親善關係就像化學反應般可遇不可求嗎？有可能。但研究人員也發現，很多人為因素能迅速提升兩個人之間的熱情度和信任感。這與我們有什麼樣的意圖、好奇心如何、是否能達成共識以及我們是否有坦誠開放的意願相關。
設定合作的意圖
首先，我們審視一下和別人打交道時意圖的重要性。我們對每天的體驗有多主觀——我們的優先事項、態度和假設決定著大腦關注哪些事情。因此，只要我們對一次交際有某種期待，大腦就會尋找與那種期待相匹配的證據，並且會把與期待相悖的所有信號過濾掉。
如果我們在進行人際交往時想尋找合作機會，那麼我們就有很大概率找到這種機會。如果我們是想找碴，那大腦就更可能發覺到冷落和嫌隙。由於這種篩選過濾是在潛意識層面進行的，所以儘管我們會發誓說要表現得客觀，但實際效果卻並非如此。
這正是彼得遇到的人際交往挑戰。他是一家諮詢公司的老闆，專為客戶公司的信息技術問題提供建議。彼得通常是空降到一個脫離正軌、問題很多的重大項目中，這時候「關機重啟」的建議早就沒有用了。
彼得工作能力出色，並且總是面帶笑容，但他發現自己和客戶、同事之間的緊張關係不斷。他老覺得身邊的人不理想、不得力。然後，別人也不願意和彼得一起共事。事實上，就在彼得向我求助之前，他剛因為所謂的「辦公室政治」終止了一份合同。彼得說：「我為人友善，不是個渾蛋。我要搞清楚這到底是怎麼回事。」
一番談話之後我發現，彼得對自身價值的感知一直都是聰明能幹、找到問題然後快速解決問題。這些年來，彼得參與談話時都有一個明確（但未明說）的意圖，即他想要表明自己是對的，以此證明自己的價值。而在他心目中，為了表明自己是對的，就要指明別人的錯誤所在。
結果，這樣的意圖嚴重扭曲了他的人際交往。彼得會特別急切地抓住每次機會證明自己的觀點，整理編輯一大堆數據和圖表來說明他對情況的深入理解。他一看到別人皺眉頭或是滿臉困惑就灰心喪氣，於是就錯過了一些重要信號，比如客戶有合理的問題要提或有有益的觀點要分享。慢慢地，每次談話似乎都變成了智力對抗。
然而，在彼得隨時準備對抗的背後有個更崇高的意圖。在內心深處，他極其渴望能提供幫助，並且相信只要給他機會，他總是能做一些有益的事。彼得開始意識到，要達到自己想要的效果，他就要以更配合的方式表達願望。記住了這一點，彼得在和客戶見面時，就會重新設定意圖，按照如下的準則操作：
目標：
首先，確定你真正想從談話中獲得什麼樣的合作結果。確保談話對雙方都有益，並且切中要害。
假設：
其次，檢視你對另一方的負面期待，因為這些期待會影響你留意哪些事情。取而代之的是從對方身上尋找積極、有意思的事情。
彼得對第一個問題（「你真正想從談話中獲得什麼？」）的回答，在他一停下來思考時就浮現了出來。他要先和客戶建立信任關係，這樣他才能和客戶坦率地談論雙方正在共同努力解決的難題。彼得要讓客戶感覺與他共事很愉快，期待和他見面，而不是懼怕他。至於第二點，彼得意識到，他不能想當然地認為客戶根本「不懂」。
提出高質量的問題
當別人沒有真正聽進去我們的話時是不是很煩？有一種「嗯哼」對話，也就是說，和我們交談的人明顯在想著自己的事——談話中不時還能看到手機屏幕在閃。有時候一方說個不停，讓交換意見的感覺完全偏向一方。
還有「我完全明白你的意思」這一類，談話對象總是迫不及待地要表明你所經歷的一切都不是特殊個案。還有很多日常對話，你和對方都只是在蜻蜓點水，彼此說著不過腦子的寒暄客套話。
遺憾的是，我們都有這樣的毛病。大部分時候我們大腦里都是自己關心的事，很少留出空間去揣摩別人的來意。
事實上，大腦的無意識系統為了節省大量腦力會走捷徑，即假定別人和我們自己都差不多。雖然不會假定我們和別人完全相同，但我們傾向於假定別人與我們有同樣的偏好和觀點，所有人了解和重視的事情都和我們一樣。
