9月22日，羅戈網舉辦了以「拓外·謀篇布局 守內·危中創機」為主題的2022供應鏈&合同物流創新發展雲峰會。峰會上，京東物流解決方案高級總監於國清分享了京東物流數字一體化供應鏈的實踐經驗。

於國清表示，當前，面對各種不確定因素影響，各行業發展面臨很大挑戰，大家更加關注「質量型」增長。過去8至10年，伴隨經濟發展、技術進步以及消費習慣的變化，電商等新興渠道不斷湧現，但線下場景依然具有比較強大的生命力。對企業來說，各種渠道的訂單庫存履約方式同時共存的局面，大大增加了管理的難度和管理的成本，因而在企業內部管理、各種信息系統以及供應鏈管理方面都需要實現變革，建設多渠道一盤貨的履約模型成為現實所需。並且，面對消費者需求的變化、疫情和各種環境的複雜性和不確定性，供應鏈數位化變革也成為很多企業的共識。

面對行業發展需求，京東物流在服務京東零售及客戶的多年實踐中，建立了一整套推行數位化供應鏈建設的方法論。通過結合企業自身的發展情況，從供應鏈規劃、供應鏈計劃到物流履約及智能協同等各方面，為企業提供諮詢方案及實施路徑一體化的服務。

京東物流在供應鏈網絡規劃方面有著十幾年的經驗，規劃所涉及的各個環節的成本、時效、效率數據都完整且可信，所模擬出來的效果也可以實現完全落地。在供應鏈計劃層面，京東物流在需求預測、庫存計劃、供應計劃、智慧運營等方面均有領先的實踐，並且在計劃、生產、物流、服務四大方面構建了一體化能力。

正是十幾年不斷修正預測和計劃算法模型，才使京東自營業務在sku數量達1000萬的情況下，平均庫存周轉率就只有30.2天，而公認的供應鏈管理能力非常強的兩家美國零售商，庫存周期分別是30.4天和45.5天，但他們管理的SKU數量分別只有5000和5萬個。

當前，京東物流聚焦消費品、服飾、汽車、3C、家電家具、冷鏈等各大行業，持續輸出數字一體化供應鏈服務。展望未來，京東物流正將這種先進的供應鏈解決方案作為企業發展的新動能，從頭部客戶定製化服務方案向通用的行業化、場景化服務方案沉澱。京東物流希望成為供應鏈服務市場中的高質量發展的增長官、數位化轉型的著力點以及端到端效率的新引擎。

（9月22日，羅戈網舉辦了以「拓外·謀篇布局 守內·危中創機」為主題的2022供應鏈&合同物流創新發展雲峰會，本文根據現場速記整理完成）

以下為演講全文：

行業面臨的挑戰

零售和消費品行業分析

要實現全年的業績目標，各行業面臨的挑戰肯定非常大，因為增量有多少不太清楚，所以如何把存量市場做好，就變得非常關鍵。增量要搶占，存量也要深耕，所以大家更加關注「質量型」增長。

過去8-10年，伴隨著經濟發展、技術進步以及消費習慣的變化，新興的渠道不斷的湧現，傳統渠道的份額占比下降約20%，這是一個很大的比例，而電商渠道同期的份額增加了近25%，但即使此消彼長，線下的占比仍然超過了6成，線下場景依然具有比較強大的生命力。

在與一些業內人士探討時，大家也判斷未來線上渠道的占比將會繼續攀升，但整體增速不會再像過去10年那麼快，對於品牌方而言，各種渠道都是不容忽視的戰場。過去還有人講去經銷商化，但是現在這種聲音也比較少了，大家講的比較多的是儘量去減少中間層級和環節，儘量扁平化，同時也希望與各種渠道商一起提高整個供應鏈的效率。

供應鏈物流模型的規劃設計是為了服務於業務發展的目標和訂單的履約，因此過去十幾年也發展出適應不同商業模式的供應鏈物流履約模型，而且對於很多品牌商來說，各種渠道的訂單庫存履約方式都同時存在，這大大增加了管理的難度和管理的成本。

所以當大家意識到各種渠道將長期共存時，就紛紛著手研究和建設多渠道一盤貨的履約模型，而要實現多渠道一盤貨，企業內部管理、各種信息系統以及供應鏈方面的管理措施都需要進行或多或少的變革，這不是一件很容易的事情。

汽車備件行業分析

汽車配件行業，從宏觀發展趨勢來看，國內整車銷量增速是放緩的，但是整體體量是巨大的，國內的整體機動車保有量已經超過了3.8億輛，汽車的部分也超過了3億輛，因此對於售後服務來說，這是一個非常巨大的有萬億體量的市場。

