作者：趙波
元氣前兩天開了發布會，正式推出了一款無糖可樂，毫無疑問，要劍指可口可樂的核心市場。
誰都知道可樂不好打。但是元氣最終還是進入了。
我不是帶著個人觀點來探討為什么元氣要出可樂，可能很多人都會覺得是以卵擊石，不自量力，首先能有這個勇氣，就值得讚許。
具體的包裝還有產品都沒有出來，我們今天不是來評價元氣可樂質量怎麼樣，我們只是分析下，元氣可樂為什麼要進入這個賽道，機會點在哪裡，這場仗要怎麼打才有可能成功？
元氣，為什麼要進入到可樂賽道？
1. 我記得很多文章都寫過，唐彬森賣掉遊戲公司，決定第二次創業的時候，也是看到這個世界上最厲害的人之一：巴菲特投資了可口可樂，仔細研究可樂的財報才發現這是一個巨棒無比的生意。所以唐彬森才會進入到飲料賽道。
2. 可樂的全球零售額巨大，哪怕能切出來10%，也是一個巨大的市場蛋糕。
3. 無糖飲料這個品類，在飲料的大池子裡面，還是一個相對來說比較細分的品類，市場的總容量並不大，生存空間是有限的，如果元氣不去做，其他的品牌也會快速地推出自己的無糖系列，把這個品類稀釋掉，這樣元氣會更難，所以，某種意義上，元氣會把所有的品類全部都做一遍。
4. 競爭是最好的防守，既然可樂能出AHA，為什么元氣不可以出可樂呢？我大膽地想一想，元氣為什麼一定要出無糖的呢，只要健康的飲料，為什麼不可以出有糖的飲料？天然果糖，天然蔗糖，非游離糖等概念，消費者也有可能買單。
5. 有些人說元氣是抄襲和模仿，其實不是，元氣某種意義上是進入了一個新的賽道，營銷裡面有三大場景：消費場景、交易場景、溝通場景都有了新的觸達、連結和運營的機會，元氣只需要在這些新場景內，把原有的消費需求，重新升級做一遍就可以。換個角度，即使是抄襲模仿，也是高級的，高明的借鑑和學習，這比國內的一些飲料企業，低端的模仿和跟進要更值得嘉許。
元氣可樂的機會在哪裡？
1. 無糖、無添加、顏值都不是可以擊敗可樂的賣點。不論是磷酸、阿斯巴甜，還是什麼其他的添加劑，只要是添加劑符合國標，產品品質沒問題，都是好產品，所以攻擊對方不健康，這種手段並不高明。但是飲料行業確實一直都在上演，水源門、自來水灌裝等等。看看農夫尖叫今年聯名的IP，奧特曼打的是誰，都快上升到風水層面了，只能說飲料行業實在是太卷。
2. 好喝也不是元氣的賣點，因為喝可樂的人不是因為好喝才買的，上個世紀可樂在美國換配方失敗的故事，已經驗證了這點。相信元氣的人也很清楚。
3. 之前的天府、非常和嶗山可樂，本質上都是在打民族概念牌，這在今天，國人這麼自信的情況下，也不是。
4. 論軍事實力對比，不論是網點覆蓋密度、人員數量、渠道管理能力、營銷能力，可樂和元氣都不是一個量級的對手。更何況元氣自身還要解決自身在發展當中的各種問題。
5. 但是要注意，毛教員在很久以前就教育我們，一切美帝都是紙老虎，我們要在戰略上藐視對手，在戰術上重視對手，其實任何的對手，都不可能沒有任何缺點。
6. 可樂最大的缺點是效率太高、沒有冗餘，這家企業對任何業務的ROI要求都非常得高，這就導致在推新這件事上，本應該是用R策略做的事，可樂反而用了K策略，所以我們看到可樂在推新上極其保守。其實換個角度，也是因為ROI，業務員的人效實在是太高，根本沒有精力推廣新品，更不用說針對一個極其細分的品類做戰略上的投入。
