瞄準了協同辦公，飛書這次瞄準了 OKR 和績效難題。
飛書現在不僅僅是一套協同辦公軟體了。
隨著視頻會議、OKR 管理、招聘績效等越來越多的功能的推出，飛書在各個層面影響著打工人的工作。5 月 25 日，飛書推出飛書 People，將 OKR、人事、績效、招聘等人力模塊打通，試圖解決長期以來困擾眾多企業的招聘難題、OKR 績效以及人事管理難題。
HR SaaS 軟體究竟解決了什麼問題，和以往的工具相比，飛書 People 的不同又是什麼？大家都說時代變了，到底變了什麼，企業又應該如何應對？
上周的《今夜科技談》，極客公園創始人 & 總裁張鵬和《亂翻書》主理人 & 科技評論作者潘亂，一起聊了聊在這個變化的時代下，企業管理遇到的難題，以及飛書 People 可能帶來的新變化。
要點摘錄：
1、本質上還是企業對於所謂確定性的預期發生了變化，所以在人力資源甚至組織方式上，未來都面臨著要用不確定去應對不確定，而不是用確定應對確定。
2、對於組織來說，人員縮減不是解決問題的方式，怎麼去構建生命力才是核心。
3、績效其實是做出評價，而做出評價嚴重依賴於獲得到的信息量和信息質量。
4、OKR 對齊的前提是什麼？透明，還有要給員工更多的信息量。
01 時代變了，但時代到底變了什麼？
張鵬：最近跟一個網際網路平台創始人在聊的時候，他問了一個問題：你們都說時代變了，時代到底變了什麼？如果較真去想，還是能看到一些挺明顯的趨勢的，不少公司都有了一些戰略調整，其中有一些對於大的趨勢的結構性思考，這些公司對於未來的發展趨勢，在人力資源上的方法和戰略應該是變了的。
潘亂：最近 Airbnb 宣布暫停中國大陸市場的業務。但不知道大家有沒有注意到，Airbnb 在過去兩年裡員工的招聘其實也發生了變化。我們總認為美國的科技公司都在矽谷，但是過去兩年這些美國大型科技公司總部的人員占比下降得非常厲害，或者說被稀釋得非常厲害。在海外，線上化、全球化異地辦公已經變成了一種趨勢。不知道這種趨勢是不是可逆的，但是在美國的很多公司都發生了。
張鵬：再往下深扒，本質上還是企業對於所謂確定性的預期發生了變化，所以在人力資源甚至組織方式上，未來都面臨著要用不確定去應對不確定，而不是用確定應對確定。上一個十年，從 2010 年到 2020 年，移動網際網路是一個特別確定的紅利和潮流。看清機會堆人、堆執行力狂奔就好了，誰跑得快，就一定有成長，一定有價值。
但接下來，就有很多不確定的東西存在，甚至像谷歌這樣的公司也一樣要面對不確定。看起來遠程辦公是因為疫情，到後來你發現這種方式其實更彈性，能夠降低辦公的成本。然後大家通過有效的遠程協同，甚至可以在全世界進行協同。前幾天 Doist 的 CTO 分享了他們的工程團隊分布，一個不到 40 人的團隊分布在了全球 20 個國家和地區，這種應對不確定性的能力就太強了。
潘亂：想起之前跟某位 CEO 聊的時候，他說其實 CEO 最大的能力就是要去學習應對不確定性的能力。
張鵬：人員收縮不意味著不跟社會發生關係，而是說我們跟組織產生價值的方式，會通過比如遠程的，甚至 DAO（分散式自治組織）這樣的方式重新組合。我們必須去理解現在的系統面對的問題，沒法像上一個十年那樣在確定的紅利下以確定應對確定，現在在一個不確定的變化裡面，要先保持一個緊緻的內核，但是又要有發展的機會，能快速連接更多的資源。這對於人力資源提出了全新的挑戰，有可能是一種效率的提升，而不是說大家都掙不到錢了。
只不過我們適應的是過去那種找大廠、去資本密集的地方，無限制招人的方式。而遠程辦公的方式背後本質上是一個數位化的，對於人力資源如何組織、如何評價、如何運用的東西，這個才是最深層的變化。
