作者丨桑文鋒，神策數據創始人 & CEO
在公司成立六周年時，我對全員說，我們從戰略焦慮期，到了堅定清晰期。但沒過兩個月就發現堅定是堅定的，但清晰度是不夠的。直到今天，才能談得上是堅定清晰的。如果說現在是千萬級像素，去年這個時候只能算 200 萬像素。
2020 年可以說是神策這七年來最為焦慮的一年。公司成立的前三年，我們追求單品極致，「神策分析」順利經過了可用、可賣、規模化售賣和交付三個階段，打得可謂順風順水。可到了 2020 年，我們發現之前產品化的打法不靈了，其中很重要的一個原因是服務的客戶群體發生了很大的變化，神策開始服務一些數位化轉型的金融、零售等企業。客戶需要的不只是產品，還有解決方案和實施服務。對此，整個團隊是充滿猶豫的，我們難道要成為一家自己不太喜歡的項目制公司了嗎？項目制公司有機會做到卓越嗎？焦慮，源於對未來戰略的不確定性。如果你的自行車壞了，但你有了一輛新寶馬，你是不會焦慮的；但如果你的自行車壞了，接下來每天要徒步走 20 公里去上班，那你就會開始焦慮了。
在接下來的兩年裡，我們進行了大量的認知疊代，圍繞數據理念、組織、產品、服務等，這讓我們的戰略變得清晰和堅定。在這一過程中，也逐步清晰了我們神策的「不變」與「變」。
不變：所堅持的信念
不變的是什麼？不變的是我們的信念。追求卓越、用科學的方法提升效率、給客戶帶來價值，這是神策所堅持的三大信念，是神策這個組織根深蒂固的理念。
追求卓越
在外界看來，過去幾年，神策在中國的 SaaS 圈做得可圈可點，但我們又是不滿意和不滿足的。
「卓越」就像套在神策腦袋上的緊箍咒一樣，我們不想用平凡的方式做著平凡的事情，而是想用卓越的方式做著卓越的事情，這也是我們的痛苦之源。
《科學革命的結構》講到範式的概念，每次的範式切換，就像一次世界觀的改變，這個過程是痛苦的。而神策過去三年所經歷的痛苦，正是來源於 To B 企業的範式切換。創業之初，公司在產品打造上追求「單品極致」，追求打造 90 分而非 60 分的產品。今天，我們正在從一家「產品型」的公司，切換為「既要有卓越的產品，又要有卓越的大客戶經營能力」的一家公司。如果說公司從 0 到 1 走的道路是 Salesforce 的話，那麼，從 1 到 10 的道路更像 SAP。
去年底，神策的文化建設委員會做了一次文化建設復盤。我們問了自己一個問題：哪些實際是和我們的文化價值觀不一致的？有不少同學提到，我們的產品質量已經達不到我們「把事情做到極致」的標準，過去幾年不斷地追求添加新的功能，但舊的功能體驗卻沒有得到保證。於是今年我們啟動了「卓越產品計劃」。除了將產品打磨好之外，要在內部實現極致文化與產品研髮結合的最佳實踐，即把功能做到極致，把性能做到極致，把穩定性做到極致。
在客戶經營上也是如此，如果找不到卓越的方式，我們就會很痛苦。過去三年，我們不斷地加大對客戶服務的投入，但效果卻沒有預期的理想，顯然做的還是不夠卓越的。曾經我們擔心這裡是不是就沒有卓越的方式，但後來發現也不是，這在後面我會講到。卓越，是刻在神策軍骨子裡的，是永遠無法放棄的東西。
用科學的方法提升效率
在去年的數據驅動大會上，我分享了神策的兩大經營理念：用先進的認知統一思想，用科學的方法提升效率。
科學方法的核心在於收集事實、總結規律、指導實踐。神策是一家將組織建設與科學方法有機結合的公司，效率是神策最為推崇的文化。正如蘋果讚美創新者、耐克讚美頂級運動員，而我們讚美那些用科學方法提升效率的人和組織。
神策與科學方法具有天然的適配性，科學方法很容易在神策落地生根。我們倡導有效工作方法的運用，公司陸續引入 IBM 的 BLM（業務領先模型）管理方式，以及關鍵問題驅動、復盤、OKR、共創等有效工作方法。
