華為鴻蒙的橫空出世，打破了安卓、蘋果作業系統兩分天下的霸權格局，並有逐步形成三足鼎立之態勢，成為軟體自主、安全、可控的國產化信創里程碑。從問世至今，在每個生命周期，都可明確窺見階段性和差異化的品牌營銷戰略戰術。
一、 創新者
2019年，未開源的鴻蒙1.0發布，100多萬用戶升級體驗，這批種子用戶也可稱之為創新者，職業分布多為各廠商CTO、開源社區、開發者生態中的工程師，技術發燒友、投資機構、行業媒體、高校學生等。科技品牌以技術研發為驅動，技術催生產品能用可用，終端用戶接受產品實用好用，能用可用與實用好用之間的鴻溝，需要企業與外部對顛覆式創新技術極其敏感狂熱，並積極擁抱，易受同行及水平行業意見領袖影響的技術力量和生態渠道共同彌補。
創新者關注核心產品而非整體產品和解決方案，摒棄花里胡哨的概念和包裝，聚焦品牌的方便快捷。科技品牌直接通過技術開創品類品牌，創造需求，引導和滿足終端用戶。智慧型手機和新能源車問世之前，用戶並不明確自己是否有此需要，可並不影響品牌上市後的排隊搶購，這恰好證明了賈伯斯所說用戶根本不知道自己需要什麼的名言。而傳統行業以終端需求為驅動，先確定品類範圍，然後通過終端調研，驗證終端需求後完善功能，確立品牌。技術和需求的底層驅動邏輯，使科技行業和傳統行業品牌運營截然不同。
類似於遊戲內測的玩家，科技類企業通過點對點和特定圈層的公關推廣，收集創新者的反饋意見，完成產品升級疊代和定製開發。因為是免費使用，創新者對品牌的財務價值貢獻不大，但作為測試的急先鋒，他們是產品完善成熟和走向更廣闊市場必不可少的關鍵一環。
科技品牌從問世到升級疊代的每一個過程，都離不開外部技術力量和生態渠道的研發共建，而傳統品牌整個研發升級過程極少有外部力量的自願免費參與。
二 、早期使用者
通過創新者和企業共同努力升級疊代的品牌，逐步為早期使用者所接受。此類群體比創新者人數和分布更廣泛，搭載鴻蒙2.0的用戶數、生態夥伴發貨量均過億的統計數據便是證明。他們多分布在大中型企業或企業家相關組織和渠道，頭銜多為CTO、CEO、CFO等。
創新使用者的畫像為有遠見、主見性很強，大多具有多個社會頭銜，善於制定新技術品牌採購計劃，渴望品牌的重大技術突破，側重新品牌和業務及場景結合的具體價值，在提質增效、降低成本、促進增長等方面有具體的投資回報要求。
而傳統品牌在完成商業化包裝後，充分發揮大V、明星、網紅等群體個人影響力勸服終端用戶，組織和個人影響力的標杆示範效應大相逕庭，前者側重品牌對企業技術體系及架構的完善，後者完成流量的商業變現。
鴻蒙2.0開源版本發布後，華為倡導「1+8+N」，開啟鴻蒙智聯生態戰略，組建車、家具、礦山物聯網等20個軍團，涵蓋政府、消費、行業、運營商客戶，針對行業單點突破和公關，即為早期使用者量身定製的品牌策略。
在此階段，由於技術的突破和產品完善，新品牌溢價能力較強，企業通過品牌定製和價值定價，謀求高價格和高利潤。銷售類型以直銷為主，集成和生態為輔，最大化追求品牌的利潤貢獻和標杆示範意義。
傳統品牌完成商業包裝後，與實施整合營銷傳播無縫銜接，要麼迅速占領終端用戶心智，快速完成市場覆蓋，要麼直接折戟沉沙，整個品牌營銷過程無需考慮技術、生態集成等渠道，更不必通過品牌次級槓桿對技術實力的測評認證影響心智。
三、早期大眾
經過早期使用者的標杆示範效應，跨越進入早期大眾階段。他們多為中小型企業CEO和個人用戶，機會主義和實用主義特徵明顯，容易被垂直行業的意見領袖影響，但折服後有長期的忠誠度。早期大眾因人數眾多，對市場占有率和利潤率貢獻最大。
鴻蒙3.0版本，徹底實現了去中心化的超級跨屏跨終端，聚焦中小企業和個人用戶，並發布涵蓋手機、電腦、智慧屏、耳機、腕錶等十一款新產品，在消費、行業實現萬物互聯，便是為此階段品牌營銷的量身定製。
此階段企業通過產品的漸進式創新，通過發行版、整體產品和解決方案，以成本定價和競爭定價，實現薄利多銷。品牌銷售方式為直銷為主，線上銷售和線下全渠道結合，在商業展會和媒體渠道尋找行業客戶和商機線索，意圖實現品牌覆蓋和產品銷售的大幅度提升。
而傳統行業的品牌營銷，不必考慮行業渠道推廣覆蓋，更不必塑造傳播行業、應用場景標杆案例，後期大眾、落後者階段更是如此。
四、後期大眾
經過早期大眾數量的暴增，用戶數量達到峰值，並在頂峰盤整下行，逐步進入後期大眾階段。物極必反、盛極必衰這個世間萬事萬物發展演進的必然規律，科技品牌也避免不了。
此階段用戶畫像為傳統保守型用戶，熱衷信任傳統的品牌類型，無論是漸進式創新，還是顛覆式創新品牌，接受度都不高。因而企業需要對品牌重新定位包裝，以整體產品或解決方案，選擇下沉渠道或接觸點，低價傾銷或促銷，以迎合此類對品牌價值貢獻不大的頑固用戶，這也是新品牌進入創新者的又一個循環起點。
五、落後者
此類群體懷疑一切，拒絕一切，無論任何形式的技術創新，無論任何形式的產品類型，無論任何形式的營銷渠道和價格體系，全盤否定和拒絕，他們情緒大於理性，注重主管感受而非客觀事實。此階段既是原品牌生命周期的衰亡期，也是新品牌進入早期使用者的關鍵階段。
科技品牌營銷周期如上圖所示，從電腦及周邊產品、存儲、資料庫等產品的興衰過程便可得到驗證。同時，每個階段之間並非無縫銜接，處處布滿鴻溝陷進，不能一蹴而就，全面開花，必須謹慎跨越。企業通過新的產品和品牌矩陣，讓每個階段無縫銜接和循環交替。傳統行業與之相比，品牌營銷很少出現處處鴻溝如過山車上下波動的現象。
簡而言之，科技行業的產品形態要完成從核心產品到整體產品和解決方案，從定製開發到標準化開發的跨越；技術創新形式要完成從顛覆式創新到漸進式創新的跨越；用戶群體要完成從技術狂熱者到有遠見者、頑固保守派的跨越；意見領袖分布要完成從水平同行到跨行垂直跨越的跨越；品牌價值要完成從免費、價值定價到成本定價和促銷定價的跨越；營銷渠道要完成從點對點、 圈層、行業到全渠道下沉跨越。
因為必須跨越鴻溝方可順利進入下一個階段，而能否順利跨越的核心在於對品牌營銷階段性的精準認識並制定相配套的品牌營銷戰略戰術，這與傳統品牌要麼乘勢起飛，要麼折戟沉沙迥然不同。
跨越成功，順利進入下一個階段，跨越失敗，則休克等死。