2020年的一天，地平線創始人余凱接到了一個「震撼彈」，科沃斯CEO錢程給了他一個讓地平線晶片一步走成商業化之路的想法：科沃斯決定在掃地機器人上使用高算力晶片。
錢程認為，掃地機器人之所以沒有進一步普及，就是因為缺失了AI晶片的加持，才沒有從根本上改善用戶體驗。在錢程的規劃里，掃地機器人品牌、AI晶片、消費者，完全可以達成一個三贏的交易。
兩年之後，科沃斯旗下的機器人，如地寶X1系列、T10 OMNI等普遍使用了「旭日3」晶片，在科沃斯獲得服務機器人領域領頭羊這個大故事背後，「旭日3」也走出了一條讓「澎湃」、「馬里亞納」這些同行們羨慕的成功之路。
為掃地機器人配備高算力晶片，是科沃斯從一個地處蘇州不曾聞名的小廠，依靠技術研發、一步一步做出品牌，從而在新興賽道上卡住身位的大歷史中的小亮點，同時這也是一個關於產業升級的大命題。
01
起步：一心想做自有品牌的TEK
2001年11月10日，伴隨卡達多哈世貿部長會議一槌敲定，世貿談判改變了無數行業的命運——激增的外貿訂單、完善的供應鏈和配套資源使蘇州成為全國最大吸塵器製造基地，誕生出聞名行業的泰怡凱、萊克、愛普、春菊四大家。
1998年，外貿公司業務員錢東奇發現了一個業務痛點：外資品牌對國內勞動力有強烈需求，但由於國內代工廠時常出現產品質量和違約問題，這讓錢東奇產生了自己開展事業的想法——"與其幫別人賣產品，為什麼不自己生產呢？"
隨後，錢東奇尋到蘇州吳中區先鋒村，租下一個村辦廠房，創辦了泰怡凱電器。在一片農田周圍，錢東奇帶著15名員工搭建了第一條生產線，還找人定製了一個牌子，上面寫了三個英文字母：TEK（泰怡凱英文名，亦是英文Tech的同音）[13]。
畢業於南京大學的錢東奇，研究生時學的是物理和哲學的交叉學科，從骨子裡就相信，公司的立足之本就應該是來自於持續的技術創新。
三年不到，泰怡凱通過為飛利浦、松下和伊萊克斯等國際品牌代工，營收迅速達到10億人民幣。當時，電器巨頭伊萊克斯集團總裁來視察，看見泰怡凱的"超音速離心吸塵器"忍不住記下筆記，錢東奇看到此情此景，自豪感油然而生，忍不住問對方，"在我們和競爭對手之間怎麼選擇？"
沒想到對方回答："We always play with winner!（我們永遠只和贏家玩）[12]"。
這句話引發了錢東奇的思考——如果只是單純的組裝加工，代工廠的命運永遠掌握在下游的品牌手裡。於是，錢東奇開始把目光轉向自主研發，而最終在這個行業里站穩腳跟，依靠的是兩次和海外巨人的交鋒。
第一次交手的對象是全球吸塵器龍頭戴森。1980年代，戴森成功研發出"多級旋風吸塵器"，不需要傳統集塵袋或過濾器，就能使灰塵與氣流完全分離，憑藉這款產品，戴森成為比肩勞斯萊斯的英國國寶級公司。
2002年，錢東奇在公司內部組織了技術突破小組，花了三年時間製造出了有自主智慧財產權的多級旋風吸塵器。
第一個下單客戶來自德國，泰怡凱加班加點生產，產品大賣。一年不到，戴森向德國客戶發起了專利訴訟，錢東奇早有準備，全公司奮戰40多天，提供上千份專利資料幫德國客戶迎戰戴森。最終結果是，戴森從德國告到法國，都以敗訴告終。
有趣的是，德國客戶還專門在總部搞了一場盛大的專利勝訴慶功會，並在舞台C位擺放了錢東奇團隊研發的ZW0514多級旋風技術吸塵器。但錢東奇本人看到這張現場照片卻百感交集，他後來反思："代工終究只是一盤生意，即使有了研發突破，產品附加值還是別人的[3]。 "
戴森專利戰後，錢東奇創立了"科沃斯"品牌，開始走自主品牌路線。
2000年，錢東奇在火車上翻看報紙，看到哈爾濱工業大學舉辦的一場機器人足球比賽，他突發奇想：如果給機器人加上一個吸塵器，不就是機器人吸塵器了嗎？同一年，錢東奇帶隊研發出的雛形吸塵機器人，看上去像一輛迷你車，離真正市場推廣還很遙遠。
