新媒體時代，雜誌被潮流痛擊，廣告下跌，終端消失，道路何在？如何破局？《三聯生活周刊》做出歷史性的選擇：唯有電商化，進入網際網路渠道。2020年，《三聯生活周刊》的電商訂閱，帶來了30%的增量，網際網路渠道真正成型。
2017年，三聯由一本雜誌轉變成一家雜誌公司。在之後四年的成長期內，三聯推進內容的網際網路化，以微信、微博為突破，成為公域流量里的頭部產品。以音頻為產品切進知識付費賽道。上線三聯數字刊，增加播客，使之成為知識付費內容之外，另一個收益來源......
「進攻是最好的防守，安全來自創新」，這或許是三聯經營在網際網路競技場華麗轉身的秘訣吧。
下文為《三聯生活周刊》主編李鴻谷先生執筆的自述體文章，內容有刪減，小標題為小編根據李鴻谷先生的自述對三聯幾個轉型節點的提煉。
不要想贏，不輸才是重點
□李鴻谷
《三聯生活周刊》每年有一個編輯部年度選題討論會，2019年底，陳賽在會上提出：我們能不能做一本《三聯生活周刊》的少年版？為什麼不可以？我讓陳賽與周旭共同商定紙張與印製，陳賽提出稿酬預算，周旭測算成本評估銷售。他倆討論後，提出一個激進的方案：2020年一年出四期，四本眾籌，打包銷售，只走電商渠道。
我又有了新問題：所有費用加起來，我們銷售多少，可以打平成本？新媒體時代，創辦一本紙質新雜誌，不要想贏，不輸才是重點！
陳賽做過《新知》的編輯——這是《三聯生活周刊》生長出來的一本新雜誌，是周刊事業發展的標誌，苗煒負責創建它。《新知》是他踐行自己雜誌夢想的一個機會。只是，《新知》誕生之際，新媒體/移動終端形成浪潮，至今仍席捲並挾裹著所有媒體，一本新雜誌生存維艱。
在媒介轉換年代，紙質雜誌《少年》竟然成為爆款，出乎很多人也包括我自己的意料，這的確是傳奇性故事。任何新事業，不輸，以及如何避免輸，很關鍵。
如果只是立足於不輸，我們也不會有未來！
那些必須考慮如何避免輸的決策，前提是你已經決定追求贏！從零到一，站在零的地上，你決定去贏，去走那條可能沒有人走過的路，之後，漫漫長夜，日日積累，所有努力疊加，偶爾，你可能有了一次跳躍的機會，比如《少年》之於發行的渠道轉軌。跳升成為一，是一次蛻變，關鍵時刻，不輸就會贏！為獲得這個機會，周旭和他的發行部團隊，有足夠長時間的努力。
道路在哪？破局不易
新媒體時代，雜誌被潮流痛擊，一個是廣告下跌；另一個是發行，城市的報刊亭越來越少，機場與地鐵站書店的「入網費」越來越高，終端的消失，才是雜誌恐懼與末日感的直接來源。
雜誌銷售終端的銳減，衝擊的是結構。市場經濟興起，成就了一小批諸如《三聯生活周刊》這樣的雜誌，他們因其影響力，獲得了大量的廣告投放。網際網路時代，資訊聚合客戶端，社交媒體平台快速成長，雜誌廣告也飛速轉移了——廣告轉移與終端消失的挑戰並至，生存根基動搖，這個行業還有未來嗎？
我接任主編，第一個重大決策，是2016年《三聯生活周刊》提高定價，逆市上漲。這是為了對抗頹唐的士氣，一種信心表達！接下來必須回歸雜誌發行本身，提高實銷率與利潤率。當時推出強硬政策，如果達不到65%實銷率，減少供貨。實銷率的強約束，目標是建立雜誌獨立的營收體系，但是，這並沒有解決報刊亭銳減、雜誌銷售終端行將消失的困局。
道路何在？唯有電商化，進入網際網路渠道。這是那次「雙11」，我們必須破的局。
破局不易。所有從零到一，除了戰略正確，還有戰略之下的策略與執行，兩者之間，是對現實的真實認識。
《三聯生活周刊》發行渠道的轉軌與電商化，有兩重挑戰，一方面，幾乎所有出版機構的發行部，都是「批發商」——他們站在出版食物鏈頂端，「批發」出圖書或雜誌，一級一級銷售代理出貨回款。而做電商，是你要親自下場，自己開網店，在網際網路的汪洋大海里，熟悉並把握瞬息萬變的渠道，占據足夠大的份額。由「批發」而「零售」，首先在觀念上，就不容易轉變。這是傳統的、共性的問題。
另一方面，《三聯生活周刊》的個性問題則是：在報刊亭未銷售完的過刊，我們的政策只要求撕下封面寄回雜誌社即可。電商風起雲湧，便宜是王道，一大批沒有封面的《三聯生活周刊》泛濫於網絡，「一元」可售，如此景況，我們官方商鋪的正版雜誌，完全沉入網際網路海底，毫無立足之地，根本談不上控制定價權——電商之根本。