汽車備件行業也在發生一些變化，汽車消費群體年輕化，對於服務體驗更加敏感，汽車消費市場下沉對備件服務網絡能力提出更高要求，如更注重服務的便捷性、服務等待時長。這裡供應鏈能做的事，其中一項是儘可能去提高4S店或維修站的零部件備貨品類和數量的精準度。

另外一個重要的變化是，新能源車的市場占有率逐步在提升，偶發性維修需求比例上升，日常保養的需求幾乎很少，這對售後備件服務也會有比較大的影響。

從第三方機構的預測來看，到2035年，日常保養的收入會大幅減少，但因為總保有量的增加，維修收入還是會增加。這也對供應鏈計劃提出了更高的要求，因為保養品類比較好做計劃，而維修件不太好進行預測。

很多企業都遇到過供應鏈不暢甚至是停擺的困擾，如果區域倉所在局部地區的交通被限制了，那麼它所覆蓋區域的所有訂單都會受到影響，如果是一倉發全國，全國也會停擺。

行業數位化趨勢分析

總結各行業的變化，包括消費者需求的變化、疫情和各種環境的複雜性和不確定性、乃至全球產業結構的變化，這些給供應鏈的預測和計劃帶來了巨大的挑戰。

而這些挑戰和複雜度，傳統供應鏈管理方式並不能應對解決，因此供應鏈數位化變革逐步成為大部分企業的共識。

由於企業自身的供應鏈水平及原有的信息化基礎不同，不同企業在數位化供應鏈變革上選擇的方法不太一樣，因此各個企業的困擾也不太一樣。

比如數位化變革缺乏清晰的商業價值評估，企業很難來下決心變革；缺乏足夠的既懂供應鏈又懂數位化的人才；數據基礎差，數據分析的能力弱……還有一個重點便是缺少專項資金，因為數位化供應鏈變革的資金需求很大，要補的課很多，因此企業如果想要做好供應鏈的數位化變革，需要外部力量的支持，也需要借鑑行業內成功實踐的經驗。

京東物流數字一體化供應鏈實踐經驗

京東物流在服務京東零售商城及客戶的多年實踐中，建立了一整套推行數位化供應鏈建設的方法論，我們會結合企業自身的發展情況，從供應鏈規劃、供應鏈計劃到物流履約及智能協同等各方面，為企業提供諮詢方案及實施路徑一體化的服務。

這其中最重要的是整個體系的搭建，最頂端是企業的戰略規劃、業務規劃、供應鏈規劃，規劃層涉及倉網的規劃和商品的布局，計劃層最主要的是銷量預測和運營計劃，執行層便是倉運配、正逆向物流還有客戶服務等。為了支持業務發展的規劃，企業的組織和信息系統也要做相應的變革。

京東物流在供應鏈網絡規劃方面有著十幾年的經驗，當大家在京東商城購物感受211服務的快捷時，這背後實質是供應鏈的網絡規劃打下了良好的基礎，也基於大數據和算法的供應鏈計劃和運營。

供應鏈的網絡規劃輸出的方案包括網絡層級、節點數量、節點位置、覆蓋範圍、倉庫規模等內容，因此供應鏈網絡規劃的模型一旦建立，整個網絡大致的服務水平也基本確定了，這也是網絡規劃非常重要的原因。

京東物流的網絡規划具有非常獨特的優勢，因為除了十幾年的實踐實戰經驗，規劃所用到的各個環節的成本、時效、效率數據都非常完整且可信，它所模擬出來的效果完全可以落地。

供應鏈計劃層面，計劃是屬於戰術層面的事，脫離不了網絡規劃的整體框架，包括需求預測、庫存計劃、供應計劃、智慧運營等。

供應鏈有三道防線，第一道防線是需求預測，需求預測永遠做不到非常準確，但我們通過建立不同業務的預測模型，以歷史數據分析作為基礎，通過設置和調整預測模型的參數得出更準確的預測結果。

第二道防線是庫存計劃，這是一項非常細緻的工作，需要針對每一個SKU的屬性特點和歷史銷售數據進行分析，制定安全庫存的數量、目標庫存的數量、補貨點，比如京東211服務，除了網絡規劃打好的基礎，還會基於歷史數據和算法模型，將正確的商品在正確的地點放置正確的數量，進行動態的銷售預測和庫存計劃。

正是十幾年不斷修正預測和計劃算法模型，才使京東自營業務在sku數量達1000萬的情況下，平均庫存周轉率就只有30.2天，而行業公認的供應鏈管理能力非常強的兩家美國零售商，庫存周期分別是30.4天和45.5天，但他們管理的SKU數量分別只有5000和5萬個。