我們強調堅持產品化，這背後我們到底在堅持什麼？我們堅持做高槓桿的事情，希望用更高效和更科學的方式來「做好服務」。如果有更高效、更科學的方式來實現更好的服務，我們都願意採用和選擇。
數據驅動是新時代的科學方法。神策致力幫助客戶實現數據驅動，我們所倡導的數據理念：數據源很重要，打造數據閉環等，都很好地映射到科學方法中，我們希望在中國推廣這種更科學的做事方法。
用科學的方法提升效率，這是我們不變的信念之一。
給客戶帶來價值
給客戶帶來價值是我們思考任何問題的出發點，神策以「幫助中國三千萬企業重構數據根基，實現數位化經營」為願景，在過去的幾年裡都是在拿價值觀做事。
我們採用訂閱制收費方式，把「刀」架在自己的脖子上，將主動權交到客戶手裡，倒逼我們將服務做好，截止目前，神策數據續費率已超過 100%。
我們堅持用價值觀做交付。神策將產品打造和疊代定義為三個環節：需求感知、產品疊代和價值交付。從客戶購買產品到真正釋放價值的跨越是價值交付。
產品化是高槓桿地提供價值的方法，神策打造的「兩雲一平台」產品矩陣正在為超過 2000 家企業提供價值。神策數據根基平台幫助企業採集、打通全域數據，實現全域用戶關聯（ID-Mapping）；神策分析雲提供靈活、強大的用戶行為和業務經營的數據分析和畫像洞察；神策營銷雲基於精準的人群圈定驅動全場景的自動化營銷；還有廣告投放分析和代運營業務正在擴展神策產品服務的邊界，滿足了越來越多企業的數位化剛需。
當然，還有許多價值是通過產品化解決不了的。過去一年多圍繞「哪些需求用產品去解決、哪些需求用服務去解決」這一問題，我們的認知發生了很大變化。以前我們理解服務只是產品的有益補充，後來認知到服務也是價值的重要構成部分。神策目前為企業提供的是產品、解決方案、實施服務一體化的完整體系。圍繞不同行業的客戶需求差異，我們建立了不同的行業化團隊，今年又將其升級為各個經營單元，更好地給客戶帶來價值。行業的數位化需求千差萬別，神策即將推出的汽車行業版又將是一個新的里程碑。
最後，數據安全是神策數據的生命線。神策數據積極踐行數據安全合規的理念，成立了數據安全與隱私保護委員會，加強數據全生命周期的安全合規能力建設，有志於做好踐行國家和行業政策的第一梯隊，致力於成為數據安全合規實踐上的標杆企業。
變：認知和做事方法
數據認知
「重構數據根基，打造數據閉環」是我們圍繞數據驅動的核心理念。
神策在 2015 年成立時，對數據最重要的一條認知就是：數據源很重要。為此，我們當時的願景是「花十年時間，重構中國網際網路數據根基」。截止目前，神策每天幫助客戶新結構化的行為數據超過 2500 億條。過去七年的成績，證明我們是正確的，未來我們依然會堅守。
2020 年，我們提出數據閉環方法論 SDAF（即 Sense → Decision → Action → Feedback）。當時我們發現只是幫客戶建設好數據根基和提供更好的數據分析工具還不夠，一些數位化轉型的客戶並不熟悉如何通過數據驅動實際業務。我們只是幫客戶實現了 Sense、Decision 和 Feedback，但並沒有幫助客戶實現 Action，也就是沒有實現閉環。當我們想清楚了這一點，就決定往前走一步，要幫客戶實現 Action，尤其是私域營銷場景的 Action。
過去這一年我對數據驅動的認知是，數據驅動是新時代的科學方法。科學方法過去主要是指歸納、演繹、實驗等這些方法，而數據只是作為量化的體現。但到今天來看，數據驅動就是一個需要人人都掌握的方法，從數據中要價值。
疊代思維
神策的做事方法一直在改變。基於業務的發展，我們對疊代思維的執念發生了變化。
神策最初靠的是單品極致的打法，通過單點突破，快速疊代。有一次我們開討論會，耀洲提出「我們對這件事思考得不太清楚」，我覺得沒關係，因為可以疊代。只要疊代得夠快，哪怕做得南轅北轍都可以扭轉過來。以我們的學習和疊代能力，事情都是可以改變的。