「雙11」那通電話之後，我明白了這一切。殘酷而真實的現實就在眼前，既然無退路，我們就從這裡起步吧！
2020年，公司計劃創辦《少年》，經過艱苦的清場、控價以及渠道拓展——解決前述種種問題之後，發行部有膽下場，開始使用純粹的電商渠道了。我們是否就此完成了「一」的蛻變，渠道完全網際網路化了？並沒有。
對於發行部還有周旭，挑戰在第二年。前一年，2020年，因為疫情報導，周刊單期銷售創下歷史紀錄，《少年》也乘風破了電商的浪，但檢驗我們是否真正掌握網際網路渠道，《三聯生活周刊》才是繞不開的試金石。2021年，我很奇怪經常要簽批周刊的加印報告，甚至新雜誌剛上市就要求加印，為何？問了一下，發行部正在全力開拓網際網路的中盤，同時衝刺我們在各電商平台的旗艦店——全年訂單因此紛紛而來。
這一年，《三聯生活周刊》的電商訂閱，帶來了30%的增量。這算得上一個奇蹟了，我們的網際網路渠道，真正成型。
如果雜誌最傳統的銷售渠道都可以轉型網際網路，那麼，過去我們想像的危險——新媒體對傳統媒體的替代，或許只是一個被製造出來的殘酷誤會。網際網路並不是我們的敵人，它是你必須進入與適應的生存空間。
媒介轉換時代，內容網際網路化嘗試
我那些了不起的同事，構成了周刊的過去，也正在創造未來。一個內容生產機構，讓他的同事綻放，在媒介轉換時代，需要創造更多的平台。
新浪微博2009年8月上線，幾乎同時，《三聯生活周刊》官微入駐。騰訊微信上線後，我們的公眾號也僅一年後就進入了。中國的新媒體轉型與融合實踐，最初的時候，就是進入內容聚合/微博與通訊社交/微信平台，這是傳統媒體內容網際網路化的開始。
微博、微信，發展路徑各不相同。發端於門戶網站的新浪微博，一開始就是大V導向+資訊傳播，這使它迅速成為信息中心輿論平台；而源頭由即時通訊替代QQ演化而來的微信，傳播以朋友圈的社交分享為主。相當長的時間裡，雙微都只對流量興致高昂，不怎麼在乎收益。
於是，微博在硬資訊的道路上一路狂奔，最終定型於「熱搜」——輿情風向標。微信是另一種基因，它是替代電話的網絡即時通訊升級版，增加了社交功能，以及朋友圈分享——這是一種非公共性的傳播路徑，由此創造一種奇特的網際網路生態——可以容納私域流量的公域流量池，一時之間，微信公眾號果然可以賺到自己的廣告費，眾前媒體人因此致富，傳說頓起……錯位的競爭策略，使微信迅速上位，成為使用最廣泛的App。
2017年底，我意識到內容網際網路化的微信機會。簡單說來，網際網路是免費的，那時雖是主流話語卻在瓦解之中，雖然有接近2000萬粉絲，可只有投入，沒有收益，《三聯生活周刊》微博也更新乏力。微博本博甚至都不為未來可能的收益畫個餅，他們似乎更篤信「免費」。對比於此，微信的收益機會提供了一種有意義的想像。
中國網際網路尤其資訊平台的發展，早期統治性話術：一是「網際網路是免費的」蠱惑，二是「新媒體對傳統媒體替代」的恫嚇。資本挾此兩招，簡單粗暴，攻城拔寨，勢無可擋。從微觀的媒體生態來看，這種網際網路擴張策略，除了結構性的製造所謂顆粒度更小、更沒有對抗能力的「自媒體」之外，機構媒體被整體拋棄。此時，微信提供的收益機會，具有了天然的正義性。
於是，從2018年開始，我們提高微信的稿酬，以投入期待未來的回報；同時讓周刊同事對微信稿件寫作產生興趣，自然擴大原創占比。它背後真正的巧妙在於，我們那些原創性的微信文章，無論標題還是行文，可以通過實戰，找到網際網路表達語態。所謂的轉型，內容的網際網路化，微觀的運作，才是決定宏觀戰略成敗關鍵。
《三聯生活周刊》的微信公眾號迅速往頭部位置進發，2018年平均每天1.5篇10萬+，全網排名第八十；2019年每天的10萬+達到了1.8篇，全網排名第四十。