企業管理中「人」的重要性
張鵬：環境和員工都是與時俱進在變化的，不同年齡的人進入一個公司，自我約束感和對於公司的期待感是不一樣的，但是管理方式卻還是舊的一套。
面對不確定，公司肯定還是要成長，要發展。要發展就得靠人，而不是靠錢。有多少錢不是核心問題，核心是有沒有創造力和應對不確定的能力，最終要落到人。如果有好的人的資產，這個資產還能成長，還能形成一個公平循環的體系，公司才有生命力。
對於組織來說，人員縮減不是解決問題的方式，怎麼去構建生命力才是核心。
潘亂：如果人是公司最重要的資產的話，那麼人事對於人這個資產的管理，是不是需要做更大的投入？或者我們換個方向來說，可能大家對於人事的管理系統了解得不是很深，但是對於 ERP 、進銷存這套系統還是比較熟悉的，有很多人在做，尤其是製造業。把人稍微抽象一點來看的話，人是 ERP 裡面特殊的模塊，甚至是更簡單的那一套，因為不涉及到不同的材質、螺母、尺寸這些東西，都只是一個人。飛書之前發布的 IM 文檔等辦公套件都是基於文檔，以事情流轉為中心的。這一次飛書 People 做的 OKR、招聘、績效，包括這次終於推出的人事，整體上是圍繞人的系統。
張鵬：飛書 People 應該是在過去做工作流之外，現在終於向企業的績效、管理等競爭力問題的進一步深入，從工具到整個生產力的提升，再往下走的一個變化。
潘亂：但其實 People 系統比飛書還要早。謝欣（飛書 CEO）最初是來負責 HR 的，他做的第一個就是關於人的這套系統。這套系統的前身是要比 Lark 、飛書更早的。
張鵬：對，謝欣（飛書 CEO）的經歷還是很獨特的，先是在人力資源的體系，然後參與管理工具，還有作為管理者的身份。全體系可能參與的都是很深的，挺少有的一個經歷，所以大家可能也要有一個比較完整的經歷去思考 People 的發布，這是一個典型的理工男，經歷過對管理問題的深度拆解和思考之後發布的產品。從這能看出字節對於自己內部的生產力和效能大概是怎麼思考的。
工具可以形成和固化「文化」
潘亂：建設一家公司有三件事情最重要，第一個是文化價值觀，第二個是管理機制，第三塊可能就是工具跟 IT 系統。但問題是文化價值觀和管理機制都是一個相對固化的，落實起來不那麼容易。如果有一個好的工具，能夠把公司的使命願景更好地固化下來，就不會那麼容易地被稀釋跟衝擊，因為工具永遠是盡忠職守的。
這次看到謝欣的一句話，當管理藝術遭遇理工思維，會迸發出太多你意想不到的驚喜。其實如果再往深里討論，比如說戰略、人事、公司管理這種到底是藝術還是科學，能不能藉由理工思維，藉由一些科學方法與工具，達到一些效率上的提升。
張鵬：我們經常說一個組織的文化，文化是什麼，其實就是天天在公司里發生的那些事沉澱下來，然後大家對這事的感知就是文化，並不只是掛在牆上的口號。用工具去固化和強化公司文化是一件特別有意義的事情，我一直認為用好的工具是能夠把文化帶出來的，工具會把文化真正固化下來。
飛書 People 與飛書 Office 里的信息實現充分流動和全面透明後，中間很多的事就可以讓工具完成，從而讓人的效率最高。這些東西天然就帶著文化的屬性，未必需要用口號說出來，其實就是日常的工作，大家習慣了就成為一種文化，所以我認為工具是文化一個很重要的載體。
02 飛書 People 試圖解決哪些問題？
信息流轉讓面試更高效
潘亂：我們先聊聊招聘中的面試環節。
不知道大家面試是通過什麼樣的方式來做，我之前面試全都是列印一張紙，每一個面審的人把評價寫在那張紙上，但經常會發現前面的人不寫或者寫的不夠詳細。到最後就出現了信息傳遞上的阻礙。
