文 | 周效敬
我們做這個選題的時候，一位採訪對象的觀點讓人印象深刻，他說國內音視頻 SaaS 最大的挑戰是去基因。這個觀點很有意思。
基因是帶有遺傳信息、寫著遺傳代碼的 DNA 片段，它儲存著生命的種族、血型、孕育、生長、凋亡等過程的全部信息。對應到企業，基因就是企業所具備的穩定的價值觀，擁有的資源，做事的邏輯和流程等等。
縱觀企業級音視頻 SaaS 行業，確實存在著大量「去基因」的現象。去基因這一動作可能來自收購方，也可能是企業應對競爭的圖存變革。筆者個人的結論是：企業自我主動去基因，就是一場從內部打破的變革，困難重重但生機尚在；而外部去基因則是從外部打破，這往往會打斷發展節奏，擺脫不了逐漸衰落的命運。
被賣掉的一代
企業級的音視頻廠商被收購者眾多，但無論是命途多舛的寶利通、行業先行者 WebEx，還是國內的展視互動和好視通，賣身之後能夠延續往日榮光的不多，甚至沒有。
寶利通 (Polycom) 是一家成立於 1990 年的傳統音視頻會議系統廠商，在對外收購的同時，自己更是被多次「賣身」，不斷衰落，留下一個讓人唏噓的背影。
寶利通 1996 年登陸納斯達克，1999 年進入中國市場，2005 年收購北京鼎視通，公司在中國國內的市占率一度達到 50% 左右，與華為等廠商形成激烈的競爭。從 2011 年開始，寶利通的業務陷入停滯，營收、毛利、現金流均出現明顯下滑，業務困境導致公司股價持續低迷。
面對業務停滯問題，寶利通也想到了從基因的層面做調整。在業務停滯的第二年 (2012 年)，寶利通停止用了二十年的舊版 Logo，啟用新 Logo，但換標的效果不佳，到 2015 年公司業務仍然處於停滯狀態。2016 年寶利通無奈退市，從此開始了浮萍般的賣身史。
2016 年，加拿大公司 Mitel 計劃 18 億美金收購 Polycom，但最終這筆交易未能成功；
2019 年 4 月，寶利通賣身藍牙耳機公司繽特力（Plantronics），兩者合併為一家全球通信公司，更名為 Poly 博詣；
2022 年 3 月，Poly 又被打包溢價賣身 HP，「溢價」後，Poly 公司的價值達到 33 億美元。
一位寶利通中國代理商對寶利通的衰落看得分明，這個曾經的頭部玩家退出中國只是時間問題，該代理商將原因歸結於：
1. 寶利通技術門檻較低，其他廠商容易模仿超越；
2. 不思進取，專注視頻硬體，錯過了雲會議的窗口；
3. 沒有本土化，在中國國內的售後一言難盡；
4. 抱著領軍企業的思想包袱，在大環境惡化之後不去適應底層生態位，所以只能「站著倒下」。
寶利通幾經輾轉，在不斷賣身的過程中企業基因幾乎殆盡，而寶利通衰落的原因，就恰恰在於它對產品發展和經營戰略的固守。WebEx 的處境比寶利通要好一些，但它也早已告別了自己的黃金時代。
WebEx 是網絡視頻會議的先行者，由華人企業家朱敏和印度人蘇布拉共同創立於 1996 年，2000 年 7 月在美國納斯達克上市。它趕上了 90 年代末 21 世紀初美國企業全球化的浪潮，尤其是 「9.11」事件之後，企業對於視頻會議的需求不斷上升。
2007 年，思科以 23% 的溢價完成對 Webex 的收購，總金額高達 32 億美元，此時 Webex 的市場份額為 64%。與競爭對手相比，Webex不僅強調視頻圖像的傳輸質量和效果，還注重企業內部或企業之間的協作。因此，從成立到被收購，WebEx 擊敗了微軟、思科、IBM、英特爾等 ICT 巨頭。
