大家好，我是雙平
今天付出，明天收穫，全力以赴，年入百萬。
今天給大家分享的是第十八本財富書籍《創業維艱》，這本書的作者是[美] 本·霍洛維茨。
在《創業維艱》中，本·霍洛維茨從自己的創業經歷講起，以自己在矽谷近20餘年的創業、管理和投資經驗，對創業公司（尤其是網際網路技術公司）的創立、經營、人才選拔、企業文化、銷售、CEO與董事會的關係等方方面面，毫無保留地奉上自己的經驗之談。
大多數創業書所說的都是如何做正確的事，不把事情搞砸，而本·霍洛維茨還會告訴你：當事情已經搞砸時，你該怎麼辦。
為了方便大家的理解，我把這本書分成了五大部分，共用五天讀完。
一、關於創業的啟示
這是一本關於寫創業的乾貨書，被很多創業者奉為創業神書，它裡面的故事寫得驚心動魄，乾貨也寫得非常接地氣，作者是本·霍洛維茨。
這個人是矽谷最早一批的網際網路先驅人物，他先是在一家公司叫網景，這家公司可能我們現在很多人都沒有聽過。網景的出現，可以說是矽谷曾經的一道非常亮麗的風景線，對於網際網路來說是一個傳奇，網景這家公司創始人之一叫馬克·安德森。
這個人在創業做這家公司的時候，是一個非常年輕的大學生，我們本書的作者實際上是網景早期的一名入職員工，他是被馬克·安德森面試之後進入這家公司的。網景後來被微軟打敗了，因為他們主要的盈利點是一個瀏覽器，而這個瀏覽器威脅到了微軟的瀏覽器，比爾·蓋茨就用了一個非常流氓的手段，捆綁手段：你要用他們家的軟體必須下載IE，這樣就把網景擊潰並且絞殺。
其實網景後來賣給了一家公司叫美國在線，美國在線是一家媒體傾向的公司，所以這家公司漸漸地消失在我們的視野當中。
但是在這家公司的一份工作經歷是我們本書的作者本，認識了網景的創始人馬克，他們兩個人聯手合作了18年，在1999年的時候，共同創立了一家新的公司，這家公司主要是做雲計算服務的。它的生死歷程在本書《創業維艱》當中做了詳細的描述，讀起來也是驚心動魄，好幾次公司都差點死掉。
這個公司剛剛成立的時候非常輝煌，成立不到兩個月公司的總價值就到了6600萬美元，六到七個月已經簽訂了1000萬美元的合同，員工有200人，所以這家公司曾經是矽谷非常紅的一家公司，大家都覺得這家公司的前景很好。但後來他們遇到了網際網路泡沫破裂的一段時期，火爆的網絡公司紛紛都不行了，投資者也不願意投資了，沒有人出錢的話，對於這家雲計算公司來說是一個非常大的威脅，因為有那麼多員工要養活，如果你的股東不投錢，你的客戶違約，那個時候這家公司也差點死掉。
本書的作者擔任的是這家公司的CEO，當時他自己都覺得撐不下去了，「這是我第一次產生這種感覺，但肯定不是最後一次。」確實不是最後一次，接下來他又接連被重錘，首先他為了保命，為了能夠拿到錢，做了上市計劃。「既然已經拿不到投資人的錢了，我可不可以上市，公開募資。」
最後真的上市成功了，保住了小命。
結果又遇到了911事件，再緊接著他公司最大的客戶破產了，2500萬美元的欠款，他一塊錢都拿不到。所以對他們公司來說，這是個非常嚴重的劫難，最後他們是怎麼活下來的？
CEO本問自己，如果這個公司破產了，我會做什麼？他想了想，他說：「我會把我們公司的一個自用的軟體買下來，因為我覺得軟體非常好，買下來之後我可能會再去做一家公司。」他又問自己「為什麼不能現在做這件事，非要等到破產才做？」
於是他做了一個B計劃，B計劃里他找了10個人把這件事情完成了，但是他沒有告訴全公司的人。