7. 在場景內，解決消費者沒有解決的問題與痛點，才是讓消費者購買的理由。所以元氣要考慮的是，消費者在特定的場景下，特別是新出現的場景，或者新人群的需求方面，可樂有哪些問題沒有解決。
8. 想想當年百事可樂在美國的競爭策略：更多+更不同，同等的價格，我的容量比你多一倍，你是紅色，我就是藍色，你還沒有我好喝，而且也不如我夠酷。當然今天在中國的另當別算。
元氣可樂的這場仗要怎麼打？
1. 從產品層面，可樂的碳酸+高糖+咖啡因所帶來產品壁壘，加上品牌和渠道構建的護城河，還是非常高的，而且可樂也通過自身的無糖系列，來滿足有戒糖需求的消費者，防止被競爭對手所偷襲。
2. 丹尼爾·卡尼曼說過，人們是不願意改變的，所以一個新產品的拉力必須要大過舊習慣和對於學習新知識的焦慮感加在一起的慣性才行。所以元氣可樂必須要有足夠的拉力才可以把消費者從可口的陣營拉到元氣的陣營裡面。
3. 前面所說的，好喝、無糖，還是磷酸、阿斯巴甜，都不是在消費者的體驗層面離開可口可樂投奔元氣可樂的核心原因，我目前還沒有在元氣可樂身上看到一個讓消費者不可拒絕的購買理由。所以坦誠地說，這場仗真不好打。
4. 這也是一場實力不對稱的戰爭。可樂在線下的兵力，渠道的分銷網絡，都非常完善，而且組織嚴密，我們可以理解為可樂是一支裝備精良，訓練有素，紀律嚴明，而且實戰經驗豐富的正規部隊。
5. 可樂的OBPPC分銷策略非常有效，基於每個交易場景下的消費人群畫像、動線、購買邏輯，都構建了完整的分銷方法論。這導致元氣要進入到任何的渠道，都會遇到可樂的正面狙擊。
6. 任何一個新產品進入到市場，面對強大對手的時候，先保存實力，站穩腳跟，保存自己的生存是第一要素。
7. 柔道戰略，要求的是不和敵人做正面競爭，用自身小又靈活的優勢，避免被對手用相撲策略給擠進角落。
8. 蘭徹斯特法則，找到敵人最弱的地方，通過穿插、切割，找到機會，數倍兵力殲滅對手。在局部市場（渠道）單點突破，先做到第一，再做到某個區域第一，最後成為品類第一。
9. 目標場景比目標消費者更重要，目標消費者不會24小時消費我們的產品，但是我們可以在目標場景內，用高於對手十倍的投入，鎖定消費者的消費習慣，只要在這個場景，就一定要消費我們產品。
10. 前面說了，可樂並不是鐵板一塊，因為可樂覆蓋了全場景，所以必然就會有兵力薄弱的地方，要分析可樂都覆蓋了哪些主要場景，哪些場景投入了哪些資源，哪些場景在渠道覆蓋層面，組織和人力上兵力不足，在這方面要深度地研究對手。
11. 大窯嘉賓的案例其實有非常好的借鑑效果，足夠差異化的產品，針對單個場景，切割，用不可拒絕的理由來說服渠道和消費者，最後通過有效地執行來落實。前面的文章《如何打敗可口可樂？》有詳細的闡述，這裡不再多說。
12. 市場競爭，不存在什麼狹路相逢勇者勝，也不存在以少勝多。先勝而後戰，先想明白怎麼不輸，再戰也不遲。
其他隨想
1. 每天用一瓶元氣可樂替代其他含糖可樂，一年可以少攝入4270塊方糖。
2. 可口可樂的輕敵是必然，所以也是元氣可樂的機會。
3. 進入到主戰場，要想想自己手裡有幾張牌可打。
4. 成本控制能力是核心能力，剛開始是允許有一定的冗餘，但是效率的競爭，一定是終極的競爭，松下幸之助說，最偉大的公司就是自來水公司，人人都缺不了，但是價格又很低。
5. 輸贏根本不重要，元氣就是一家用R策略來做產品的公司，即使這次失敗，也是元氣對各種可能性的一種嘗試。