長江後浪推前浪，形勢很快發生了變化，WebEx 開始被人吐槽「昂貴且笨重」，體驗也比較糟糕。對 WebEx 的體驗極度不滿的人，其中就包括 Zoom 的創始人袁征。
WebEx 被思科收購之後，袁征曾多次向公司建議改進產品體驗，未被採納，袁便帶領團隊出走創立 Zoom。脫胎於 WebEx 的 Zoom，它在基因里卻是反 WebEx 的，二者的產品理念截然不同：前者極度重視用戶體驗，這才得以在 WebEx 的勢力範圍里撕開一條口子，然後在疫情的催化下引爆市場，最終登上 SaaS 視頻會議之巔。而被收購的 WebEx 只是思科對抗微軟等巨頭的棋子，公司的市占率一步步走低，市場地位逐漸被後來者取代。
國內廠商的命運與國外類似。2009 年，這一年國內同時誕生了「展視互動」和「好視通」兩家企業級音視頻 SaaS 廠商，兩者均中途被企業集團收購。
展視互動也有 WebEx 的基因，創始人陳海濱曾擔任思科網訊 (Cisco/WebEx) 杭州研發總經理。該公司在百科詞條中號稱「中國第一家」覆蓋全球的、基於 SaaS 模式的多媒體互動直播、展示和網絡虛擬活動平台，其產品包括針對企業網絡活動的互動直播系統、針對在線教育培訓的虛擬教室等。2015 年，展視互動被 263 集團收購，在成立以來的六年間，展視互動的國內市場份額一度接近 50%。
展視互動早期的軟體系統架構採用了傳統的 C/S (客戶端/伺服器) 模式，俗稱「胖客戶端」，這種模式儘管可以提高系統的運行速度，但分布功能弱，無法快速部署安裝和配置，開發和維護成本高昂。展視互動後續的發展還是受到一些影響。被收購之後，展視互動作為 263 公司的一個部門，缺少了創始團隊的精氣神，漸漸平庸起來。
與展視互動同歲的好視通，一成立便專注於 SaaS 模式，它在展視互被收購的第二年 (2016 年) 被齊心集團戰略收購。之後，創始團隊離開，好視通的產品更新緩慢，創新不足，用戶體驗不佳，團隊的整合與管理出現問題，企業漸漸失去了往日的進取性。
展視互動與好視通都是企業的創始基因被閹割的典型。企業加入新集團之後，只是作為其中的一塊業務展開，被收購方缺了主心骨，發展慢慢變了味道；而寶利通和 WebEx 則相反，它們成為行業領軍者之後，固守於讓自身成功的基因，對市場需求的變化後知後覺，最終都被後來者超越。
主動變革的一代
企業創立之初，任何令人拍案叫絕的戰略，只有落地執行才知道正確與否，因此企業往往通過重新定位來實現持續發展，在發展中不斷調整企業文化、團隊、發展戰略等，這可以看作企業對自身基因的改良。
國內企業視頻直播的發展經歷了從配角到主角的不斷「上位」過程，微吼直播創始人& CEO 林彥廷將其分為三個階段：
第一階段：直播工具 (2010-2017)。2010 年-2013 年，視頻直播作為一個工具扮演配角角色，依附於線下的大型活動，覆蓋來不了現場的那部分人。這一時期，微吼平均每天的直播量是 0.3 次；2014 年直播成為主角，不再依附線下活動而存在，企業通過直播進行產品推廣、宣講、用戶培訓等，該時期微吼每天的直播量約 300 次。在第一階段，企業客戶更加關注產品本身，拼的是產品這一工具是否強大、平台是否穩定等。