接下來他把雲服務公司賣了，但他保留了軟體的智慧財產權，並且把那個軟體帶走了，接下來大規模的裁員之後，他們公司又活下來了。
所以我們可以看到創業不是一個一帆風順的過程。它不僅不是一帆風順，這本書的作者有一句話很著名，他說：「在擔任CEO的八年多時間裡，只有三天是順境，剩下的八年幾乎全部都是舉步維艱。」所以這本書的書名叫做《創業維艱》。
這本書的主旨不是教大家怎麼樣去做正確的事情，怎麼創業成功，而是教各位在逆境當中如何去挽回破敗不堪的局面。我當時看這本書第一頁的時候就被吸引了，裡面說到這樣一段話：「對於一家企業來說，真正的難題並不是去設置一個宏偉的、大膽的目標，而是你在沒有實現目標的時候，不得不忍痛裁員的過程；真正的難題不是去聘請一個出色的人才，而是出色人才逐漸有一種優越感並且開始跟你提過分要求的時候；真正的難題不是去繪製一張組織結構圖，而是讓大家在你設計好的組織結構當中相互交流；真正的難題不是擁有偉大的夢想，而是在你半夜一身冷汗的時候，驚醒發現夢想變成了一場噩夢。 」
這個簡直說到所有創業者的心坎里了，上了很多創業的課，看了很多創業的書，那些老師說的都很對，他們跟你講，「你一定要找到最好的人做最對的事。」可是他不告訴你困難在哪裡，最好的人沒有那麼好用，最好的人跟你要求加薪，你又加不起，這時候怎麼辦？最好的人不好掌控的時候怎麼辦？
所以《創業維艱》這本書，為什麼我們覺得接地氣，因為作者真的是創業過，作者認為我有創業的經歷，也當過這麼多年的CEO，所以我認為我能夠分享一些這方面的經驗。網景當時賣給了美國在線，後來他們這家公司，雲計算公司也賣出去了，以16億美元的高價賣給了惠普。
2009年的時候，本書的作者本和網景的創始人以及他的雲計算公司的聯合創始人馬克·安德森，他們又聯手創立了一家新公司，這家公司是做風險投資的。這家風險投資公司在短短的三年之內躋身成為矽谷最頂尖的風投公司之一，他們投過Facebook、推特。
這幾個投資是非常成功的，所以本書的作者被很多矽谷的年輕企業家認為是導師型的人物，我們從他一路的創業過程當中總結一點經驗，當你陷入絕境的時候應該怎麼辦？我覺得有三點非常有啟發性。
第一點，他說，作為CEO你要實話實說，千萬不要想著去扛下所有的責任去瞞著大家。
瞞著大家是沒有好處的，你要把現在發生了什麼事情真實地告訴公司的其他人，參與解決問題的人越多越好，要發揮員工的能動性。書裡面講了一段話：「作為一個CEO如果你特別擔心，比如你們公司某一個軟體的代碼出了問題，但實際上你的這種擔心是沒有用的，因為你不是寫代碼的那個人，你不能一直盯著他寫代碼，所以你一定要讓他為這件事情負責任。另外如果你不實話實說，那麼會面臨一個更大的風險，企業內部是沒有秘密的，特別是壞消息，壞消息傳播得更快，所以不要等著壞消息滿天飛了，才去曝光真實的消息。」
所以提前去講沒有問題，實話實說也沒有問題，保持理性，不要只強調正面的事情，你可以把你遇到的危機去告訴你周圍的其他的同事和夥伴，這是第一點。
第二點，當你面臨絕境的時候，是不是要解僱員工？
因為員工可能是你非常大的一個成本支出，在解僱的時候一定要當機立斷，千萬不要拖著，不要等到解僱對方，讓對方捕捉到一些自己要被解聘的消息，這樣的話你會搞得越來越亂的，所以一定要當機立斷對管理人員進行培訓，同時對公司的全體員工講話。
