

上文調研報告主要針對調研過程的數據，而調研清單則是將調研報告進行抽象，同時也要梳理出如下清單：

1.應用系統清單：包括應用系統的系統板塊、功能模塊、所屬公司、廠商名稱、使用效率、系統架構、使用範圍、是否為主數據管控集成、是否是數倉抽取源頭、是否從數據中台讀取數據以及配合改造方式等等；

2.數據主題清單：整理歸納出主題名稱、所屬組織、關聯業務系統、業務說明、典型業務指標、典型業務報表、業務服務等；

3.主題指標清單：整理歸納出指標計算方式、指標閾值、是否報警、報警方式等等；

4.主數據範圍：整理歸納出主數據名稱、數據源頭系統、數據應用、主數據屬性、規模(記錄行數)、對接方式、對接接口、對接人等；

5.聯繫人：整理歸納出廠商、姓名、職務/分管內容、手機號、郵箱等，便於後續對接。

3.藍圖方案

在調研階段結束後下一階段是藍圖方案的撰寫，針對藍圖方案首先要基於調研結果梳理出對應的藍圖整體框架，將調研報告的相關需求融合在對應的藍圖設計資料中，例如對應的應用架構、數據加工、集成架構等等豐富在對應的整體藍圖中，最好基於藍圖設計需要的相關材料檢測自身調研階段還欠缺哪些內容，查缺補漏。

心得體會

通過本次的項目前期調研使自身在溝通能力以及工作安排上有了一定的提升，同時也暴露了自身的不足之處，現從業務理解、風險把控以及溝通交互層面總結如下。

1.業務理解

在項目現場工作，了解客戶實際業務需求是至關重要的，一個懂業務的實施人員會更好的推進項目，目前無論是在溝通交互還是在對業務理解方面都有都很大的欠缺。在調研前期一定要做好充足的準備，多聽、多看、多問，結合概念與實際業務相結合，避免出現客戶不信任導致影響公司形象的情況。

2.風險把控

每個項目中都存在一定的風險，作為項目實施人員需要具備風險把控意識，例如項目交付的風險、團隊人員變更的風險。項目實施過程中對項目的里程碑節點、進度做到有效把控，同時實施人員需要能夠具備敏銳的洞察能力，有效地規避及預知項目中可能存在的風險。要對目前存在實際情況進行深度剖析，例如項目進度慢的潛在因素、實施過程中的問題、項目中的技術點、其它業務廠商可能導致項目拖期等實際風險等。

3.溝通交互

在項目現場進行實施工作，溝通能力是至關重要的，不僅僅是與客戶的溝通，還包含與友商、其它業務廠商以及同事之間的溝通。良好的溝通是指快速理解問題能力和表述問題能力兩方面。在尋求同事幫助前，要先站在同事的角度上去考慮如何用準確的語句去描述問題，並將同事帶入到問題情境中，這樣才能更好地解決問題。每個人想法不同、位置不同、立場不同，出現分歧、發送爭論的雙方不是想贏過對方，更多是想讓問題儘快的暴露出來，以便更快解決。協助工作完成後，協助人要及時對協助的內容進行反饋。

在與廠商溝通前我們要提前做好準備，明確溝通目的，我們和其它業務廠商之間均是為了項目能夠快速的推進，與廠商做到有效溝通，不要出現誤解的情況。如果出現溝通不順利和工作推進不了的情況一定要及時與領導溝通並解決問題，化敵為友，雙方並不是站在對立面進行交流，在與夥伴溝通的過程中帶著明確的交流意識，有方法地進行交流，最終達成共識。

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