直到2009年，科沃斯掃地機器人以中文名「地寶」、英文名「DEEBOT」開始推向市場。與此同時，他們也迎來了與海外巨頭的第二次交手，這一次的對手是全球掃地機器人鼻祖iRobot。
02
風口：從高端市場燃起烽火
2002年，iRobot推出基於隨機清掃算法的掃地機器人Roomba Origin系列，以遠低於全美同行的160美元/台售價，躋身行業領軍者[2]。
雖然是後來者，但科沃斯趕上了行業重要的技術切換窗口：從隨機清掃到規劃清掃。簡單而言，隨著機器人空間認知、路徑規劃技術的不斷疊代，包括在AI技術逐漸成熟後，機器人可以依靠機器學習不斷優化清掃路線。
時值金融危機過境，在出口銳減的壓力中，錢東奇一邊穩住代工業務，一邊頂住壓力用代工的利潤輸血自主品牌。到2013年前後，科沃斯機器人開始從研發期進入收穫期。
2015年，錢程接手了科沃斯的海外業務，隨即做了三個調整：
1.把主要市場從發展中國家轉向發達國家，與iRobot正面競爭；
2.把海外代理商獨立運作規劃市場的銷售體系，改為品牌主導加指導，代理商提供基礎服務的模式，以確保品牌行為在全球落地的質量和一致性；
3.把主要銷售渠道從線下轉向線上，尤其是亞馬遜。
絕大多數中國品牌在開拓海外市場時，都把歐洲市場視為標誌性的「戰略高地」——只有獲得了最高端客戶的認可，才能建立品牌影響力。對科沃斯而言，他們在高端市場的開拓趕上了另一個契機：跨境電商。錢程判斷，"美國廠商跟上網際網路紅利速度沒中國廠商快，所以在2015年，美國仍然有網際網路紅利[6] 。"
2016年，科沃斯正式登陸亞馬遜美國，為了應對黑五促銷始料未及的需求爆發，科沃斯選擇從國內空運產品以解決備貨不足的問題[6]。2017年，科沃斯在當年黑五超越iRobot，獲得了掃地機器人品類的第一名，銷售數量超過整個市場的50%。
線上銷售的爆發讓科沃斯得以拿到更多的線下入場券。2018年，科沃斯開始進入Bestbuy、Costco等美國線下零售網絡。2020年，科沃斯和iRobot達成合作協議：科沃斯能夠使用iRobot核心技術Aeroforce，進一步提升產品的地毯表面清潔能力；而iRobot向科沃斯採購掃拖一體產品，解決瓷磚地板清潔的問題。雙方在約定的區域市場銷售。
這一協議意味著巨頭對科沃斯技術、產品能力和行業地位的重視。通過在國內與海外業務的全面開花，科沃斯與iRobot分庭抗禮，成為全球掃地機器人第二大廠商。而根據中怡康數據，科沃斯已經在除北美外的全球市場超越iRobot，坐上了第一的位置。
在品牌競爭的背後，永遠是研發的競爭。
03
密碼：用機器人技術革家電的命
廣義的家電領域裡，掃地機器人是一個極其特殊的品類。
家電一般可以分為三種，以空調冰箱洗衣機為代表的白色家電，以電視音響為代表黑色家電，以及其他覆蓋細分場景的小家電。白電的特點是技術疊代周期長，企業的核心競爭力更多在渠道和營銷；黑色家電則恰好相反，面板、晶片這類核心零部件的技術疊代非常快，企業需要不斷投入新技術研發才不會被淘汰。
而小家電則可以分成兩類，一類以烤麵包機、煮蛋器、電磁爐為代表，特點是重渠道和營銷，技術疊代慢，可以視為"小家電里的白電"；另一類的典型則是掃地機器人，可以視為"小家電里的黑電"。
而在慣常分類里，一旦某品類被定義為「小家電」，普通消費者就會自然而然地將其歸為前者，「餅型哈士奇」、「吃灰神器」 、「智商稅」等也常常成為掃地機器人的代名詞。
實際上，掃地機器人是一個非常依賴研發投入的品類。在掃地機器人的三大核心能力導航能力、避障能力、清潔能力中，導航和避障都依賴於晶片、傳感器和視覺交互層面的研發。
科沃斯在服務機器人相關硬體、傳感器、算法及 AI 等智能技術上有近 20 年的深厚積累，核心環節成本已經提升到了如今的40%以上。過去三年科沃斯研發費用複合增長率超40%，2022年上半年研發費用達3.52億元，同比增長74.05%。
