當巨頭不再高歌猛進。
作者 | 李溪
編輯 | 余快
早期的智慧物聯大廠們，一路高歌猛進，恨不得做到毛細血管。如今你仔細看，似有不同：
他們在劃定邊界，悄悄後退。
產品層面，輕量化、平台化屬性趨顯。
海康的AI開放平台、智慧城市數智底座，大華的「一體系、兩平台」、雲睿、巨靈AI開放平台，他們卯起勁，不知不覺中建立了軟體平台底座能力。
戰略層面，放棄主動集成，退居幕後，培養生態。
大華曾對AI掘金志表示，大華對定製化項目非常克制，未來大華會往後退。
「主動集成我堅定不干，合作夥伴去干，把合作夥伴給培養起來。」
海康也表示，SMBG會圍繞服務渠道夥伴、工程夥伴做更多的工作，連通線上線下，讓生態里的從業者更專業、更規範的開展工作，也用網際網路後台的建設和管理幫他們提升運轉效率。
他們通過「被集成」的方式提供產品和解決方案，讓利合作夥伴，後者承擔總集成商或工程商的角色，以保證生態鏈的平衡。
表面看，他們依然無處不在，但為何不再高歌猛進？
以退為進
首先要明白一點，後退不是退步，而是智慧物聯轉型的必然，是更多地讓利他人，以求長期的共贏。
從外部需求側看，近年入局B端者派系各異，路徑打法各有千秋，但有一點普遍共識：ToB業務龐雜繁複且極其碎片化。
智能化時代，ToB業務散碎程度更突出、差異化更強、速度更快、發散度更高。
比如交通領域，未來可能誕生上千種算法；比如井下煤礦領域，應用場景多、需求細碎、產線極多，全線鋪開差異化非常大。
內部供給側看，沒有一家廠商可以大包大攬解決各個環節的問題，場景也無法由任何一個主體完全覆蓋。
業內多位專家告訴AI掘金志，圍繞客戶需求做各類定製，包括硬體、軟體、數據、算法的定製，這是行業的長期要求，甚至可能是本質特徵。
這些大舉進入B端的企業，無不多線覆蓋，產品求全、場景求廣。
要hold住差異化大、顆粒度細、定製化大的B端業務，就意味著大量人力、物力、財力投入。
他們需要回答的一個核心問題：成本的矛盾。
沒有底層平台能力和規模經濟，邊際成本投入將面臨失控。
海康曾提到，海康聚焦在感知和數據的能力上，從競爭的角度說，最後方案是不是站得住腳，還是要看有沒有足夠的經驗積累，能不能產生規模經濟。
在碎片化的市場中找相對通用的方案、相對有規模效應的需求，是行業巨頭的責任，也是義務。
其實，於他們自身，作為集團級別企業，無論是員工規模、產品規模、業務規模，要與邊際成本抗衡，底層平台化支撐、生態合作是必然選擇。
以海康為例，員工從28個人到如今超4萬人，產品線之長讓人咂舌：從前端攝像機，中間傳輸，後端錄像機，再到中心存儲、伺服器，從軟體到硬體、從屏顯到網線。
一個驚人的數字，海康在售產品SKU已近30000種產品。
近3萬的SKU、細碎的場景、萬千的方案，行業碎片化帶來的成本，需要規模化來填補，需要標準化平台，提高模塊復用率，如此才能降低邊際成本。
而在業務層面，他們的「後退」，更多是針對中小企業。
行業頭部企業在定製化程度、業務複雜程度等等方面都極具代表性，資金較為充足，轉型更為迫切。
海康曾提到，在拓展更多客戶還是頭部客戶深化的問題上，海康傾向於認為大部分行業的份額都會逐漸向頭部企業聚集，而頭部企業的信息化投入占自身營收的比例會更大，投資更集中。
「我們直接去甲方招標的項目比例真不高，我們做一些項目的目的是為了做試點，完善解決方案，更好地摸索行業細分領域。比如做ToB時，挑某個行業的Top3，選一家一起合作。」大華股份白培林（化名）告訴AI掘金志。
換句話說，行業頭部的數位化轉型案例集百家之所長，是海康、大華ToB業務的核心，ToSMB，則是擴大規模的基礎。