這種科學家所謂的投射偏差意味著我們並不總是仔細傾聽別人說的話。我們在思考自己下一步該說什麼時，會把精力從聆聽對方說什麼之上分散，因為我們要停下來為下一輪的發言和觀點「補充彈藥」。
以上這些都不利於親善關係的建立。如果你回憶一下上一次和別人進行的默契十足、溝通深入的談話，很可能是對方對你的生活或觀點表達了真切的好奇。他或她肯定給了你說話的空間，讓你覺得有人傾聽，你被激發去分享自己的想法和經歷，這讓你覺得很有意思，因為這些都是對社會腦（Social Brain）絕佳的獎勵。
這一觀點也得到了研究的證實。在哈佛大學心理學家黛安娜·塔米爾（Diana Tamir）和傑森·米切爾（Jason Mitchell）最近展開的一項實驗中，志願者回答三類問題後會收到小額的現金獎勵。
這些問題包括：
事實類的問題（比如，「《蒙娜麗莎》是萊昂納多·達·文西的畫作，對嗎？」）
促使回答者對別人做出猜想的問題（比如，「美國總統是否喜歡滑雪這樣的冬季體育項目？」）
以及回答者有機會就某個主題發表自己觀點的問題（比如，「你喜歡滑雪這樣的冬季體育項目嗎？」）
一般來說，大家都喜歡談論自己，即使這意味著他們要主動放棄現金，因為實驗中對談論自己的問題的現金獎勵要比回答另兩種問題少 17%。通過觀察腦部掃描結果，研究人員證實談論自己的喜惡激發了志願者的神經獎勵系統，而猜想別人的喜惡時卻沒有同樣的效果。
因此，如果我們真的對別人表示了好奇，他們會覺得與我們談話頗有收穫，而這正是有益對話的堅實基礎。那麼表現出真正的好奇是什麼意思呢？只是提問題嗎？對，這是第一步，但並不是全部的答案，因為大部分問題並不能表達出對別人真正的興趣。
下次和同事們聊天時仔細聽，你會發現提出的大部分問題都屬於以下三者之一：
表面上的寒暄客套（「周末過得好嗎？」「挺好的，你呢？」）
事實詢問（「距啟動日期還有多久？」）
傳達假設的平台（「你想到 XYZ 了嗎？」「為了改善現狀，你能把任務更多地分派出去嗎？」「你這麼費勁是因為從來都沒碰到過這些嗎？」）
我們在提出這些問題的時候本意是想要提供幫助，但我們的重點集中在把自己的想法傳達出去，而不是弄清楚對方心裡在想什麼。
真正出於好奇的問題則截然不同。
首先，問題一般是開放式的，不能用「是」或「不是」來回答；
其次，問題會促使人們分享自己的想法、動機或感覺，而不僅僅是事實；
最後，你真的想傾聽並且會反思答案。
我把這些問題稱之為「高質量的提問」，因為這些問題能馬上提升對話的質量。
比如：
●不問「你想到 XYZ 了嗎？」，而是問「你覺得這個怎麼樣？」
●不問「你這麼費勁是因為從來都沒碰到過這些嗎？」，而是問「是什麼讓你覺得為難？」
●不問「為了改善現狀，你能把任務更多地分派出去嗎？」，而是問「你覺得理想狀況是什麼樣的？」
如果想要問別人的個人生活，你可以不僅僅問普通的「周末過得怎麼樣？」，而是可以問「工作以外你一般做什麼？你是怎麼培養起這個愛好的？」
在提出以上這些問題之後，都能再在後面追加一個簡單的邀請，要求對方分享更多信息，然後你再開始評論。只要說出「再給我說說這件事」，你就能成為大家今天最想見的前百分之一的傾聽者。
「圈內人」的感覺
只要是和人打交道，我們的大腦就會快速運轉決定如何反應。能認出對方的臉嗎？他們對我們而言是威脅嗎？他們最明顯的特徵是什麼？他們和我們一樣，還是不一樣？最後這個問題很關鍵。