張鵬：這些東西如果用一張紙去寫，很容易出現信息的丟失或者不結構化。這次我看發布會講到的一個核心點就是面試這件事被聚合了，一輪面試完了以後，面試官是要在裡邊清晰地表達自己的看法。如果他忘記了，面試記錄里可以隨時看到。然後到下一輪的時候，後面的人可以很清晰看到之前積累的東西，而且這是數位化的內容，很容易被調用分享。
看起來是從紙變成了文檔，但其實變得更為結構化和連續了。
潘亂：這已經算是一個產品的創新了，把不同的功能糅合在一起並不是那麼容易的。舉個例子，微信做視頻，一開始是下拉的小視頻，然後是視頻動態，後面一步一步視頻號發展走到今天。不是說你想把這個東西能夠融合到一起，它就可以融合到一起了。但是來看 People 系統，它把 IM 和日曆、視頻面試、簡歷同步、還有所有人的面試評價等都放在一起，這其實是一個產品上的創新。如果從這個招聘系統來說的話，從簡歷篩選，到面試的安排以及一系列的流程是連續的。
面試的時候可以直接打開面試者的 People 頁面，對著簡歷來聊，同時還有語音轉文字的功能，面試聊的內容可以方便被記錄下來作為面試評價，而且之前所有人的面試評價都會有，你可以得到這對這個人的更多維度的評價。之前面試官問的標準性問題，你就沒必要再去浪費時間。
潘亂：我記得一個很好玩的細節，系統幫你認識一些生僻字，識別面試者的名字到底是什麼，還會識別到面試者的大學經歷，譬如說中國海洋大學是什麼樣的大學，985 還是 211 等。
張鵬：這其實背後有個知識庫，針對人才的履歷和含金量，有一個知識庫去確認，也是挺有意義的一件事。這些細節如果沒有聯通起來的話，就是一些斷點，用戶是沒有感知的。但是如果把這個補齊，我覺得是有意義的。
而且這個系統是融入在面試過程中的，在實時的狀況下就把事情就完成，是融入到工作流中的流動任務，而不是一個階段性的任務。這個跟飛書的理念是一脈相承的，就是信息要流動、要聚合、要透明，要充分。然後儘量讓信息之間能夠建立關聯，降低用戶的時間成本。這個思路我覺得是非常相通的，很有字節范。
潘亂：還有一個點，面試其實也是一個需要能力的事情，不是所有人都具備面試的技能。很多年輕人沒有經歷過面試，其實不會面試。如果有這樣的一個系統，可以幫助提高面試的平均水準。招聘也是可以數據化管理的，HR 和領導都可以就著過往完整記錄下來的面試記錄，跟面試官交流哪些地方可以提高，其實也是倒逼用人經理去思考到底哪裡出了問題，是面試反饋寫的不清晰，還是需求變化沒有及時通知等等。
張鵬：本質是把一個原來局部來看封閉的過程，變成打通的完整的大進程，這樣每個面試官的感受和側重更加均衡。
多輪面試本質的意義是更好地識別人才，如果能夠真的把多輪面試、多維度面試用好，其實對組織和人才之間的匹配是有幫助的。人力資源管理最初始的第一環就是面試，但面試的環節在過去是有非常大的提升的空間的，如何節約時間、更加有效，甚至對於管理人員自己，怎麼能夠不斷成長，如果有對應的路徑可遵循，這些都還有巨大的提升空間。
潘亂：而且這個系統不只是面向 HR，也面向用人經理的。管理者才是招聘的第一負責人，也更關注招聘的結果。HR 跟管理者最後看到的其實都是同一個頁面，如果使用其他系統的話，可能不同的角色進去後看到的是不同的頁面，反而影響了信息的傳達。
信息透明化，為績效考核提供決策基礎
張鵬：績效也容易有問題，不全面，領導也是人，每個月到月底了開始做績效，月初的事他確實未必記得住對。在組織里一旦出現這種問題，就是摧毀性的，是很嚴重的問題，因為背後代表著不公平。信息如果不透明、不充分，我覺得就是很大的問題。
潘亂：關於同事互評找熟人的問題，在公司內部的績效評估里也是有可能規避的。發布會的直播里他們手動生成了一位員工和不同人的溝通頻率記錄，可以看出跟哪些人溝通不夠多。如果從內部來看，完全可以根據大家參與的不同項目，跟不同人的溝通頻率，系統自動匹配一些人，員工自己決定找誰做評價，然後領導 review，如果只選關係好的，領導肯定也會把其他人加上。