大企業的經驗沉澱到產業和平台，中小企業以標準化需求為主，可以導入行業頭部經驗和方案，他們通過生態夥伴做定製和交付，實現快速響應。
合作夥伴分為兩個大的方向：第一，大的集成商，第二，中小工程方。
合作夥伴藉助海康、大華的力量增強客戶信服度，海康、大華藉助合作夥伴力量持續拓寬覆蓋範圍。
通過渠道下沉，提煉出終端用戶的共性需求優質的解決方案，通過合作夥伴更有效地推廣解決方案。
下沉的銷售人員、技術人員與合作夥伴進行捆綁，比如一起覆蓋區域中的企業，在整體分工中構建共建、共贏的模式。
如此，銷售從被動變為主動，銷售推廣更有效率和質量。
「我們自己的下沉核心絕不是和合作夥伴搶生意，而是一方面讓市場更加活躍，另一方面通過下沉人員賦能合作夥伴，當合作夥伴能力更強，我們的覆蓋也將更廣。」大華股份先進研究院院長殷俊表示。
這一招，以退為進，變潛在敵人為合作夥伴。
被低估的SMB
為什麼說SMB業務被低估？
此前，海、大一直承包大G城市級的集中型項目，轉舵ToB後，聚焦各個行業龍頭。
每每公開場合，當ToB業務享受著眾心捧月的待遇時，SMB鮮少是重點。但，不要小看長期位居角落的SMB業務的潛力。
SMB身上具備一種時代滯後效應。
據相關數據顯示，2018年，平安城市、智能交通、雪亮工程占中國安防市場的53%，一直以來，行業也大多將目光放在那耀眼的53%上，忽視了47%的巨大潛力。
而後雪亮工程步入尾聲，AI等技術日趨成熟，碎片化的數字城市市場暗流涌動。
逐漸消失的安防邊界，讓那剩下的47%正以前所未有的速度發酵。
社區、園區、商業、工地、樓宇、商鋪、工廠、景區......
無數散落在全國各地區、各行業的智能化需求，像潺潺流水的小溪，正流淌、貫穿出一副山河巨製。
它碎片化、分布零散、單個體量小、項目規模小、營收小，但數量多、範圍廣，如毛細血管般的市場，規模累積效應大，正成為數字城市走上台前的重要砝碼。
海康、大華SMB對準的，正是雪亮、平安等背後寂寂無名的、極具代表性的「小」市場、長尾市場。
SMB身上具備一種時代普惠效應。
縱觀前三次工業革命的共同特點：機器勞動取代體力勞動，社會生產力得到極大的提升。
如今第四次工業革命即將開啟智能化時代，則由機器取代體力，向機器取代腦力變革。
注意一個關鍵詞：取代。
何為取代？用某一件事物代替另一件事物。要實現這一點，離不開「廣泛地、大規模地」應用。
前三次工業革命的標誌分別是：
蒸汽機的廣泛使用、電力和內燃機地廣泛應用、信息技術的廣泛應用。
因此，要實現真正的智能化，是全社會、全行業範圍內的應用落地。
如果說大B是數位化、智能化的機動車部隊，那么小B就是浩瀚龐大的非機動車大軍，後者身段靈活，且無處不在。
SMB代表的，是國家政策之外的市場自發驅動力量。
那些碎片化市場，那些在萬千被忽視的小場景，是推動智能化時代進一步的核心要素，是AI全面落地的主力軍。
除了範圍廣、規模大，還有一個重要原因。
作為B端分支，SMB的行業特性里，具備平台經濟的基因。
海康曾提到，ToB、ToG業務的市場中，廠商很難成為平台級的公司，而定位泛安防產業網際網路的SMBG，是有可能衍生出小平台來發揮主導作用。
大華股份ToB業務研發中心副總裁李廣義和國內營銷中心副總裁史東也曾對AI掘金志表示，SMB端，不像G端大包大攬，不像B端技術壁壘高，也不像C端重個人體驗，SMB端偏向於生態和業務的管理制度。
而以通用化和場景化的基礎業務，讓SMB的技術邏輯最簡單。
一旦通用化份額占據主導，就具備規模化效應的溫室，加之生態效益，就能催生平台型經濟。