我們在微信陣營里快速前進，但微信公眾號能夠成為周刊主體的新媒體平台嗎？更大的疑問是：基於朋友圈傳播，一種社交媒體屬性的微信公眾號，雖與微博「硬資訊」的信息極化道路不同，但也興沖沖地走在極化的路上。那些特別機靈的「自媒體」，沒有事實來源，就放大傳播里的情緒，甚至不遺其力——「剛剛」「一招」「嚇尿了」……情緒而非事實，構成了傳播核心。所謂情緒與偏見主導的「後真相」傳播，就是這種，信息繭洞由此生成。
任何機構，只有真正的勝利，才能進化！
我在《三聯生活周刊》22年時間裡，有兩次這樣意義上的勝利。一次是2005年，我們做了5期抗戰勝利60周年的系列封面故事，雜誌進入發展的快車道。這次疫情報導，進步更大，報導結束，我們的微信公眾號粉絲增長的數量，是過去兩年增長之和；曾經不再認真更新的微博，不僅激活，而且日益活躍，粉絲量同樣驟增。有此成績，是公司同仁努力的結果，但更應當感謝微信與微博一線直接的操作人劉凌與孔佑明。
這不是一個簡單的漲粉的故事，而是一次結構性升級。2月10日，疫情報導的窗口期已經結束，我們第一期疫情專刊截稿——開印即大幅加印，預銷售24小時後繼續加印，之後又兩次加印，創周刊銷售歷史第一。這不只是數據，而是讀者對我們微信－微博－中讀－雜誌內容生產與傳播新型結構的肯定。2017年，三聯生活傳媒公司成立，廣告開始獨立經營、發行嘗試轉軌網際網路渠道，中讀立項進入低成本運行……這所有的努力，需要一個爆點，疫情報導的突破，促使他們完成了各自蛻變。
經此一役，微信也證明了自己可以成為公共性的內容平台。
站在零的地面，達成「一」的蛻變
2017年1月，我們拿到三聯生活傳媒公司的營業執照，獨立經營廣告，有了合法性，李偉負責廣告業務的拓展。李偉和他帶領的廣告部團隊面對兩重挑戰：一方面要把雜誌流失的廣告客戶聚攏，重建信任；另一方面，更具壓迫性的是投放的轉移，手機客戶端成了廣告新去處，雜誌作為廣告載體的價值，比客戶流失得更快——他們需要更耐心也更艱難地說服客戶留在周刊。
我們也嘗試應對，周刊先後開辦「松果生活」與「熊貓茶園」，希望以產品的增量來彌補廣告的流失；2018年初，提高微信文章稿酬，當然期待它可以成為未來的廣告平台。李偉比他當記者時更多地出差，奔波於各個企業，把銷售們拿下的廣告單，落實成真正的投放。
一年、兩年、三年，煎熬並不短暫，我們廣告部的同事竭盡全力，收益仍未達到預期。希望形成增量的「松果」與「茶園」，也不理想。從我的角度觀察，雜誌不再是核心的廣告載體，而我們新媒體平台並未成型。相當長時間內，我們只能熬著，把廣告的目標定在穩定，而非增長，更非大幅增長。廣告也需要公司結構性地蛻變，一個爆發。
疫情報導的突破，流量驟升、日益活躍的微信微博，迅速上位，果然成了我們廣告發布的新平台，2020年廣告營收增長超過60%——增量就出自這兩個平台。
我們周刊的副主編李偉竟然要轉身去做「廣告寫手」，這是事業起步時艱辛的一面，更深刻的是結構性變化：微信廣告高達98%是我們自己的原創。傳統的廣告客戶－4A公司/分發－廣告公司/製作－媒體/發布的供應鏈與上下游模式，被網際網路衝擊而瓦解。廣告內容與傳播，過去廣告客戶單向度的決定權被分解，權力日益分散與多元。那些能夠提供創新性內容、創造傳播與流量的媒體，可以占據供應鏈更重要的位置。
這意味著媒體的內容生產能力，在未來的廣告客戶的爭奪中，是決定性的因素之一。
我們因應廣告銷售而建立的策劃部，被李偉更精細地劃分為定製與原創內容兩部分。所謂定製內容，主要指我們微信與微博的內容生產，既然有98%需要我們提供內容，當然需要一個專門的建制來應對。
李偉開始帶劉剛來跟我討論廣告部原創內容時，我稍有疑惑，後來明白其間原因是事實與情緒傳播的選項差異。簡單說來，事實至上以及公共性，是我們雜誌安身立命之根本。但是，基於客戶需求的寫作，它隱含的內核，是「獲得感」——更深刻的所獲，其實是情緒與情感的。「後真相」時代的傳播方式，雖然我們抵抗，但它確實也是一種真實的存在。
未來並不明朗之際，那些有權力做決定的，需要警惕自己的偏見與固執，放手讓同事去嘗試。廣告部的原創內容，主要集中於「生活實驗室」微信號發布，其新穎與獨特，促使我一次一次轉發樊月姣與張婷婷製作的視頻與文章。她們找到了一種年輕人的情感公約數：有點自信、有點惶然、橫衝直撞、相信未來！這種感覺的心理基礎是積極的、建構的。這種表達背後的時代變遷與代際自覺，還可以更深入認知。
