文 | 秦明；編輯 | 石亞瓊；來源 | 數字時氪（微信：digital36kr）
20年前，第一代吃螃蟹的人通過基建風口，快速積累了原始財富。很多人回憶，在那個時代，轉承包模式加上一些技術能力，「發家史」便與土木二字割裂不開。
也是在千禧年不久，擁有土木、計算機雙學位的王鵬翊踏上了他的職場之路。時間一晃，他已與廣聯達彼此陪伴了將近20年。
剛來的時候，廣聯達成立第5年，團隊人數還不過百，工程量清單整體解決方案剛剛形成；如今，公司早已一躍成為工程建設信息化領域第一股，業務版塊涉及造價、施工、設計運維、智慧城市、金融投資等全鏈條，市值最高接近千億，9000+人的團隊，全球第四大建築軟體類服務商。
當時土木工程還是比較熱門的專業，很多弄潮兒受益於增量市場下的時代紅利，賺的盆滿缽滿。
如今，地產進入「白銀時代」、基建開始放緩，早已經適應了過去快速增長的人們面臨這些變化，後知後覺，不知所措。不過，建築業確定性的增量仍然存在，技術改良、結構性優化、人才轉型成為常態。
王鵬翊自己也從過去研究軟體技術，回歸到產品創新，關注客戶業務，用數位化解決行業發展面臨的諸多問題。
建築業數位化轉型是一個非常大的命題，也已成為行業共識。一方面，思維層面要與時俱進，突破工業化、信息化帶來的產業認知積澱；另一方面，落地方式又與企業戰略目標、業務深度掛鈎。
一直以來，建築業數位化的內涵始終很模糊，也存在很多誤區。究其原因，這與建築業本身鏈條複雜、角色眾多、項目周期長等行業特性息息相關。
拆開來看，數位化的本質是什麼？市場側的驅動力是什麼、近幾年發生了哪些變化？數位化如何逐步滲透企業，引起行業產業變化，又最終指向何方？企業是如何層層推進，認知與考量點應著眼在哪些方面？具體在執行層面又涉及到哪些細節問題？包括BIM在內的數位化技術在今後建築業數位化中扮演的角色是什麼……
近期36氪「數字時氪」專訪了廣聯達副總裁、施工首席產品官王鵬翊，聊了聊上述問題，嘗試給出廣聯達視角下的建築業數位化轉型思路，以及他心中的數位化轉型誤區、方向與信念。
廣聯達副總裁、施工首席產品官 王鵬翊
01 談認知：數位化的本質指向決策
任何事情都可以從歷史周期中找到答案，通過研究歷史周期，可以理解事物背後的因果關係，從而更好的認識時代。
王鵬翊告訴數字時氪，行業要實現數位化一般會經歷三個階段。
首先是工業化，重點在生產過程的標準化；其二是信息化，考量點在於如何將標準化的動作搬上IT系統，形成管理流程的在線化；其三才是數位化，需要基於系統產生的數據，去優化內部運營過程，提升決策效率，進而將這種能力拓展到供應鏈中其他夥伴的業務往來中，形成更深的知識、能力沉澱，不斷用數據反哺業務發展。
建築業比較特別，正處於工業化、信息化、數位化三線並行的跨階段發展時代。目前工業化還沒有完成，信息化正處於系統建設的階段，數位化治理才剛剛起步。
王鵬翊談到，建築工業化是以工廠生產的標準化加現場裝配式建造為核心的「廠場一體」生產模式，更強調系統性思維。在強政策的驅動下，從結構體系、工藝標準、技術應用和管理模式上均需做出創新，目前這個工作還沒完成。
其次，在信息化層面，工程建設企業當前僅完成了30%-40%，主要表現在商務側的崗位，現場作業崗位至今很多還沒有完成。經過二十年的信息化，企業管理的流程在特級企業基本普及，但應用的廣度和深度依然需要付出大量工作。
他具體談了當前數位化的兩項重點工作，一是行業仍需補齊崗位級的工作和管理流程的信息化，典型的便是施工現場中人機料的數字採集工作，即目前「智慧工地」的內容；二是基於已有的數據積累去深耕數位化治理，比如物資採購、計劃履約、管理會計等場景。
信息化、數位化這兩個階段都屬於廣義的信息化過程，但數位化和狹義的信息化有本質的區別。
狹義的信息化是企業流程的標準化和在線化，本質是「人治」，即通過把更高水平的人放在流程上級節點，對這些決策進行審批，實現企業各個層級的經營和生產決策。