尤其是在很多大公司里，匯報關係是網狀組織的，這種網狀的匯報系統如何在系統里得到體現，讓交叉評價也能發揮作用是很重要的。
張鵬：我覺得飛書 People 在考核的體系里還是花了很大精力去設計的，其中著重強調的是 360°環評。不知道有多少公司做過 360°環評，不少公司一年能折騰一回就不容易了，因為這件事很興師動眾。而如果每個月的績效只是跟主管確認，就容易變成主管對你的記憶，很多時候我們的記憶是不一樣的，視角不一樣，就很容易被認為是不客觀的，主觀的。剛才你問管理是藝術還是科學，績效考核到底是理性還是感性同樣是個問題，你覺得是理性還是感性？
潘亂：先不說理性和感性，說另外一個維度，如果我在公司裡面各個不同的崗位都負責過業務，跟優秀的人打交道更多後，對於一個人的評價大概率會更好一些，更精準一些。我覺得績效其實是做出評價，而做出評價嚴重依賴於獲得到的信息量和信息質量。
張鵬：不管理性還是感性，首先是信息，如果你的信息是片面的，不充分、不連通、不結構化，只靠自己的記憶，那這件事既理性不了，也感性不了。很多的問題不在於是理性還是感性，事實上很可能理性和感性都剝離不開，問題是基於什麼來做出理性或感性或糅合在一起的決定。這次 People 系統讓我印象深刻的就是它在非常努力地把信息整合起來，浮現起來，讓 360°環評用更簡單的方式實現，比如到點就會跳出提醒，也不需要興師動眾，全靠員工自覺。
People 跟飛書的工作流打通在一起，自然會有提醒。這些東西看似是細節，其實是基本層，就是怎麼讓它發生，如何讓大家去做決策，不管是理性還是感性都需要更好的信息基礎，抓基本面其實是非常重要的。
潘亂：其實真的是跟人的信息量有關係的，如果說你做過創始團隊的員工、小股東，甚至是合伙人或者 CEO，這些經歷下來，看人的角度是完全不一樣的。這些都是信息維度，核心還是怎麼把系統裡面更多的信息維度提出來，幫助做出評價的人去給出更好的評價。
OKR 對齊，自上而下一條心
張鵬：還有一個問題是值得我們再聊一聊的，OKR。好多公司當年也是聽字節講 OKR，覺得很牛就開始學，結果學完一圈後，大家都亂了。說白了 OKR 這件事是一個很複雜的東西，不是學個表皮就能解決的。後來不少人說 OKR 也不解決問題，據我的了解，主要都是因為 OKR 定的就不合理。其次就是對不齊，上面定好的結果越往下走越偏。所以我還是比較關心這次在 OKR 維度上，飛書 People 上有什麼新的變化，或者說解決問題的方法嗎？
潘亂：我覺得主要是解決對齊這個問題，解決配合協作的問題。
張鵬：過去很多我覺得不成功都是因為對不齊的問題，所以把對齊這件事解決好是特別重要的。
很多時候大家看 OKR 看到的都是 OKR 能給公司帶來更強大的活力，員工不像以前那樣老闆定一個 KPI 大家照著來，而是每個人都激發自己，去帶來更多的可能性，更好地增長，探索出更多的東西。但其實，我覺得 OKR 的最大意義就是對齊，從一個目標拆解到每個人的目標，這一串目標能合在一起，勝利才是有意義的。
潘亂：對齊的前提是什麼？透明，還有要給員工更多的信息量。
張鵬：又回到一點，信息得充分，只有在足夠的信息下，而且讓信息能夠高效地流動，這個時候做的決策和行為才是更加理性的，才有可能去啟發熱情、動力這種感性的東西。要不然一個有問題的系統，大家是不會有感性的，只能就是應對系統而已。