有人可能會說，你要把人家裁掉了，為什麼還要給人家講話？這是講給那些留下來的人聽的，在這個過程中一定要讓公司的人看到。千萬不要覺得解聘員工是件特別難的事情，自己躲起來讓人力去做，一定要出現在公司，這是在解僱員工上本給我們的一點建議。
最後他還提到想要走出危機，笨的方法才有效，沒有任何良策可以改變你走入絕境的局面，所以應該做的事情是必須去研發一款更好的產品。
除此之外別無出路，沒有窗戶、地洞、安全出口、後門，必須穿過前門，不要想著有什麼其他的方法可以為自己解困，還是要去正面地面對這個問題，去研發一款更好的產品，才能夠走出危機。
以上就是我們今天給大家分享的主要內容，作者曾經上過一期財富雜誌的封面，這個封面放了他的一張拳擊照，手上纏的是繃帶，眼睛裡面非常有殺氣。他說創業就像搏擊，不論你做得多好，都必須時刻準備一次又一次地出拳擊打，這就是一個創業的過程，創業維艱。
今天我們給大家分享了三點小啟示：
第一，面臨危機的時候，CEO一定要實話實說，讓大家去參與進來，一起解決問題。
第二，在裁員的時候要手起刀落。
第三，採用笨的方法走出絕境，去研發更好的產品。
明天給大家分享的是，作為一個CEO，應該怎麼樣管理好公司的人，關於管理公司作者給我們分享了三個方面的經驗，管人、管產品、管利潤，明天我們先講怎麼管人，後面再跟大家分享怎麼管產品和利潤，這些都是一些乾貨內容。
二、如何成為一家好公司
本書的作者本，他特別喜歡他的上司曾經說的一句話：「我們要依次管理好人、產品和利潤。」他說這句話雖然簡單，但意義深遠，三者之中其實最難管的是人，因為管不好人就沒法管產品和利潤，管人是前提，管理好人意味著公司應該去提供一個非常好的工作環境。
實際上大多數的工作場所都不令人愉快，本說這樣是不對的。
他說好的工作環境是員工可以非常專心和放心地在這裡工作，員工應該相信，只要他們工作努力出色，那麼公司和他個人都會受益，只有在這樣的公司裡面工作才會有真正的快樂。
每個人每天早上一睜開眼睛，他就知道自己所做的工作是高效的、有用的，會讓公司發生改變，會讓自己發生改變，這樣的話他們在工作當中會動力十足，又有滿足感。什麼是工作環境差的公司呢？
工作環境差的公司，人們把大量的時間都用來明爭暗鬥，用來去改進那些不完善的工作流程。每個人都不知道自己的工作職責是什麼，也不知道自己到底有沒有完成工作，他非常努力，花費了很多的時間去加班，但不知道自己工作的意義是什麼。
而當他們終於鼓起勇氣把這些問題告訴管理者的時候，那些管理者會否認問題的存在，為現狀辯護，這個問題最後得不到解決。這就是本認為的好公司和壞公司的區別。管理人希望能夠創造一個好的工作環境，創造一個好的公司，他說做一個好公司應該是團隊的目標。
突然有一天他想明白了，他經常跟團隊去講你們應該做什麼，但是一直都沒有明確地告訴團隊，為什麼他們需要去那麼做。這樣的話員工根本不知道自己工作的意義是什麼，工作得到的反饋是什麼，工作得到的改變是什麼。他說有一天叫了一個管理人員到辦公室聊天，他問管理人員：「你知道我為什麼每天來上班嗎？」管理人員說：「你每天確實非常勤奮的來上班，做一個CEO，可是你問這個問題是什麼意思呢？」
本說：「我為什麼要掙扎著起床來上班，為什麼要辛苦地來到公司？如果是為了錢，我為什麼不把公司賣掉，賣的錢比我想的還要多，所以我並不是圖名。我來上班，是因為我覺得我們的公司大有前途，這對我個人來說非常重要。員工每天在這兒工作12~16個小時，他們醒著的時間大部分都在這裡度過，所以我希望他們都能夠過上好的生活，這對我也非常重要，這就是我作為一個CEO來上班的原因。」