在全渠道大背景下，供應鏈管理和履約中台系統越來越重要，它的作用之一是，如何將碎片化的訂單和庫存進行有效的統一管理。至於這個系統叫不叫中台，其實不是很關鍵，我們最重要的是要有一套能夠用數位化方式為全渠道履約做支撐的系統。京東物流在這方面有非常成熟的系統產品，而且這套系統與計劃系統、下游的物流運營系統之間的集成度非常高。

數字世界最終還是要落實到物理世界的運營上，基於京東物流的六大網絡，及多類型訂單的履約能力，確保數字一體化供應鏈方案能夠落地。所以，京東物流定義的一體化供應鏈的能力，包含物理世界和數字世界兩個世界的能力，兩者必須是高度融合、高度協同的。

京東物流之所以能夠打造這樣的模型，源於多年服務於京東商城，對供應鏈的深刻理解及長期的技術積累，這種模型的核心競爭力是一體化的方案、一體化的交付及一體化的運營，集合了諮詢公司、軟體公司和多種物流運營類型公司的能力。

過去行業常規的做法是找多家供應商負責業務，好處是供應商的選擇比較多，但各自只會負責自己的板塊，沒有人對整體的交付結果負責，最終很有可能導致項目的失敗。

京東物流聚焦了消費品、服飾、汽車、3C、家電家具、冷鏈6大行業。

如某國內知名乳製品客戶，它所遇到的挑戰是全渠道管理難度很大，市場需求響應比較慢，也有一些數位化供應鏈轉型方面的難題，如缺少數位化戰略等。

針對這個情況，京東物流為這家客戶提供了諮詢的服務，為其制定了供應鏈數位化轉型的一系列方案，包括比如戰略戰術目標、實施路線規劃、業務藍圖等，也包括了客戶非常關心的全渠道一盤貨實現方案，並推進整體方案的落地，其中還涉及一部分實際的物流運營工作。方案整體落地後，客戶全渠道庫存周轉效率提高20%，部分渠道產品新鮮度提升3個月以上。

乘用車備件行業運作模式相對較為傳統，而貨值又很高，有較大的供應鏈升級優化空間。

某國際知名豪華汽車品牌，所面臨的挑戰是如何通過供應鏈數位化變革，在不增加庫存的情況，提高一次訂單的滿足率，降低庫存的持有成本，提升訂單履約的時效。

而這些汽車主機廠的信息系統都有幾十年的歷史，要打通內部多個信息系統才能消滅信息孤島的情況。

我們運用數字一體化供應鏈的方法論，為這家客戶重新進行了倉網的規劃。此前此客戶只有4個倉，經過分析之後，我們認為它需要在全國再增加一倍倉庫節點的數量，因此我們根據每個SKU的歷史動銷數據進行分析，將幾萬個SKU做了等級的重新劃分，按照一定的算法邏輯，將所有的商品庫存在全國8大倉進行了重新部署，跨區的區域倉之間具備了交叉的覆蓋關係，當一個倉出現問題不能履約的情況下，其他倉庫可以直接進行跨區訂單的履約。

最終，這張柔性的倉網不僅有靈活的網絡覆蓋關係，還具備多級庫存的尋源能力。每一次尋源，它也會計算好整個履約時效和成本。同時，在新的網絡覆蓋關係下，銷量預測模型、庫存模型也會自動進行調整，這也是京東物流系統和解決方案能力的一個體現。

這一套設計邏輯其實也是供應鏈柔性和敏捷性的體現。簡單來說，我們為每一個SKU都匹配了不同的庫存模型，用數據和算法進行精準的庫存部署和補貨。除此之外，我們還為其全國每一個4S店提供了補貨建議，以提高經銷商的訂貨精準度。

整體效果是，該客戶的一次訂單滿足率提升了1.9%，因為客戶原本水平就比較高，所以1.9個百分點的提升還是非常寶貴的，庫存金額下降35%，庫存周轉率提升了50%+，次日達訂單的比例也提升了近10%。

展望未來，京東物流正將這種先進的供應鏈解決方案作為企業發展的新動能，從頭部客戶客制化服務方案向通用的行業化、場景化服務方案沉澱。京東物流一直致力於成為全球供應鏈的基礎設施服務商，以技術驅動成為全球供應鏈的基礎設施服務商，京東物流也希望成為供應鏈服務市場中的高質量發展的增長官、數位化轉型的著力點以及端到端效率的新引擎。

來源 | 羅戈網

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