很多問題其實在基礎層思考，就像說 OKR 的核心是對齊，而不是說爆發或者各種開放性嘗試，但這又源於信息的透明。抓基礎反而是個重要的問題，但是可以用一些現代的工具來解決這件事。這是我覺得跟人力資源和管理相關的工具接下來要進階的方向。
潘亂：今天看人力資源的工具，開發難度很高了，像面試的三合一的工具是需要產品的創意才能更好的融合在一起，今天的很多工具到最後還是拼功能的複雜度、以及精細度了。
好的工具可以讓職場神話變成常態
張鵬：管理的本質是要激發人，不是管人，如果你能更好地激發他，其實不需要管的。當公司到一定規模之後，管理最終反而成為了中間很多問題的源頭，所以未來可能需要一些新的管理思想。
剛才我們說的更充分的信息、更結構化的信息、信息更好地流轉等，這裡邊帶來真正有意義的就是管理。這種管理是對人的價值更合理的評估，對人更有效的激發。
張楠有一年在發布會上講了個故事，公司內部有一個業務缺 leader，突然有一次會上他聽到了一個分析師的發言，覺得這個人邏輯很清楚，對事情了解很深。然後他就在飛書里點開那個員工的聚合頁，就相當於飛書 People 今天的功能，點進去就能看到這個人的很多相關信息，包括個人經歷、review 等，他對這個人的印象得到加強，最後就任命這個人為新業務的候選人。這名分析師後來也確實成為了一個很好的 leader。
我當時聽到這個故事的時候，覺得這就是一個職場神話，但後來我就想這個事情的本質是什麼？如果在那一瞬間，張楠沒有一個可以點開的員工主頁，就只是覺得這個人還不錯，名字也未必記得住，接下來一忙可能就忘了，那麼就不可能形成一個對這個人的認知狀態的突破，一個要挖掘的人才，本來在公司里能釋放更大價值機，可能就沒有這樣的機會了。
恰恰是在於當你擁有這樣一個信息聚合沉澱的工具，就可能有更多的這種傳說，未必就叫傳說了，它就應該發生。我還是很信這些東西，我覺得其實老闆、管理者和員工之間不是對立關係，大家都想把事做成，但問題是，信息的片面、不對應以及自我的視角是帶來最大問題的，一定要先把信息貼上去。讓我去看的話，我還是很欣慰整個飛書加上飛書 People 的體系都在這條線上，持續往下走，一個基礎的世界觀走到底，堅持讓信息流動透明、豐富。
潘亂：並且把這一套世界觀寫到代碼里，變成一個固化的工具來支撐這個系統。
03 飛書把非共識變成了共識
張鵬：我最近跟 SaaS 圈聊得比較多，新學了兩個詞，PLG（Product Led Growth，產品驅動增長）和 SLG（Sales Led Growth，銷售驅動增長）。為什麼願意就飛書發布會的事來聊，我覺得我們屬於被 PLG 了，也意味著這個產品身上有獨特的思想，以及產品交付的結果是讓用的人有感覺的，這個感覺會往外溢，外溢之後就帶來了產品的增長，而不是依靠很多銷售賣出去的。
什麼東西能帶來 PLG？必須是基於一些在非共識狀態下帶來的新共識，意思是你得創造出一些一開始大家不這麼想的東西，但最後印證這麼做是對的。所以你看字節在人的管理，在飛書這樣的產品上，本身就是誕生在一個非共識的狀態下，最後大家都覺得好，開始外溢。
潘亂：國內真的能夠做到 PLG 的不多，飛書在網際網路尤其是一些小圈子裡面絕對做到了，但就是體量還不夠大。我覺得其實 WPS 也做到了。
張鵬：這個事，我覺得要有一點不同的世界觀，從把非共識變成新共識，一定是因為你帶一點不同的世界觀，你這麼了解字節和飛書，你覺得這種非共識是怎麼來的？
潘亂：非共識我舉一個例子。今日頭條出來之後，最先的對手都是新聞客戶端，很長時間裡市場也都是把今日頭條放在新聞客戶端這個領域裡面來看，而不是把它當成一個推薦引擎。