他希望每個員工都能夠知道自己來上班的原因是什麼，能夠在一個好公司裡面工作。
為什麼要成為一家好的公司？他說，因為所有的事情並非都是一帆風順的，當一切都很順利的時候，員工留在公司的原因有很多：第一，職業道路寬廣，可以升職，可以加薪；第二，朋友和家人對自己的認可；第三，個人履歷會因為曾經在這邊工作過而大放異彩；第四，除了職業發展的問題之外，還有一些收入方面的原因會導致你願意在一家公司工作。
這是一個公司一切正常的時候，你願意留在一個公司的原因，可是公司並不總是一帆風順，它的股價不會一直上漲，也不會一直都大步前進，當情況變得糟糕的時候，員工留下來的原因，上面的所有的都不成立了。唯一一個能讓他留下來的原因是他喜歡自己的工作，否則當公司走下坡路的時候，經濟優勢一旦消失，員工會隨之流失，員工一流失會出現一個惡性的循環，公司的價值下跌，員工繼續流失，公司價值繼續下跌，這種惡性循環很難逆轉的。
這就是為什麼本說一定要成為一家好的公司，成為一個工作環境好的公司的原因。這是我們為什麼要管理人的一個目標。
怎麼樣成為一家好的公司？怎麼樣把人管好？
本認為一定要進行培訓。
他說他以前在網景工作的時候就明白為什麼創業公司一定要進行人員培訓。大家知道在麥當勞工作的話都要接受崗位培訓，麥當勞的工作並不複雜，起碼對比一個網際網路公司的產品經理來說，不是更複雜的工作，可是大家想一想，做一個不那麼複雜的工作需要培訓，但是做一個更複雜的工作卻不需要培訓，這有道理嗎？
沒道理，所以本認為是必須要培訓的，很多公司都認為自己的員工非常聰明，根本不需要培訓，這是愚蠢之見。格魯夫，一個管理大師曾經在書中寫道：「大多數管理者似乎都覺得培訓員工這種事情應該讓其他人來做，但我卻堅信管理者應該親自去做這件事情。」
所以本在網景擔任產品管理主管的時候，他會對產品經理進行培訓。他自己創業之後，也會親自進行一些培訓的工作。他說：「有些人會認為培訓非常花費時間，但是在提升公司生產力這方面，其他任何投入都比不上培訓，不要因為太餓而不吃東西，更不要因為太忙而不展開培訓。」作為一個管理者去開設一些基本的培訓課程並不難，這是他認為管人的一個方式：一定要進行培訓。
以上是我們今天給大家分享的內容，我們分享了本在管理人的時候的一個目標，成為一家好公司；我們知道了一個好公司和一個壞公司的區別；也知道了培訓的重要性。明天要給大家分享本在招聘時候的一些特別的經驗。
三、關於招聘問題的啟示
今天我們來說一下招聘的問題。作者說，如果你聘用一個大公司的高管去管理一個小公司，一般情況下都會出現不適配的問題。大公司的高管已經習慣那樣的工作節奏，坐在位置上等郵件、等大家的匯報，而且工作的能力有很多方面也是不匹配的。
怎麼樣去防止這種不匹配的發生？如果我招來的人最終不是我需要的人，那麼會帶來一系列的災難性後果，你的工作會被耽誤，而且離職、入職過於頻繁，對整個公司的影響也不好。
本說有兩個關鍵的步驟可以避免這種災難的發生。
第一，在面試過程當中，把具有破壞性、不匹配的情況篩選出來。
第二，不要光看重面試，要把新人的融入和面試看得同等重要。
我們先來說一下，在面試過程當中怎麼樣把不匹配的情況篩選出來？他說你可以問以下幾個問題：首先第一個問題，上班的第一個月會幹什麼？