這些對於技術研發的持續探索和投入，也正是讓掃地機器人不斷進化的關鍵。
因此，即便是依賴供應鏈及用戶體量的小米，也無法光靠自身攻下重技術、重研發的掃地機器人市場，反而是小米孵化出的石頭掃地機器人占據了市場第二。而科沃斯在中國的市場規模由於其長期技術積累，體現在產品上的巨大優勢，從而占據了市場半壁江山。
中怡康監測數據顯示，2022年上半年科沃斯品牌掃地機器人占據中國市場線上零售額的四成，繼續穩坐頭把交椅，中國市場線下銷售收入同比增長93.47%。在2021年線下市占率高達86.6%的基數下進一步獲得高速增長。
換句話說，掃地機器人的核心不是"掃地"，而是"機器人"。雖然在消費者眼裡，掃地機器人算是小家電的一個品類，但實際上，它是一個更像手機的消費電子產品。
回顧過去十年掃地機器人市場的擴張，會發現一個明顯的技術突破-用戶體驗改善-市場擴大-企業收入增加-再次投入技術研發的循環。一旦某項技術在產品上應用，就會換來市場整體的擴大。反之，企業一旦跟不上技術疊代的步伐，很容易失去市場份額。
從技術層面回顧，從隨機式清掃到全局規劃式清掃，視覺導航到雷射導航並行，從單一功能到多功能、從按鍵控制到智能交互的演變，正是科沃斯帶領國產廠商從追趕到超越的勵志十年。
科沃斯2013年推出首款全局規劃掃地機器人，行業由此進入規劃式清掃路線。2017年主打VSLAM算法的產品線，掃地機器人的建圖導航效率得到了大幅提升；2018年，科沃斯推出了基於人工智慧和視覺識別的AIVI技術，兩年後，科沃斯又第一次將dToF雷射技術和3D結構光技術引入掃地機器人，大大提升了機器人的地圖規劃和避障能力……在國外維持2到3年更新周期之時，科沃斯一直以每8個月到1年的速度進行技術疊代，甚至還有好幾個產品系列同時在演進。
掃地機器人的商業本質，正是依靠研發獲取技術優勢，擴大市場份額，進而做大市場蛋糕。
如果觀察科沃斯的組織架構，會發現他們不像家電企業，反而更像一家IT公司：比如近1200人的研發團隊、蘇州和深圳的雙研發中心、累計1376項授權專利、411項發明專利、以及語音交互、地圖算法、視覺感知方面的軟體布局。
而持續為研發輸血的代工業務，則在十多年裡保證了科沃斯現金流的穩定。隨著自主品牌逐漸在市場站穩陣腳，一個新的抉擇擺在公司面前：要不要退出原有服務機器人ODM業務，集中資源投向自主品牌的研發。
2019年，錢東奇和錢程父子決定把公司業務完全聚焦在自主品牌。與此同時，錢程開始全面管理科沃斯服務機器人，錢東奇則創辦了高端智能生活電器品牌"添可"，父子兵分兩路同樣不被看好， 科沃斯市值進入震盪期，從外部視角看來，整個公司似乎風雨飄搖。
04
本質：一個堅持大於選擇的故事
雙品牌都大獲成功的事實證明，父子兩人的決定是正確的。
如今，錢程執掌的科沃斯王牌產品掃地機器人地寶系列，占據國內市場的半壁江山，擦窗機器人也占據過半份額，空氣淨化機器人沁寶，也在高端空氣淨化器中數一數二。從財報體現的數據來看，科沃斯高端產品在整體營收中的比重持續上升，一改中國高科技產業只能賺個辛苦錢甚至賠錢的命運。
放眼全球，這一產業的一大特點是，科技企業先發優勢很難長期維持，必須不間斷地研發、推出有競爭力產品，才能持續打開市場份額。一旦技術疊代速度緩慢甚至落後，產品就會失去吸引力，面臨被用戶拋棄的風險。同時，短線領先的企業也無法獲得建立品牌力的時間，難以積累用戶忠誠度。
從發展歷史來看，已經闖過品牌建立危險期、迎來第二次高質量增長的科沃斯破解行業難題有兩大關鍵：強大的科研、產品創新能力和高效的研產銷體系。
科沃斯早在2001年就研發掃地機器人，經過多年的技術和經驗積累，開始不斷推出科技含金量越來越高的產品：從2013年推出首款全局規劃掃地機器人，到首次在行業將dToF雷射和3D結構光結合到產品，再到推出大受歡迎的掃拖一體機器人和洗地機。