平台經濟的魅力在於凝聚資源，將傳統經濟鏈條式的上中下游組織，重構成圍繞平台的環形鏈條。
平台將原本冗長的產業鏈彎曲成了環形，B端用戶通過平台直接觸及C端用戶，節省的各個環節步驟，提高了產業效率。
海康、大華需要這樣的平台經濟模式，而SMB也具備這個潛力。所以我們看到，他們的確這麼做了。
海康在2019年年報中首次對SMB業務進行了詳細描述，明確了SMB業務定位：產業網際網路，並推出海康互聯和海康雲商兩個主線平台。
在海康之後，2020年大華也首次明確提出SMB戰略並推出雲商平台。
SMB業務，背後是一條工業品產業鏈。
它並不是普通認知里的交易型、流通型或者社交型的網際網路平台，在這條產業鏈上，涉及到設計、施工、驗收等非標準環節。
它需要一個非強業務聯繫的形式，讓經銷商和工程商去開拓市場，三、四級代理開始下沉，形成低成本、高效率、高質量的團隊，海康、大華站在他們背後提供技術、方案和營銷的支持，如此，才不失為一種共贏方式。
與此同時，SMB市場中的眾多主體，工程商、服務商和個體從業者雖然具有碎片化的覆蓋能力，但是方案能力需要提升和更新，業務開展難以標準化，經銷商面對繁雜而不斷疊代的產品方案，業務學習壓力大，經營管理難度高。
海康、大華的SMB平台，正是取平台經濟之所長，彌補產業鏈之短。
海康、大華，有產品、有項目、有方案、有工具、有資金、有運維和售後需求，需要三四級經銷商、安防從業者、第三方生態和中小企業用戶的推廣能力和本土化優勢；
SMB市場主體，有覆蓋能力、響應速度快、人脈資源廣、有服務效率和質量，需要產品、需要方案，需要新的利潤。
當供需組成了一個閉環，再整合到雲端，實現網際網路前後端的采、購、銷，售前售後的一站式服務，就形成了我們朝思暮念的產業網際網路閉環。
線下體驗店為用戶提供諮詢、勘測、方案設計、安裝、售後、評價等服務，線上提供派單、售前、培訓、認證、案例、資訊等服務。線下體驗，線上購買，打通線上線下，連結消費者和服務商。
既有整合產業鏈夥伴之功，又有盤活渠道店鋪之效。
總會看見的星辰大海
這一前一後進入的中小企業業務，成績如何？
以海康為例，2021年上半年，海康SMBG營業收入61.74億元，可與其他兩大BG相較，更因疫情後反彈，同比增速驚人，達105.80%。
海康曾提到，SMBG業務增速在三個BG之中一直是最大的，近兩年複合增速超過20%。
他們這一步，應該走，也走對了。
其實海康、大華此前並無大B、小B之分。
SMB誕生於2-3年前的組織架構調整，這一步，由行業屬性轉變為業務屬性，不僅理清了業務脈絡，也擴寬了前行航道。
橫向上，安防只是一個子行業，以ToG和ToB為主線，可以邁向交通、製造、園區、工廠、醫療、教育等等智慧物聯領域。
縱向上，可以貫通產業鏈，聯合產業鏈更多的環節，從一變二、從二變三，去尋找新的商業機會和收入來源。
SMB是他們貫通縱向產業鏈、擴大橫向業務面的重要一城。
過去10年，是安防市場瘋狂增長的10年。其中，海、大賴以生存的渠道建設已經足夠強大。
但實際上，即使渠道下沉多年，雙龍頭也僅能覆蓋到地市一級，部分區域到縣一級，更別談鄉鎮和村。
原因無他：SMB市場中的細分場景，極其散碎，難以直接高效覆蓋，在全國各個縣、鄉、鎮去完整部署自己的售後、運維團隊，一家家地推，成本極高。
在SMB領域，與其說是後退，不如是換一種方式的前進。引用一句俗語：退一步，也許是海闊天空、星辰大海。
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