我覺得這些問題不僅是一個公司的創始人可以參考，招聘人員也可以拿來做參考。應聘的各位大家也可以去想一想這個問題，你上班的第一個月會幹什麼？本說，你要注意那些過分強調學習的回答。
上班的第一個月幹什麼？第一個月我要學習，了解一下我們公司有哪些流程，哪些事情。本說這個答案表明面試者認為他需要對公司的情況大量學習和了解，但事實是他認為你的公司和他目前所在的公司一樣複雜，但實際上你的公司有這麼複雜嗎？沒有，你是個小公司。除此之外，你還要注意這樣一種特徵，有的應聘者只會根據公司為其分配的任務來設定節奏，而不是自己設定節奏。這種人的自主性非常差，一旦沒有人給他分配任務，他就沒有辦法工作了。
你要挑選哪些人入職？挑選那些能夠拿出很多你意想不到的新方案的應聘者來入職，這是對於第一個問題的合適的回答。第一個問題是你上班的第1個月會幹什麼。
你要問的第二個問題是，這份新工作和你目前的工作有什麼不同？
要挑選那些能夠意識到工作差異的應聘者。因為大多數情況下，一個人在原來公司的經驗是沒有辦法完全應用到新公司的，所以如果誰有這種想法的話，那肯定是不對的。一定要挑選那些能夠明確意識到新工作到底不同在什麼地方的人，這是第二個問題。
第三，你要問，為什麼你要加入一家小公司？
有那麼多的大公司都在招聘，你來我這個小公司面試，你是想要入職嗎？如果你想要加入我們公司的話，你的動機是什麼？有些人的動機是我想獲得股權分配。這個動機其實不是特別合理，因為一個小公司的股權不怎麼值錢，一個不怎麼值錢的公司，它的股權等於什麼都不是，所以這個動機有的時候挺難理解。
正確的回答應該是想要變得更加有創造力，這就是小公司的特色，小公司的管理和大公司的管理差別是很大的，小公司更容易發揮一個人的靈活性。
這是本認為你在面試的過程當中需要去問的三個問題，包括上班第一個月會幹什麼？這份工作和你目前的工作有什麼不同？你為什麼要加入一家小公司？
除了面試之外，你還要積極地幫助新人去融入你的公司，最關鍵的一步是這一步了，要怎麼做？
首先要促使他們積極創造，每個月、每周甚至每天給他們制定目標，確保他們能夠做出相應的貢獻。
其他的員工可以從旁觀察來幫助他們融入公司，這是第一條，不要讓他們一進來之後就不管他們，一定要督促他們去完成一些事情，去貢獻相應的價值。
第二條，確保他們明白自己的職責所在。
我覺得這條特別重要，我創業已經兩三年了，其實我很難站在一個員工的角度去看問題。我後來才知道很多員工入職的時候根本不知道他們的職責是什麼，他們根本不知道他們做的這個產品是什麼，市場是什麼。
所以你一定要督促新員工去學習上述的內容，每天安排跟他們見面，要求他們帶著各種問題來，了解他們到底有什麼地方是沒有搞懂的。如果30天之後他們還沒有完全掌握情況，也提不出任何問題，你就要考慮解僱他們。所以這是第二條，要確保新員工明白自己的職責所在。
第三條，把他們放到集體當中，確保他們跟同事以及公司其他的重要人員有接觸，有交流。
可以給他們列一份他們要認識並且向其學習的人員名單，一旦他們按要求做到了，讓他們去提交一份報告，匯報自己從這些人身上學到了什麼？這是怎麼樣幫助一個新員工去融入公司，通過面試的篩選和幫助新員工融入，可以避免招來的人不匹配的問題。這是我們今天跟大家討論的第一個問題。