在沒有其他信息的情況下，我們傾向於把陌生人視作潛在威脅。「小心勝過後悔。」我們大腦的生存迴路這樣告訴我們，但只要感知到對方在某些方面和我們相似，不論是政治觀點、來歷背景還是興趣愛好，我們馬上就會放鬆下來，並且在潛意識裡把對方視為可能的同盟。科學家稱這種情況是把某人視作「圈內人」。
這種社交計算上的微小調整對我們的交際有很大的影響。首先，我們不再處於防守模式，這會讓我們一下子變得更親和。研究人員還發現，把某人視作圈內人意味著，我們當時就可能對那個人的痛苦感同身受，或能分享他們成功的喜悅。
一般而言，大腦掃描結果顯示，我們在想起和自己類似的人時的神經活動，和我們想起自己時非常相似。這就難怪我們會對同類人如此大方，悉心照料，因為我們把他們看作了自己的延伸。
這在工作場合意義重大。首先，我們更傾向於聘用看起來或行動起來與自己相似的人。西北大學社會學家勞倫·里維拉（Lauren Rivera）發現，知名公司招聘經理中有 74% 都報告稱，最近聘用的人「與我個性相近」。
他們是如何確定別人與自己「個性相近」的呢？這並不需要什麼特別深奧的評估。其中最重要的一個因素就是有相似的業餘愛好，比如都對體育或技術感興趣。
好消息是，研究發現要形成同屬一類或「圈內人」的感受其實非常容易。多個實驗也表明，只要把人們隨機地分派到同一個團隊，這種圈內人的感覺馬上就形成了。研究人員甚至還發現，志願者們如果事先一起伴著同一個曲調打過拍子，即使他們互不相識，也會互相幫助。
當然，我不是建議你走到大廳里隨便選人加入你的團隊，或者下次開會時，一邊哼著你最愛的歌，一邊敲著會議桌打節奏。但你確實可以迅速有效地發揮「圈內人」之間的優勢，辦法就是充分提出問題，了解自己和別人在小事情方面的共同之處——比如共同的愛好、品位、目標或擔憂等，然後花些時間繼續討論。
當大家都忙忙碌碌、身受壓力時，我們很想跳過勞心費力地形成「圈內人」感受這一步。這個過程看起來像是沒有必要的閒聊，但卻恰恰是最重要的，因為研究顯示，如果不這麼做產生的緊張感，很容易弱化人們為彼此著想的能力。
處於壓力情境下，別人很可能會把我們視作潛在威脅，不僅不太可能在意我們的想法，還會更傾向於抵制、拒絕我們的想法或求助。所以，如果最後期限馬上就要到了，或者身陷衝突的狀況之中，我們更應該要想辦法與坐在我們對面的人好好溝通。
以下是一些快速和你的談話對象形成圈內人感覺的建議：
1、找到共同興趣。
尋找任何能與你產生共鳴的興趣或偏好信息，不論它們有多微小。音樂、電子產品、服裝、愛好等都可以。樂於對這些做出評論和詢問，並且分享你的經驗。
2、突出共同目標。
這有助於形成深層次的聯繫，因為共同目標一般意味著共同的價值觀。為了能讓目標一致，你可以問：「這件事裡你最在意的是什麼？」以及「我們雙方都想實現什麼？」
3、談談相同的不滿。
用這一招時要小心，因為負面信息會把人推出發現模式。但抱怨天氣不好或交通狀況糟糕，可以方便地作為對話的開場白。用一點「我們與世界為敵」（或者與競爭對手或公司總部為敵）這類語句，有助於營造出身處同一團隊的感覺。
4、重複對方的話。
重複某個人的遣詞造句不僅有助於讓談話雙方感覺處在同一個頻率，還能說明你在認真傾聽。即便你只是在重複陳述一些事實，效果也很顯著。一項研究發現，向顧客複述一遍點菜單的服務員獲得的小費更多。
互惠性表露（付出一點）
博弈論是經濟學的一個分支，它試圖理解涉及多個人的狀況下我們如何做決定——如何猜測別人的動機，以及由此我們應採取何種相應的行動。
這有點像下棋或約會時做出的舉動——「如果我這麼做，他們就會那麼做，那就意味著……噢，我最好還是不要這麼做。」高級博弈論證明了心理學家猜測了多年的一個想法，那就是互惠互利對人類而言至關重要。