而數位化的核心是將決策所需的知識固化下來，沉澱到系統中，實現從「審批流程+人」轉化為「數據系統+算法」驅動的決策方式。從這個意義上來講，系統建設的完成才是數據儲備、積累與治理的開始。
在動盪的時代，最大的威脅不是動盪本身，而是延續過去的邏輯。很多企業對數位化轉型的意識還停留在數位化技術本身，還沒有意識到數位化技術帶來的企業組織能力的變化，王鵬翊談到。
通過數位化，更多的知識和能力沉澱到公司，引起組織模式的變化，並引導公司發展為平台型的組織。基於此，過去依靠從集團、企業到項目的多級管理層級將大幅縮短，項目的決策能力會因為平台中知識經驗的不斷沉澱變得越來越強，逐漸形成閉環反饋。
當前，也能欣喜地看到，施工企業對待數位化的態度開始由被動接受轉變為主動擁抱。王鵬翊提供了一項數據，在排名前100的施工企業中，成立數科公司的企業已經超過了50%。它們的使命在於推動集團數位化系統的建設以及後續的業務轉型。
總之，建築業數位化轉型過程中，第一是把企業的現場生產作業、內部管理流程數位化，第二是通過數位化優化內部組織能力，第三是將標準拓展，對外延伸連接起供應鏈、產業鏈。
尤其在每個階段中，都需走通基於連接產生數據、基於數據產生智能決策、基於智能決策賦能業務增長的模式。
02 談技術：數位化角度看BIM、智慧工地
工程項目是產生數據最多的地方，也是數位化的基礎和重心。
施工項目的數位化，第一是實現建築產品和建造工藝的數位化；第二是現場人機料要素的數位化；第三是生產、質量、安全等管理過程的數位化。BIM、智慧工地和項目管理分別對應這三個方面的數位化技術。
王鵬翊告訴數字時氪，BIM技術對應的是建築產品的數位化。不過，過去狹義的理解是將BIM等同於三維設計，這是一個誤區。廣義BIM的定位包括客戶需求的數位化、建造產品的數位化、以及建造工藝的數位化。
其次在應用過程中，BIM很容易忽略不同階段對信息深度的精度要求。
比如，BIM有LOD的概念，但在應用BIM軟體時，總要求一步建立到最精細的模型和構件，這與產品概念是逐步清晰、漸進明細的過程邏輯明顯不匹配，也是BIM應用的難點；而建造工藝，包含工藝選擇、工序穿插、方案評估等各個階段對信息的要求也不同，將來的BIM還需拓展概念，深化產品來滿足這些需求。
智慧工地技術對應的是人機料要素的數位化，近幾年得到了快速的推廣，如今將進入深水區。目前的關注點也需要由關注技術轉化為關注場景，與項目管理做結合。另外，比如物料、勞務等場景已非常明晰，相關的產品都為後續系統性感知施工現場打下了基礎。
王鵬翊談到，智慧工地最終的價值是用數據和信息，提升真正影響效益的一線作業的決策。因此，智慧工地不僅僅是企業建設的大屏和看板，而且是讓一線人員決策更有效，工作更高效，若沒有這個效果，數位化建設的方向便是有所偏差的。
03 談路徑：用運營思維來做系統建設
數位化項目常見的誤區是沒有明確企業戰略目標對數位化的要求。
王鵬翊談到，若不能明確數位化對企業戰略的支撐時，數位化往往被當成成本，得不到真正的重視和相應的資源投入。其次，需要將戰略目標分解為明確的數位化專項場景和重點指標，這不應成為被忽略的一步。
與此同時，數位化不僅僅是信息化部門的工作，它的導向是提升企業某一方面的能力，比如數位化採購、數位化輔助利潤率提升、數位化人員管理與績效評定等都是典型的數位化應用場景，分別對應採購能力、商務能力和人力資源能力。
在這裡面，王鵬翊提到了兩個關鍵問題。一是數據治理關鍵在於誰用數據，誰便來確定數據的標準；二是要用運營的思維來做系統的建設，數位化系統建設的結束，才是數位化運營的開始。
關於數據標準的建立，需要基於業務確定數據標準，保證名稱、定義、口徑、來源、參照的統一，避免單一元素在不同系統間產生偏差，比如材料編碼、企業名稱等，這是非常基礎且重要的工作，只有業務部門深度參與才能回答。
其次，建立開放的、具有二次開發能力的數字中台成為關鍵。數字中台是企業針對業務、數據綜合治理的集成式平台。具體是以技術中台為底座，通過數據中台與業務中台的構建與運行形成閉環。
