提起皮克斯動畫，大家一定會想到那隻活潑調皮的小檯燈，還有《玩具總動員》、《海底總動員》、《怪獸電力公司》等一系列回憶殺動畫電影，以及這幾年賺足了大家眼淚的《飛屋環遊記》《尋夢環遊記》……包括近期大火的《青春變形記》……

這家誕生於1986年的獨立動畫工作室的風頭甚至一度蓋過代表幻想、美夢與創造力的「迪士尼」，成為無可厚非的「造夢」工廠。

為什麼皮克斯動畫工作室總能靈感爆棚，有那麼多好點子冒出湧現？

皮克斯和迪士尼動畫工作室總裁艾德·卡特姆（Ed Catmull）在為《問題即答案》撰寫的推薦序「創新與提問」一文中，為我們分享了皮克斯公司是如何啟發員工不斷創新的故事的，大家起來看看吧~

用不斷提問和「智囊團」制度產出好創意的皮克斯公司

雖然我經常反思自己的工作，但是我最近去麻省理工學院拜訪赫爾·葛瑞格森的時候，他提到了一件我從來沒有意識到的事情。事實上，赫爾的辦公室中有一本我講述皮克斯公司運作方式的書：《創新公司》。這本書的書脊已經被翻得裂開了，而且書里布滿了密密麻麻的筆記和下畫線，簡直要散架了。

「你在那本書中總是不斷地提問題，」赫爾告訴我，「問題貫穿始終。」

拓展到公司維度，他根據自己對我們公司各個部門員工的採訪總結說，我們都非常善於對彼此提出「催化性問題」。

他說：「受過訓練的你們似乎有這種本能或習慣，在做事的時候總是以『我不知道我需要知道的信息』為前提。然後，你們再想方設法使這些信息清晰地浮現出來。」

我立刻明白了他的意思。

在皮克斯公司，我們多年來已經形成了幾種方法，我甚至可以稱之為制度，來推動我們自己、我們的故事和電影製作進入新的創新領域。

比如，我們的導演都知道， 當感覺項目遇到瓶頸或者需要他人的意見時，他們便應該組織同行參與「智囊團」來挑戰他們的思維。這並不是隨意的、鬆散的聚會。

「智囊團」的會議遵循特定的程序，有一系列不斷改進的規範，以期幫助導演發現新的創新可能，但不會剝奪他的主導權。

在與迪士尼公司合併時，我們發現可以把這一在皮克斯公司非常成功的操作推廣到那裡，後來便有了迪士尼動畫世界的「故事智囊團」 。

安全環境很重要：不敢提問是擔心暴露不完美，引發嚴厲評判

在我看來，採取類似措施推動創意合作是我在皮克斯和迪士尼所能做的最重要的工作。（也許對任何一個需要不斷創新的組織的領導者來說都是如此。）

一切都取決於我們的創意產品的質量，而這又離不開同事們出於共同追求卓越的精神而給出的直言不諱的反饋。創造這些條件並不簡單，但也許最值得我們精心思考的是如何營造安全的氛圍，使得大家都能暢所欲言， 提出自己的問題和解決方案。

也許不言而喻的是，要想擁有這種安全感，大家聚焦的應該是問題以及解決問題的需要，而不是那些尚未解決問題的人或者主動提供建議的人。但是，即使大家的關注點全都聚焦在問題（比如，如何使這個角色更具感染力）上，任何對現有工作的建設性反饋或評論，都暗示了對其現有狀態的不滿或排斥。

這是極其傷人的，因為創意工作者很難把自我價值與大家對其解決問題的能力的評價分開來看。

生活在社會環境中的人們經常感覺需要證明自己，這正是我們所面臨的挑戰。他們不想暴露自己不完美的想法，因為擔心會引起他人嚴厲的評判。

事實上，這種情況的確存在，不是嗎？如果有人在你面前說了蠢話，那麼你通常會注意到他；如果是你說了蠢話，那麼你也許會感覺到他人的鄙夷。如果你總關注自己是不是顯得傻氣或毫無貢獻，或者你總想儘可能展示自己的才能，那麼你就是真的沒有關注需要解決的問題。

因此，對需要監管一個團隊工作的領導者來說，最重要的就是找出辦法，消除人們這種擔心因為發聲而被鄙視的風險。

提問的作用：引導人們換個角度深入思考問題

大家應該如何營造理想的環境，使得同事們積極評判某個想法，而不是去評判提出這個想法的人？怎樣才能避免不成熟的想法累及提出該想法的人？

從邏輯上講，只有這樣，所有的想法才會得到公正的評判，但是從情感上講，這有悖於我們的直覺。大多數人都很難把自我價值與別人對自己想法的評價分開來看。

赫爾就是在這樣的基礎上評價我的同事們的提問技巧的。直覺告訴我，我們也許的確傾向於提出他所謂的「催化性問題」：通過挑戰既有思維打破壁壘，從而產生新的能量，然後踏上新征程的問題。如果事實的確如此，部分原因也許在於提問能夠有效地引入新思路，而且不會導致別人對你評頭論足。

提問畢竟不是宣告觀點，不會引發衝突，它只是建議人們換個角度深入思考。如果這個角度不可行，提出建議的人也不會因此遭受名譽上的損失。因此，大家對於提問並不會畏首畏尾。

有人拿著一面鏡子對著你和你的組織，幫助你意識到自己從未想到過的事情，這真是有趣。我認為，關於提問在皮克斯員工創意合作中起到的作用，赫爾的判斷是合理的，現在我開始更加有意識地關注這一要素。

把答案看作一個新問題產生的基礎，會怎樣？

提到問題在創意合作工作中的力量，我還想再談一點。同事們都知道，我從來都不喜歡宣示組織使命。這並不是因為我不贊成集體使命感，只要人們在正式的組織中一起工作，他們就應該深入思考工作的意義。但是根據我的經驗，頂層管理團隊宣布組織使命往往會終結討論，阻礙大家進行深入思考。

我現在更加明確自己抗拒宣示使命的原因了：它們聽起來很像答案。

我想我們最好提出關於使命的問題，或者至少描述模糊的使命，使得人們不得不積極地思考：「我們的使命到底是什麼？」

如果認為自己的工作就在於得出明智的答案，那麼我們經常容易把答案誤認為工作的結束。我們因為自己無須進一步探討而歡呼雀躍，但生活並非如此。

的確，我們經常努力呈現自己的最終作品，比如皮克斯公司發布一部電影，波音公司推出新的噴氣發動機，一位教授寫完一本著作。這的確是個重要的終點。但是對許多人來說，這一終點變成了目標。

如果我們不這樣想，而是珍視那些帶給我們新的、更好的問題的答案，那又會如何？換個說法，如果我們不把問題看作解鎖答案的鑰匙，而是把答案看作新問題產生的基礎，又會如何？這一洞見顯然頗具標新立異之感，可以大力推動團隊的創新發展。

在閱讀這本書時，我希望大家能和我有同樣的收穫：促使自己思考，更加有意識地應用問題會對解決眼前面臨的挑戰產生何種幫助。

以我為例，很久以來，我一直都知道自己的責任是為大家營造能夠暢所欲言的氛圍。也許你努力解決的事情與管理組織無關，而是一些關於家庭事務、個人目標或社區的問題。但無論你的目標是什麼，你也許都可以像我一樣，樂於看到自己在這一問題上的既有思維受到有益的挑戰，那麼也許你就會發現：問題即答案。

（本文系《問題即答案》一書推薦序，小標題系編者所加，原文標題為「創新與提問」，作者艾德·卡特姆，版權歸本書及作者所有，轉載請務必標明來源及出處）