我們相信疊代能夠產生很大的威力，但是過度地「相信」疊代就會成為問題。
前不久，我在朋友圈問了一個問題：網際網路中的迅速疊代思維，優勢非常明顯，就是大事化小不斷基於反饋矯正前進，那會有什麼樣的局限性？
其中一個答案很好：當你不知道正確答案的時候，疊代方法是好的。當你知道正確答案的時候，沒必要疊代，疊代是自創失敗。
比如，在大客戶經營領域，這對我們來說是全新的，但像 SAP、華為等公司都經歷過，我們自以為了解這些公司的運作，也認為能夠通過自己的突破和創新來解決問題，我們靠自己疊代卻陷入到了困局。我們既然尊重科學方法，就要用科學的方法去做事，那當然要學習榜樣。
學習榜樣
回顧過去，我們更傾向於用自己的方式解決問題。在過去的兩三年，從網際網路客戶到偏中大型客戶，這對神策來說是一次轉型，這大概是中國多數企業都會經歷的階段——我們感覺進入了「無人區」，走進了之前聽過、見過，但卻沒有感受過的地界。
我們講改變，但改變不意味著完全否定。一方面要保持疊代思維的優勢，另一方面要學習榜樣和標杆，看看這些優秀企業到底如何做的？比如華為當時遇到了經營上的挑戰，就花重金學習並引入 IBM 的 BLM 的管理方式，甚至極端地先「僵化」再「改變」。任正非曾經大致說過：不要跟他提創新這兩個字，先老老實實把不創新的東西弄好，再去做創新的東西。
雖然相信科學方法，但在具體落實上我們也存在不夠科學的地方。就像做學術研究一樣，需要先看看過往的論文和行業現狀，研究清楚後再看下一步要怎麼做，有哪些關鍵點需要突破。
在以大客戶經營為核心的業務階段來說，我們在探索如何構建與 SAP、Adobe 等世界級軟體企業對標的體系，學習榜樣要成為神策文化的一部分。我們要保持空杯心態，謙遜學習，且不能淺嘗輒止。
為此，今年神策引入了一大批優秀的人才，比如，技術交付部負責人毛廣豐，曾在德國 SAP 工作十餘年，之前擔任 SAP 技術專家中心分析部門 EMEA 區總監，她的加入給予了我們大客戶技術交付新視角；副總裁廖強是前 Adobe 大中華區數字體驗總經理，他的加入也為我們的行業開拓帶來新的力量，更為我們理解營銷雲市場帶來寶貴的經驗。
聚焦客戶價值的組織架構
神策有一條文化是「流程和組織架構都是為了提升效率，而不是相反」。自成立以來，公司每次組織架構的調整，無一不是為了聚焦效率、聚焦客戶價值。
2015 年至 2016 年，公司以「雜牌軍」組成網際網路銷售團隊，並制定標準的產品交付流程；2017 年，客戶群體切入網際網路 +，KA 的加入讓銷售團隊逐漸「正規軍」化，同時建立大客戶交付流程。
2019 年 10 月後，我們開始嘗試行業化運作。在摸索的過程中，我們驗證了各種經營方法論的可行性，於是，2022 年正式升級為經營單元運作模式，公司形成了以經營單元和產研團隊為中心的新組織架構。
聚焦客戶價值的經營單元模式及組織架構的調整，對公司、對客戶都是具備長遠利益的事情。
一是能夠更深入、更準確全面理解客戶需求，為客戶提供更高效、更具價值的產品與服務；二是可以保證公司的管理、運營和營銷模式的精細化運作，能夠讓組織更加敏捷，決策和行動更加靈活，實現企業的高效運營。
跟其他公司相比，神策厲害的一點是當我們意識到問題時，行動力會非常快，當認知改變時，我們的行動改變也非常快，這是神策的文化和做事方式。
我們正處於快速拓展市場和行業戰略深化階段，近期完成的 D 輪融資也將用於公司戰略的持續落地，並將著力引入更多產品研發、客戶經營等方面的專業人才。本輪融資 2 億美金，由 Tiger Global、凱雷投資集團領投，明勢資本、DCM、線性資本、紅杉中國、華平投資、Bessemer Ventures、M31 資本、襄禾資本、五源資本、GGV 紀源資本跟投，凡卓資本擔任本輪融資獨家財務顧問。