在最初的階段，今日頭條和市場之間存在著一個巨大的非共識，這種非共識反而給字節跳動留下了足夠的成長空間。等到 BAT 都來做信息流，像阿里的 UC 瀏覽器，百度做信息流，騰訊做看點以及天天快報，都已經是 2016 年的事了，那時候頭條的商業化已經開始跑起來了。這個中間有一個巨大的時間差，我覺得對於這些事情的認知跟定義不一樣，可能才是問題差別的根源。儘管很多人都說是些名詞之爭，但我覺得不是這樣的，這其實這反映的是大家看事情不同的視角。
但這種非共識也不是完全沒有來由的，今日頭條其實也有一個成熟的對標產品，Facebook 的 News Feed。信息流在線廣告到底能夠有多高的滲透，多強的掙錢能力，其實大洋彼岸 Facebook 已經完整地驗證過一遍了。只是說別人沒看到這個事情，或者說不覺得今日頭條做的事情跟 Facebook 做的事情像。
張鵬：我覺得非共識未必就是說所有的東西都是自己憑空造出來的，本質上是對一些事情的重要性判斷和對這件事的拆解方式，不是今天主流認為的方式，但你敢於認為是未來的趨勢，這其實是不容易的。
潘亂：飛書這個事情不是完全沒有跡象的，只是說可能是在中國表現得不是很多。如果看海外的話，千億美金的 SaaS 公司有好多家，微軟是萬億美金的，新創公司也有很多，像 Workday、Rippling 和 Deel 都成長得非常快，而且都是做 HR SaaS 這一塊。
張鵬：對，這就是我剛才說的，共識不一定是你憑空造的，關鍵是，你是否認為這是要全力、唯一去突破的，做出選擇和聚焦的判斷，然後把它變成最核心的基礎思想。整個字節也好，飛書也好，包括現在 People 也好，我認為有一些東西是相通的，尤其是在對於組織的管理，人員的維度上，有些東西挺相通的。而這些又因為在原來做事的過程中不斷地循環，驗證了有效性。
剛才我們討論的信息的豐富和結構化，可以高效流轉的信息，這些東西構成了決策的理性和有效的感性，然後這個時候你才能去做出正確的決定。但過去的管理、審批其實不是基於這個，它們是流程型的，不是信息型的，這是很重要的區別。我覺得未來的新職場，新的人力資源的思想，它們的變化趨勢很可能就源於此，怎麼讓信息先豐富，怎麼讓信息能充分地流轉，這些是需要不斷往上提升的。
潘亂：簡單來說，從員工入職流程開始做起。類似於球員卡，想要獲得真正完整的員工信息，就得從招聘，從入職流程開始，後續不管績效、人事、OKR 這些都在裡面。
張鵬：還是要用系統去解決一些問題。像 360°環評過去在很多公司嘗試過，最後變成熟人互評也就不了了之。我覺得 People 的系統對這個事有一些思考，推薦大家都去體驗下，會帶來一些新的感受。HR 們肯定一看就明白，應該會很期待這樣的東西。
潘亂：我們會在很多地方看到飛書的自來水，我從 2018 年底開始用，當時還叫 Lark，團隊的所有文檔都放在飛書了，身邊也有很多人自發推薦使用飛書的辦公套件。
今天飛書除了 office 的辦公套件，就是今天做的圍繞人事的 People 也在面向中小企業免費開放，可以來試一試，完整的功能都可以使用到。不管是日常的溝通文檔、協同視頻、 OKR、 知識管理、人事管理、審批、考勤等都是一站式的數位化辦公。
All in One 是 HR SaaS 產品的新趨勢
張鵬：你對這個領域的工具還是有一些研究的，覺得飛書 People 跟國外的 HR SaaS 的工具產品比較的話，如何對標，怎麼看它的意圖呢？
潘亂：我也不是很熟悉，只能根據有限的個人訪談以及一些新聞報導來分析。最大的對標可能是 Workday，Workday 因為各種問題沒有來中國，字節最初也是用過 Workday 的，後來才決定自己來做。因為 Workday 主要面向於大型企業，功能強大，但易用性不足。