接下來還要討論的第二個問題是，如果一個CEO或者招聘者沒有經驗，他怎麼樣招聘到相應的人？你知道做CEO，一上來遇到的難題是什麼嗎？比如讓我去招一個人力，我根本都不知道人力的具體工作是什麼。我當然知道他們是招人的，我是說人力怎麼做績效、人力怎麼做員工的培訓，這些我都不知道，因為我沒有經歷過。讓我去招一個財務，我是不懂財務的，所以做一個CEO要招聘很多人，比他更懂這個崗位。
可是有多少CEO曾經當過人力資源主管，有多少CEO當過技術主管、銷售主管、營銷主管、財務主管，甚至法律主管，很可能一個都沒當過，但是在沒有任何經驗的情況下，他要招到對應的優秀的人，要怎麼做？
第一步，一定要知道自己想要的是什麼？公司招這個人是來幹什麼的？他需要具備的素質是什麼？這是最重要的一步。
如果你不知道，那麼你去瞎面試，最終來的人和你的需求根本不匹配，因為你沒有提出過需求。
當你能夠把這個問題想清楚，你到底要的是什麼，你可以避免犯以下錯誤。如果你沒有一個明確的標準和需求，你會憑外表和感覺聘人。比如我自己在招聘過程當中，一直都在拼命地提自己，不是一個能說的人就是一個合適的人，不是一個外表看上去很利落的人就是一個合適的人。如果你沒有標準、沒有需求，那麼你在招人的時候要特別注意找那種聰明人，找那種與眾不同的人。可是能幫你做這份工作的人，很有可能是個踏實普通的人。
所以這是你沒有標準會帶來的第二種錯誤。如果你沒有標準的話，你會特別看重一個應聘者身上有沒有缺點和弱點，而不是去看他的長處。其實管理公司久了你就會發現，每個員工都有他的缺點，包括CEO自己難道沒有缺點嗎？所以你必須要知道自己需要什麼樣的人才，你才能夠找到具備特徵、具備長處的人，而不會總是看誰身上有沒有弱點，誰身上有沒有缺點，最後招來的人根本不合適。
這是本認為如果你沒有經驗，但是要招聘的話，第一步你一定要明確的知道自己想要的是什麼人。最好的方法是你去這個職位上去體驗一番，真的去做一下，不用說非要做得特別好，但你要知道這個工作到底需要做什麼，需要什麼樣的人去做。
如果你自己沒有時間親自體驗，你也可以引入專家，去問問專家，我這個工作到底需要什麼樣的一個崗位的能力和素質。
最後大家一定要心裡非常清楚，對於加入公司的人有什麼期望？
在第一個月你期待他做到什麼？你希望他加入公司的動機是什麼？你希望他以後達到的標準是什麼？這是本為沒有經驗，但是卻要去做招聘的人的一個支招，大家一定要知道自己要的是什麼，而且要清楚對加入公司的人有什麼樣的期許。
除此之外，本還強調一定要注重和員工的一對一溝通。
我們昨天講過如果你想要把公司變成一個好公司，你得培訓，除了培訓之外，你要做一對一的溝通。一對一的溝通是非常耗時間的，但是本說很必要，如果你是員工，你心裏面有一個創業的雛形，但你不確定有沒有價值。其實你這個時候特別需要一個機會，一對一的給老闆說一下，不是那么正式的去打一個報告，因為打一個正式的報告是需要負責任的，而且也很唐突。最好的交流時機是在一對一的溝通當中。
而且作為一個員工，如果你在職業發展上遇到了一個困難、絆腳石，或者你遇到了一個特別糟糕的上司，應該怎麼辦？什麼情況下你能夠去向老闆反饋這個事情？一對一溝通的時候更適合反饋，你想求助，你跟誰求助？平時大家都那麼忙，開會的時候適合求助嗎？不適合。所以一對一地溝通，特別適合員工講述自己的問題。這個是為什麼本堅持認為一定要跟員工做一對一式會談的原因，有一些問題在一對一會談的時候可以幫助對方表達想法。