第二階段：直播+時代 (2017-2022)。直播+行業、直播+場景、直播+能力，這個時期直播已經進入到企業的數位化營銷和數位化學習兩大場景中去，這階段更多考驗廠商基於 PaaS 的迅速交付能力。這時微吼每天的直播場次（以 2019 年為例）約 3000 次；而在疫情期間，直播場次飆升到了 30000 次；疫情緩解之後，目前每天直播場次約上萬次。
第三階段：企業直播的生態全連接 (2022-)。目前，企業客戶在三個階段的分布大概是 7:2:1，即進入生態全連接階段的頭部客戶約為 10%。通過連接生態合作夥伴，形成聯合的產品和解決方案。
在本文開頭，認為「去基因」是中國視頻直播廠商最大挑戰的人，就是林彥廷。微吼作為企業視頻直播頭部企業，其創業之初帶有濃郁的技術色彩，典型的技術驅動型企業。但從第二階段開始，微吼從一個直播雲平台技術公司，進化到直播技術平台+運營服務的公司，豐富了自己的基因。林彥廷認為，企業級視頻直播廠商服務中大客戶需要具備諮詢能力、運營服務能力和組件化產品的能力，而要長遠發展更要具備去基因的能力。
保利威是近年國內比較活躍的另一個頭部企業視頻直播廠商，其定位經過了多次改變，從點播的「視頻雲」到「企業級視頻直播」，再到今年的最新定位「企業級視頻 SaaS」。保利威最終選擇的企業定位與微吼異曲同工——都是發展到一定階段，淡化企業的原有基因，為企業植入新的基因，從而為未來增長打下基礎。
保利威創始人謝曉昉堅信服務能夠更好地傳遞技術所承載的價值：「技術的價值毋庸置疑，但客戶對技術往往無感，而服務比技術多了一層溫度，更容易給人帶來溫暖的感受，與服務結合起來客戶才能感知到技術的價值。」
在激活企業私域的過程中，保利威團隊對服務所蘊含的價值深有感觸。他們發現，隨著保利威的客戶結構向大 B 型轉變，客戶的需求也在悄然改變，這些客戶的關注點不僅僅在於產品的性能參數有多高，他們更關注 SaaS 廠商如何用自己的直播技術和直播能力，幫助他們進行數位化升級，進行數位化的人才發展和培訓，幫助其開展更好的營銷業務。也就是說，視頻 SaaS 不能止步於「能用」，還要「用得好」。
謝曉昉打了個形象的比喻，他將企業看作一棵生長中的大樹，技術就像養分和肥料，服務就像是水，大樹要茁壯成長，必須實現水肥的合理配比。因此，企業級視頻 SaaS 服務商要為企業提供合理比例的技術和服務，滿足企業增長的真實需求。
對於服務的看重，可以看作保利威對自身基因的一個調整。看似增加服務所占比重，技術含量不似之前那麼濃烈，仿佛更輕鬆了。實際上並非如此，它更加考驗保利威運營、資源整合和服務的能力，挑戰只增不減。
此外，無論是小魚易連的戰略定位的多次調整（從家庭智能陪伴機器人「小魚在家」到企業級視頻應用方案「小魚辦公」，到新品牌「小魚易連」，再到「雲視頻國家隊」的最終身份定位），還是百家雲的戰略轉變（從教育直播到一站式視頻技術服務商），我們看到的不是企業對於基因的固守，而是適時求變，時時刷新。
不光是企業級視頻 SaaS，SaaS 企業該不該固守基因？評價標準應該是，你的企業是否能夠與時俱進，以滿足客戶的需求。如果你的基因不能夠適應這個時代，那就該去基因，否則時代淘汰的就是你的企業。不斷尋找新的定位，需要勇氣，需要智慧，也需要對市場的敏銳洞察。
更客觀一點說，在市場需求不斷發生變化的時代，SaaS 企業每一步都走在去基因的路上，如果沒有去基因，那市場可能把你去掉。去基因的動作可能由企業自己主動完成，也可能由外部介入完成，但二者的結果會有較大差別，這有點像一個比喻：雞蛋從內部打破是生命，從外部打破是食物。
文章來源於牛透社公眾號（ID：Neuters）