當內容供給成為爭取客戶的關鍵因素時，文章、視頻、活動的策劃、創意、執行，就成了我們必須建立的核心競爭力。同時，它也使我們的內容生態豐富起來。
2020年，因為疫情報導的突破，全年微信10萬+文章達到1105篇，平均每天3篇，全網排名第十五。有此突進，我們的內容生產結構整體進化了。
這只是一個偶發事件？並不是。前一年，2019年，我們的新媒體收入占比達到61%。在2020年春節前的年會上，我總結說：第一階段的新媒體轉型已經完成，生存危機能夠解除了。公司收入超過一半來自新媒體，這說明我們網際網路的基礎設施初步建成。隨後發生疫情，最初擔心的是當年營收，但它卻成了爆點，因為我們的網際網路設施建成，抓住了這次大增長的機會。
這次爆發，那些2017～2018年站在零的地面上布的局，終於達成「一」的蛻變。
2017年4月1日廣告獨立經營，四年時間，收入過億；
2017年11月11日發行啟動電商轉型，四年時間，《少年》起勢，之後《三聯生活周刊》電商渠道大幅增長，現在又以「地理中國」為本，開始探索圖書的電商渠道；
2018年7月1日中國出版集團第一筆募投款到位，中讀進入實質性運營，四年時間，開始盈利。
三聯生活傳媒公司成立，一本雜誌的編輯部在2017年轉變成一家雜誌公司，從這時開始，用了四年左右的時間，初步長成了自己。
隱約間，四年之期，成為我們認為成長需要的時間。
四年時間，各個項目成長路徑並不相同。轉型與融合，周刊從微信、微博進入，是內容的網際網路化的潮流性路徑，它考驗的是你能否成為頭部；另一種路徑，用網際網路化方式生產內容——我們創立的三聯中讀，挑戰的是如何找到網際網路里獨特的自我。
三聯中讀進入網際網路這個競技場，是以音頻為產品切進知識付費賽道的，這是對「網際網路是免費的」的一種校正。初期，音頻產品的溢價，使包括三聯中讀在內的新媒體項目，相對順利地獲得了「早發」優勢。很快，知識付費這個賽道開始擁擠，其容量究竟有多大，成為問題，至少資本市場並沒有那麼樂觀。於是，音頻與知識付費一如其他網際網路產品，度過自己因為資本加持與鼓譟的觀念膨脹期——所謂「風口」之後，開始重新尋找穩定的收入來源。
我們能在知識付費賽道上創造出更新穎的產品嗎？我和欽崢組織中讀的產品、技術總監與內容編輯，還有外部專業人士，每周一次，進行了一年多的AI應用討論，逐漸聚焦，進入產品階段。
我們需要投入進去，聯結學術與應用，完成兩者轉換嗎？反覆思考與琢磨，我認為，我們需要的是回到現實。
周刊內容的網際網路化，以微信、微博為突破，我們成為公域流量里的頭部產品，這些公域流量如何創造性地導向三聯中讀，轉化成我們的私域流量，既是挑戰，更是三聯中讀成長的關鍵。
循此路徑，2021年我們上線三聯數字刊，包括《三聯生活周刊》《讀書》《愛樂》聽讀一體化，增加播客，使之成為知識付費內容之外，另一個收益來源；2022年，則是官網改造重新面世。未來的三聯中讀，搭建公司所有內容產品的全媒體平台的同時，緊跟網際網路的發展節奏，在原創內容聚合與公域私域流量匯集這樣一種生態創造過程中，使自己成為領先性的網際網路內容產品。
結語
創新，從零到一，蛻變一旦完成，生長自有邏輯。發行電商之路，走向了更廣泛的文化產品渠道拓展；地理與考古中國，也有自己未來「三聯中國史」的目標；廣告的內容導向使自己開始新物種進化……所謂未來，在於現在——在零的地面上，你選擇什麼？
對於三聯生活傳媒公司來說，它從一個編輯部蛻變成一家內容公司，保證它持續性成長的關鍵因素，是它必須每年從零的地面，選擇一個未來將贏的方向。
每年，我們必須選擇一個開始。
我大學學的是體育，我們的籃球老師在球場上經常會飆出一句金句：進攻是最好的防守！這句浪漫之言，確實容易點燃年輕人的理想情懷。
很多年以後，理想落地現實，發現真實的生存：安全來自創新。
來源：德外5號、三聯生活周刊微信公眾號
責任編輯：彭孝月