這些問題包括：第一，你可以問員工，如果我們還有進步的空間，你認為應該從哪方面著手？第二，你所在的部門的最大的問題是什麼？為什麼？在這裡工作哪一點會讓你感覺到特別的不愉快？公司裡面最優秀的是誰？你最佩服誰？如果你是我，你會做哪些調整？這個產品你覺得哪些方面是不盡如人意的？你覺得我們錯失的最大的機遇是什麼？哪些是我們該做，但是沒有做的？你對這裡的工作滿意嗎？
我看到這幾個問題，我覺得靈魂發問，在過去我管理公司的時候，也遇見過這樣的問題，我有個員工離職了，離職的時候我才知道他的想法是什麼，我覺得這樣的失誤一定要避免發生，如果要避免的話，有個方法是做一對一的溝通。
以上是我們今天給大家分享的內容，我們分享了三個問題：
第一個問題，怎麼樣防止招來的人和自己的工作需求是不匹配的？
你要在招聘當中做篩選，同時幫助新員工做融入。
第二，沒有經驗，應該如何招聘人才？
一定要明確自己需要的到底是什麼，自己想要的是什麼；一定要明白這個人進來之後對他的期許是什麼。第三，要重視和員工的一對一溝通。
明天我們要給大家分享一下，本對辦公室整治的看法。
四、關於辦公室政治問題
這本書真的非常好，特別實操，今天我們要給大家介紹一下本如何看待辦公室政治，他是怎麼解決辦公室政治問題的。
什麼叫辦公室政治？我面試過的所有人都跟我講，他特別討厭辦公室政治，甚至很多人離職的原因是因為原來公司的辦公室政治太討厭了，沒有人喜歡這個東西，但是這個東西是誰發起的？是員工發起的嗎？
本說作為一個CEO，你千萬不要覺得這是員工耍手腕導致的。公司之所以有辦公室政治，不是因為老闆恰恰招了那些愛耍手段、搞心眼的員工，也不是老闆本人喜不喜歡耍政治手段，所以老闆千萬不要覺得我本人是不喜歡耍這些政治手段的，為什麼我公司的人會喜歡？跟這些沒有關係。
事實是那些不怎麼有政治頭腦的老闆，往往會帶出一支最善於勾心鬥角的隊伍。因為這些老闆經常在不經意間就助長了公司內部激烈的政治鬥爭，什麼叫辦公室政治？本認為辦公室政治是員工在職場進階的過程當中依靠的是手段，而不是業績和貢獻。一旦一個公司所有的晉升、進階都和手段有關，這個公司就完蛋了，這樣的辦公室政治是怎麼產生的？
本說是公司的CEO無意之間對這種辦公室政治行為的鼓勵而導致的，這個是辦公室政治發端的源頭。
舉個給員工加薪的例子。有一些資深的員工時不時地就去找老闆，他說老闆你看我現在特別困難，我在我們這兒也幹了很長時間，乾的也不錯，能不能給我加薪？因為我覺得我的付出和我的所得不太匹配，甚至他會和老闆講，我手頭上也有其他的橄欖枝，也有其他的公司想要挖我，當員工跟老闆這麼表示的時候，老闆怎麼辦？
如果這個老闆覺得你說的要求合情合理，我來考慮一下，給你加薪，大家覺得這個方法有沒有問題，很多人都覺得沒有問題，人家來跟你提加薪，你也可以加薪，也可以不加薪，你只是選擇了加薪而已。但是這個做法已經為辦公室政治的蔓延埋下了禍根，因為你給員工加薪的源頭，不是因為這個員工做出了成績，不是因為這個員工推動了公司的發展，而是因為員工提出了加薪，這樣會產生什麼危害？
第一，其他的員工會躍躍欲試，他們發現你幹得好是一回事，另外你幹得好你也要找老闆加薪，你不提沒有人給你加薪，那麼大家會進入這樣一個競爭中，找老闆怎麼談，每天都會琢磨這些事。
第二，其他的一些默默無聞的、對政治手腕不敏感的、不懂得提要求的員工，他們將無緣加薪，這是不對的。第三，你的員工會從這次事件當中總結出一個道理，會哭的孩子有奶吃，會耍手腕的員工有錢賺，所以你們公司的風氣會被帶歪。