接過父輩一手建立的品牌，錢程一方面繼續專注科研，加大投入。另一方面，他也為品牌設立了更明確的目標：科沃斯每一款新產品，都需要好的解放用戶雙手，都必須明顯提高產品體驗。
在這個要求下，科沃斯逐步完善了市場化導向的研發機制，在這套機制下科沃斯能夠準確且不斷地推出擊中用戶痛點的產品，保持在市場競爭上的領先。
這套機制由產品研發與技術預研組成。產品研發方面，由產品部和市場部根據核心用戶的訴求作出分析提出研發方向，由管理層和研發部評估後立項。主要滿足目前市場出現的需求。
技術預研更側重服務機器人的前瞻性研發，研發周期比一般產品更長，是科沃斯未來技術和產品發展方向的探索，一旦有研發成果會交由項目管理部和市場部評審是否進行立項。可以說，以網際網路一代視角推動建立、完善的這套以市場用戶為核心的研發制度，保證了科沃斯始終在正確的軌道運轉。
2020年雲鯨推出了具有自動洗抹布功能的掃拖機器人，這一創新解放了懶人雙手，更直接改寫了2020年市場格局，雲鯨直接從零爆發到以10.7%的線上市場份額成為Top4，成為當年名副其實的行業黑馬。
面對新秀崛起，錢程沒有慌亂，在他的思考中，科沃斯一定會有越來越多、越來越快的跟隨者。雖然雲鯨產品擊中用戶痛點，但脫離了成熟的研產銷體系，它的疊代空間始終是有限的。此時，科沃斯在軟硬體方面的優勢盡顯，其生產、研發和銷售整個獨立體系，得以迅速疊代新產品。
雲鯨產品推出不到一年，科沃斯在行業內最快推出了同時自清潔拖布和自集塵的掃拖機器人產品——X1，售價5999元。
這款高端產品不僅實現了自動清潔拖地、集塵等功能，更把自然語音交互、智能識別房間及家具、建立3D地圖作為產品賣點，讓用戶可以真正做到動口不動手，通過語音指令指揮掃地機器人的行動。產品一經推出，大受用戶歡迎。
科沃斯左手拿著滿足用戶痛點的研發武器，右手擁有快速深挖護城河的工具，兩者合力的最終結果是：為用戶帶來了真正的使用價值，從而實現了品牌力的持續提升。
復盤科沃斯的成功，其實一切的答案就藏在「堅持科研」這個並不複雜的道理里。一方面，科沃斯在代工與自主品牌的抉擇中選擇了後者，頂住了壓力大規模縮減了利潤穩定的代工業務；另一方面，科沃斯選擇了一條擁有高附加值空間的自主品牌路線，讓研發投入能夠在市場換取更合理的定價。
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尾聲：東方的科技公司主導下一個時代
2009年金融危機過境後，美國《時代》周刊亞洲版專門刊登了題為"中國能否拯救世界"的封面文章。封面上，一隻熊貓拿著打氣筒給癟掉的地球打氣，一定程度反映了國際社會期待中國扮演的角色[11]。
面對全球實業經濟的蕭條，身邊有朋友忍不住問錢東奇，為什麼不想辦法賺快錢，還要堅持做掃地機器人？錢東奇回答：我只相信一份耕耘一份收穫，不相信天上掉餡餅的事。
時至今日，科沃斯的自我變革和創新還在繼續，2021年的歲末，科沃斯把家用服務機器人與商用服務機器人整合，成為了全新的科沃斯服務機器人品牌，目標直指5G、AI技術引領的全智能未來。
除了自身不斷發展外，科沃斯也一直在助推整個產業向前走。2012年，科沃斯牽頭開展了全國服務機器人領域的「國標」制定，使整個中國的服務機器人產業標準與國際接軌。
這一重要行動的結果，就是十年後的中國服務機器人產業能夠從零到達繁榮發展，2021年產921.4萬套機器人，市場規模達到400億元。產業的繁榮，也讓科沃斯在這十年中飛速成長，這也是企業與產業互相促進的雙贏結果。
中國科技企業用十年時間走到「科研升級產業」的階段，我們需要的不僅僅是半導體、醫療、汽車這些核心領域的拔地而起。產業升級全面勝利的標誌，一定是科技各個細分領域走出的一個又一個科沃斯，星辰大海，躍進千里。