數字中台的持續運營能力非常關鍵，它不僅僅是 IT系統的概念，而且是數據資產的運營平台，核心是要從不同的系統中不斷地去採集、治理過程數據，形成數據資產，然後再為業務賦能。
他表示，如果業務能力沒有沉澱到公司的某個中台部門，該項目大概率是借著數位化的名義，解決信息化的問題，需要重新審視。數位化運營的主導方是業務部門，IT部門提供支持。
王鵬翊告訴數字時氪，廣聯達目前在項目側通過自身研發以及生態夥伴合作，共計落地了20+種軟體、100+種硬體，並與市場中常見的300家供應商進行合作，將數據按照統一標準接入數據中台，覆蓋了整體項目多達50%的場景需求。
向客戶開放能力，包括BIMFace、數字項目管理平台是廣聯達在數位化方面最重要的舉措之一，這也是廣聯達看到了數位化系統的運營屬性。
對施工企業來講，數位化涉及基礎工具的建設、平台系統的建設、以及企業流程與系統的建設等。王鵬翊談到，其實在大多企業數位化建設的內容中，有80%的工作是相似的，倘若單個企業重複做此類建設，對整個行業來講，它的投入產出是不經濟的，此內容應該由數位化平台供應商提供，施工企業更應該注重自身企業中那20%的個性化數字需求建設。
當然，數位化的最終目的是帶來組織能力的提升，帶來管理模式的改變。
他舉了一個很形象的例子：目前很多重要的技術決策、資源調配決策都採用項目部決策、公司總部審核的模式；通過數位化，若集團工程部有能力把握和主導項目的技術方案選擇，此時可根據遠程項目部實時統計的數據進行全集團資源統一調度安排，這時企業對項目管理的模式便發生了重大變化，項目的風險得到更好的控制，項目效益明顯提升，那麼該數位化系統的建設就十分有效。
因此，在系統建設啟動時，就要思考對業務部門，對管理能力如何提升，從而倒逼系統建設實現目標數據的積累。
04 談變化：人才培養與激勵制度成為新話題
宏觀視角的一粒「塵埃」對微觀企業的發展會引起難以估量的改變。
從地產層面出發，三道紅線的管控直接導致投資額數量的變化，本質上是行業增長模式的變化。過去地產開發以融資能力為核心，如今重心轉向建築產品側，關注建築產品的質量、建造成本的控制等。
新的發展模式下，傳導到施工企業內部，出現相輔相成的兩種考慮，一是保質保量的前提下，成本如何降低；二是積累了眾多項目資源後，如何做業務的升級與轉型。
有觀察到，比如施工企業會做一些園區的開發、或與地產側匹配的投資。作為一種能力的外延，數位化能力的沉澱導致了企業內外部運營效率的提高，形成了強競爭力，更使得企業重視能力驅動，而非資源驅動。
當然，如今地產裁員頻頻，尤其是一些數位化部門的分流，這並非是去數位化的過程，而是優化與重分工過去投入的大量數位化資源。長遠來看，數位化整體的投入是要增加的，只不過目前要做一些定位重構與新的調整，分工模式變了而已。
數位化的項目考核、數位化技術人才的評估培養是一個新的話題，帶來很多新的可能性，可能對傳統考核、激勵、培養方式帶來很多新的變化。
過去以來，建築業人才培養的周期非常長，一方面與工程項目的建設周期有關；另一方面傳統評估模式還是以領導經驗為主，存在較多的矛盾。
王鵬翊談到，任何一個技術人員時時刻刻都會產生與之責任範圍內相關的數據，比如巡檢過程發現了多少問題、後續整改的速度和效率如何等。基於此，技術人員在各個項目的表現都是數位化的，對他的晉升、評級都可以提供準確的信息，而不是傳統的答辯、上級評定等方式。
人的培訓模式也會發生變化，一些企業已經通過數位化系統發現質量、安全管理有短板的員工，對這些員工進行更精準的培訓，快速提升他們的能力。
最終，企業數位化水平的提高會降低項目管理人員的要求，項目經理、技術人員逐漸年輕化，項企、行業、產業規模化拓展能力不斷變強。
（完）
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