上半年業績大翻身，正式進入京東時代，2022年對德邦而言無疑是最為關鍵的一年。
目前，京東物流要約收購德邦已臨近尾聲，在網絡覆蓋、數位化、規模、資金等基本底盤上，蓄力的德邦將迎來新的發展期，釋放巨大的想像空間。
畢竟，深耕貨運行業26年的德邦，它的底蘊和實力依舊還在。
運營創新與軟實力，成就「零擔第一」
早年間，崔維星帶領的德邦常在行業有創新突破之舉，並屢屢成功。在德邦成立不久，便通過創新採用「底價+幾毛」以及「空運合大票」的模式，實現了客戶和貨量飛速增長。
但真正使德邦進入高速發展期的是其率先推出行業內第一個精準時效的快運產品——「卡車航班」。當時，零擔快運面對的是一個新興市場，依託全國性的直營網絡向客戶提供標準化的產品和高品質的服務，且憑藉「空運速度、汽運價格」的顯著優勢，迅速占領零擔物流的中高端市場。不到10年，奠定了在國內公路零擔領域的強者地位。
2005年，中國以履行加入WTO的市場開放承諾，正式對外開放物流行業，國外物流企業攜帶資金、技術和經驗進入市場，試圖通過併購迅速拓展國內市場。不久，面對外資企業的步步緊逼，大田物流、華宇物流、佳宇物流、通成物流等早期部分頭部民營零擔企業相繼退出歷史舞台。
為了在與外資物流企業的鬥爭中取勝，德邦經過認真對比國內外物流之間的不同後發現，國內物流企業最大的差距並不是在資金上，而是在管理和技術上。在理解了這一點後，德邦採取了兩個措施，打下了「中國零擔之王」的江山。
首先選擇引入麥肯錫、IBM等多家頂級諮詢機構梳理內部流程和管理水平，將服務質量管控貫穿於全線產品和運營思路中。為了降低貨運運輸過程中的差錯、破損、丟失等事件，德邦在接送、裝卸、運輸及搬運等各個業務環節均制定了嚴格的操作流程標準，並通過持續培訓、過程監管、投訴處理及定期進行營運品質的指標考核等相應措施，最大程度上提升服務質量。
與此同時，在諮詢公司的協助下，德邦開始率先推行物流標準化理念，店面、管理、流程、數據全部實現標準化操作，對於營業網點及分撥中心的選擇、建設及運營等形成一套嚴格精準的原則和具體標準的制度體系，實現物流網點在全國快速複製和擴張。
其次，在業內率先開始建立完善的培養和選拔機制，奠定了豐富的人才資源儲備。可以說，德邦對人才重視和培養顯著領先於同行，當物流行業大多企業尚未以戰略眼光開發人力資源時，德邦就將人力資源視為企業的核心競爭力之一，也成就了德邦「行業的黃埔軍校」之稱。
德邦的成功不僅是得益於早期行業高速發展的時代背景，更重要的是在「小、散、亂」的零擔貨運市場中，其領導者和管理層具有非常前瞻的戰略眼光和布局，率先進行了一系列物流行業運營和管理方面的開拓和創新，對於仍處於較為粗放發展的競爭對手，是一種「降維打擊」。
當時業內也漸漸流行一句話：小件走順豐，零擔走德邦。
轉型大件快遞，精細化管理謀求差異化發展
2013年，德邦正式涉足大件快遞領域，很多人都認為這是一次戰略選擇的錯誤。甚至業內人士嘆惋：倘若德邦不選擇轉投快遞賽道，而是好好紮根於零擔市場，說不定還能繼續保持市場第一的地位。
但如果我們回顧當時的行業的發展趨勢和背景，這似乎是最合理選擇。
當時，以順豐快運、安能、壹米滴答、中通等為代表的一批零擔貨運行業的新秀陸續出現，並且這部分競爭對手相較早期較為粗放發展的物流企業已經出現了顯著升級，使得德邦在零擔的高中低端產品線均面臨競爭。
此外，這個時期家電、家具、衛浴等大件商品網購需求增加，這些貨品價值高、體積大、費時費力，一直被快遞公司和快遞員嫌棄，大件快遞市場處於供需不平衡狀態。與此同時，大件快遞對末端服務、運輸品質有更高的要求，需要相匹配的收派、裝卸、中轉、運輸的重貨處理能力，且分揀環節自動化較低，對人員操作的標準化有較高要求。這些要求正是德邦原本的優勢之所在。
而2013-16年間，是快遞行業高速發展的階段，行業業務量增速保持了年均約50%的增長。按照當時德邦的想法，定位「大件快遞」可以避開與「通達系」快遞以及這一批零擔貨運企業的直接競爭，從快遞的「紅海」中開闢了一片「藍海」。
在德邦看來，「任何事情都是有競爭的，競爭多說明機會大。我們的想法是把紅海變成藍海，各種做法都比別人先進一步的話，最後紅海就變成藍海了。」
大件包裹+零擔無疑是一個比快遞大得多的市場，也是供應鏈物流解決方案重要的能力基礎之一。這個賽道市場夠大，長期確定性很強，低廉的價格戰只能維持短暫的競爭優勢，市場份額最終會向深耕高質量服務的物流企業傾斜。