如果是跟那些創新的公司比如 Rippling、Deel 來比的話，它們更多是服務中小企業，在薪酬管理這塊有亮點，但是沒有像飛書這樣整體性，還是在做單品的感覺。也有人說飛書是 Office+SAP+Workday，飛書整體的感覺是 all in one，或者說把各種的東西都綁在一起了。
一站式就是好的嗎？這牽扯到另外一個問題，到底是做單品還是 all in one，飛書歷史上曾經有過搖擺。20 年疫情剛來的時候，飛書文檔和飛書視頻會議都是作為單獨的 App 推出的，但是後來就沒有再圍繞單個產品去做疊代了，也沒有再去宣傳單個產品，全都是圍繞整體宣傳，明顯又重新地回到了 all in one 的路線。
而且全球範圍內所有的 ToB 大公司，像 Oracle、SAP、 Salesforce 都在走 all in one 路線，不然也不會會有那麼多的收購了。上次我們聊到飛書 5.0 的時候，一個核心的重點就是飛書從關注 DAU 到關注誰在用，關注的重心發生了變化。之前做一堆單品，是希望它們能夠自己去獲取 C 端用戶。但是做 all in one 的時候，就明顯把目標更聚焦了，去面向那些真正有價值的中大型客戶和中小企業。如果只做單品的話，肯定做得比較輕，會被功能更多的競品替代的。
張鵬：打個比方，是用喀秋莎火箭彈來一次火力覆蓋，還是用高價值更複雜的飛彈直接打穿？其實就是這樣的區別。原來可能是因為精度、決心或者說能力不行，能做到火力覆蓋就好，現在要做 all in one 本質上就是做一個非常精準的飛彈，能夠準備 target 到目標用戶，解決根本問題。所以 People 很重要的一點就是能跟飛書搭配使用，無縫連接。這其實是它和競品最大的區別，工作流本身是存在的，加上 People 系統，會發現兩者彼此支撐，構成了犄角之勢。
潘亂：從 all in one 這個點來看，產品功能上肯定要做到可拆可合。SaaS 本來就是標準化可定製的，但是我們看趨勢肯定是合，微軟其實也在做相關的產品。換到電商行業來說，都會使用推薦引擎讓用戶購買很多東西。在 ToB 行業沒辦法用推薦引擎，但它最好的銷售策略就是捆綁銷售，不然為什麼會有雲釘一體呢？為什麼會有 Wintel 組合呢？不都是搞捆綁銷售嗎。
張鵬：好聽點叫無縫連接。
潘亂：其實就是捆綁銷售，但的確是在一個系統裡面，體驗肯定是更好的。
張鵬：如果是一堆不一樣的子系統，或者說分散的、離散的系統，最終雖然能打通，但中間接口連接複雜度就比較高，效能不容易上去。複雜的系統有沒有一個共行的底層，不管是在思想上、架構上還是邏輯上其實都蠻重要。只要是個系統，尤其是相對複雜一點，每天還在運轉的跟業務緊密相關的系統，就很難接受是用不同的模塊拼起來的東西。這也是為什麼未來一體化的東西可能是最終結果。
潘亂：有可能很多 SaaS 公司最後的出路就是被併購和收購，因為最大的玩家都在搞 all in one。數據不打通怎麼一體化呢？如果數據都分散在不同的業務裡面，每個系統又有自己的定製連接器，管理怎麼可能高效？如果所有不同的數據接口都沒辦法流轉的話，那只可能是管理變得越來越難。肯定是所有的數據、信息組合在一起，數據模型、平台都可以共享，才能夠更好地整合。從常識來看也應該是這樣的。
張鵬：潘亂可能沒經歷過信息化的早期階段。在信息化早期的時候，企業往往有內部的 IT 部門去搭建系統，當系統經過一段時間發展之後，就開始固化了，沒有人敢改，沒有人敢動，而且也不能兼容外部的新東西。但後來真正進入到數位化時代後，公司內部的 IT 部門駕馭不了越來越多確定且多樣化的需求，就解鎖了原來的方式，讓各個業務體系自己負責，然後就出現了一堆不同的系統，這些系統後來又融合成一個系統。最後你會發現這些東西都是一個往復循環的過程。