為了證明這一點，經濟學家使用了一個著名的博弈例子——囚徒困境。兩個犯罪同謀被分開關在不同的牢房裡，這兩位「玩家」要在無法跟對方交流的情況下，決定是合作還是作弊。
「合作」意味著堅持他們此前的約定，這樣雙方都能獲得較輕的刑罰。「作弊」則意味著一方要告發另一方，以便自己完全脫罪，讓另一方在監獄長期服刑。
在這個局中，設計的初衷是鼓勵兩個玩家互相告發，給他們創造了一個有意思的困境。研究人員多年來重演了成千上萬次這個博弈局，利用很多不同的故事來解釋。
同樣的最基本的權衡取捨之道。研究結果表明，如果這個局只玩一次，經典的「作弊」解決方案才會有吸引力。
研究人員發現，一旦把囚徒困境放到更現實的場景里，即允許玩家進行不止一次的溝通，讓一方有機會根據另一方的舉動調整自己的行為，如同在真實的人際交往中一樣，那麼一條完全不同的主導策略就出現了，那就是互惠性，經濟學家也稱其為「以牙還牙」。也就是說，如果你這次選擇作弊，我下次也選擇作弊；如果你這次選擇合作，我下次也選擇合作。
這種情況雖然不完全像特雷莎修女（Mother Teresa）那般善良高尚，也不像華爾街電影裡戈登·蓋柯（Gordon Gekko）那般邪惡貪婪。
通過觀察囚徒困境（以及其他類似的博弈局面）參與者大腦的掃描圖，神經科學家發現了我們偏向互惠性的證據。
他們發現如果博弈一方選擇作弊而非合作，另一方就會緊張起來，同時他們大腦中處理爭端解決和自我控制的區域會被激活。如果一方選擇合作，另一方大腦的獎勵系統就會被激活。如果雙方都選擇合作，雙方大腦里都會有愉快的反應。換言之，互惠性能讓人感覺良好。
那麼這對我們建立親善關係有什麼影響呢？
石溪大學心理學教授阿瑟·亞倫（Arthur Aron）通過研究發現，表達互惠性的態度後，不到一個小時就能夠在陌生人之間營造出顯著的親近感。
當成百上千的志願者給親近感打分時，在 1~7 分之間，「最深厚」的關係得分是 4.65，而隨機分配的兩個人在談論個人問題 45 分鐘之後，給彼此的親近感打分 3.82 ——並沒有比「最深厚」低很多。所以，結論就是：如果你想要建立親善關係，就準備好分享一點自己的情況吧。
把手機收起來！
還有一件事我必須要提：技術讓我們能時刻與人保持聯繫，但如果任由技術在不知不覺中侵占你的注意力，不論你付出多少努力提出高質量的問題，營造圈內人的感覺，表明互惠性的態度，親善關係都會受到損傷。
英國心理學家通過研究發現，只要看到放在桌上的手機，就會令人們和不認識的談話對象之間的聯繫度降低。他們不太贊同這種說法：「如果我們的交際很頻繁，我和談話對象就可能成為朋友。」因此，如果你熱切希望能展開誠心的談話，就把手機收起來，全神貫注於對話中吧。
小結
下一次在親善關係很重要的談話中：
1、設定合作的意圖。
設定的意圖要集中於改善人際關係的質量，而不是集中於個人目的。檢視自己的負面假設。下定決心去找到對方有意思的地方。
2、提出高質量的問題。
對談話對象表現出真誠的好奇心。把平時那些封閉性、事實類的問題轉變成開放性問題，促使談話對象分享他們對某個話題的想法和感覺（不是「是」或「否」就能回答的問題）。對談話對象談到的事情追問「再跟我說說」，表現出你在認真聆聽。
3、營造圈內人的感覺。
尋找彼此相似或有聯繫的點——共同的目標、不滿或者興趣——來營造身處同一個圈子的感覺，讓對方的大腦將你視為朋友而非敵人。
4、 巧用互惠性聲明。
如果你想要對方敞開心扉，想一下你願意展示和分享自己的哪些事情。
5、收好手機。
如果要保證進行重要談話時別人也能聯繫到你，把手機的鈴聲音量調大，即使手機放口袋或包里也能聽到。