也就是說，要在競爭中獲勝，靠的是管理的不斷細化，不斷地通過科技來提高效率。對物流企業而言，驅動企業進化能力的核心在於企業精細化管理能力，能否高效地運用數位化工具，把從貨物交付到分揀、裝卸，再到中轉、派送、簽收的各個運營節點實現全鏈路數位化運營，是實現精細化管理的核心。
而在這個過程中，就看誰能更好匹配客戶的需求，誰能為客戶創造價值，誰能把服務體驗做好，這是最能直觀反映出一家物流企業核心能力的因素。
過去幾年，德邦在精細化方面不遺餘力地加大了投入，在收、轉、運、派各環節的業務痛點逐個突破，不斷完善大件快遞配稱體系，目的就是通過運營內核驅動及科技賦能以更穩定的時效和更精準的交付進一步加強服務壁壘和品牌認知。據了解，德邦已與華為、科大訊飛、思愛普等近100企業開展了160多個項目，近5年科技投入均超過營業收入的1.6%，正促進其業務高質量發展。
比如，德邦於2017年就啟動了數位化指揮中心，還同步加快智慧化升級，通過伺服器、存儲自動化運維管理平台，簡化了30%的業務運維工作量；同時，基於AR技術，德邦快遞專門研發並實裝了智能掃描項目，直接節省流水線上97%的人工重複操作。德邦快遞揚州分撥中心配置250個機器人，每小時分揀10000個包裹。
據財報顯示，2022年上半年，在行業11家主要快遞公司中，服務項指標德邦快遞穩居行業前列，綜合排名平均位居行業第二；其次，德邦貨物破損率在同公斤段產品中處於較低水平。
「聯姻」京東物流，未來釋放想像空間
除了德邦快遞自身長期沉澱的核心能力與行業頭部效應之外，德邦與京東物流「聯婚」後，雙方的戰略協同性是外界對其抱有較多期待的另外一個重要因素。
雙方約定，將在快遞快運、跨境、倉儲與供應鏈等領域合作，保持品牌和團隊獨立運營，戰略和業務方向整體保持不變。快遞快運作為為京東物流長期戰略的重要組成部分，也就勢必會對德邦股份進行長期支持。主要涉及兩個方面：
第一，京東物流在數智化升級、供應鏈技術研發與應用、商流洞察等方面具有強有力的競爭優勢，可以幫助德邦在各環節的管理效率、快遞快運的核心優勢進行提升。
第二，京東物流與德邦未來可實現業務的互相導流。3C家電是京東的核心品類，需要大件物流服務強化支撐，德邦作為京東物流優化大件服務能力的強力「補充」，圍繞大件和快運業務的資源投入未來將會得到更多的支持。業務規模的擴大，也可以極大提高德邦的資源利用率，攤薄運營成本，從而提升盈利能力。
未來，隨著大件快遞業務各環節應用技術不斷成熟、資源利用率持續提升及精益管理的帶動下，收轉運派各環節效率有望持續提高，可以更靈活應對行業競爭並帶動營收和毛利率繼續提升。
其實，在收購德邦之前，京東物流還曾收購另一家快運企業跨越速運。2019年，跨越營收大約為40.2億元，但到了2021年就大幅提升至113億元，兩年時間翻了兩倍還多。如此強勢，並非巧合，除了跨越速運自身的實力，更離不開雙方融合後產生的協同效應。
京東物流與跨越速運的合作，也讓我們有理由相信京東物流與德邦的合作，也將複製京東與跨越的成功。屆時，德邦的業績有望在當前基礎上出現巨大的提升。
結語
目前來看，經過26年的積累和沉澱，德邦實力仍不可小覷。
德邦擁有一張「標準化、高覆蓋率且可達可派的的營業網點、處於關鍵區域節點的分撥中心和精心規劃設計的運輸線路」全國型運營網絡。並在網絡布局、市場渠道、服務體驗、管理模式和運營模式等方面一直處於領先地位。
時至今日，德邦快遞在疫情期間仍舊堅持不懈地在變革中求發展，此外在追求自身發展的同時也不忘品牌責任和擔當，例如助農興農共同發展、防疫保供、數位化轉型等。
德邦26年，直營網點從1到6389個，從4個人到15萬人，從1輛車到2萬輛車，年收入從20萬元到314億元，憑藉自身一步步積攢下的硬核實力，逐漸在網絡、成本、時效、品質、服務五方面形成較強的綜合競爭優勢。
26歲，相比未來，德邦還很小，長跑還在路上。26歲，相對於人生來說，就是正在從花信年華向應當各方面都達到「自立」，向更好的發展階段邁近的關鍵期，相信未來德邦快遞也將不斷奮進，方興未艾。
作者 | 小周伯通
來源 | 羅戈網
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