這個案例說得特別到位，我覺得所有的老闆都面臨過這樣的問題，加薪的結果是你的員工會跑來找你要加薪。我剛剛創業的時候也遇見過這樣的問題，我真的犯了這本書當中說的錯誤，一個人來找我要加薪，我當時覺得好像他的薪資也可以再高一點點，我同意了加薪要求，結果真的不到一個月之內，有另外兩位同事來找我要加薪。
我在想其實我的公司文化出了問題，我的員工們會認為他們和老闆是天然的對立面，所以他們私底下會溝通。A員工被加薪之後，他一點都不會覺得我要替我老闆考慮，因為我加薪了，公司的成本增加了，不，他不會這樣想。他甚至會拿這個東西作為辦公室社交的手段，他會跟另外一個同事講，我用這個方式加薪了，你要不要去提提看？結果大家都變成了會哭的孩子，如果每個會哭的孩子都有奶吃，這個公司就完蛋了。
所以後來我也學聰明了，我做了一件事情，這也是本在這本書裡面提到的一個方法，怎麼樣將辦公室政治降到最低。
有一條你一定要做，叫做建立嚴格的流程來防範潛在的辦公室政治，並且認真執行。
一定要把做事的規矩和流程定好，誰也不要去動其他的心眼。比如加薪這件事情，我會跟我們公司的人說，大家不要來找我加薪，我是不會加薪的。你進公司的時候定薪是多少？到一年的時候看你的工作總結，看你的工作效率，看你做的業績，如果可以的話，我們會按照比例去加薪，如果不好的話，你可能在這干10年都不會加薪。
我們公司並不認為員工的工資應該逐年去加，加薪和時間沒有關係，如果幹不出業績，干10年也是一樣，所以這是我現在用的一個規則，逐年會加一點點積薪，但是總體來看通過你的工作能力以及結果來判斷你的薪水是多少。
本說你一定要去建立好這樣嚴格的流程、規範和紀律，從業績評估到業績獎勵，從你們公司的機構設置到職權劃分再到員工提拔，都要有這樣的嚴格流程，杜絕大家動一些政治上的心眼。這是他強調的一點。
第二點，你一定要在選拔員工的時候衡量他的野心有多大。
有些人是屬於那種野心勃勃的人，這樣的人其實並不是一個特別好的員工。每個人的發展都是以公司的發展為依託的，公司發展了，你的個人野心才能夠實現。如果一個人只關注他個人的成功，而不管公司的利益的話，這樣的野心是不適當的。這樣的人你要去注意，不要把他錄用進來，怎麼樣去找出來這種不適當野心的人，他說你在面試的時候可以去問他們，他們做的最驕傲的事情是什麼？他們做得最好的事情是什麼？
你可以問各種各樣的問題，你看看他在考慮問題的時候究竟是以我為出發點還是以團隊為出發點？以我為出發點的人，他經常會這麼說話，我離開了我的上一家公司，我上一家公司從事電子商務，我覺得公司豐富了我的閱歷。你看他所有的這種說法都是我，這樣的人其實是過度自我野心，過於膨脹的，那麼他其實在工作的過程當中就沒那麼踏實，可能會偏向愛搞辦公室政治。我們給大家介紹的應該怎麼樣防止一個公司出現這種辦公室政治，尤其在創業公司更不適合出現這樣的問題了。
在這本書當中介紹了一個名詞叫「壞榜樣法則」。他說壞榜樣法則是一個團隊內部無論是哪個層面出現了濫竽充數的人，這些人會像蛀蟲一樣去影響其他的成員，最終讓那些能力出眾的人也逐漸平庸。
這一點不管是老闆還是員工應該都深有體會。你有沒有發現你在你的公司工作的時候挺努力的，但結果你拿的薪資只有7K，剛入職的一個你覺得不怎麼樣的領導，他上來拿了比你兩倍多的工資，這時候你會怎麼想？你一直會在你的內心做比較，為什麼我比他做的工作多那麼多，為什麼我比他其實做得還要好，為什麼他拿的工資卻比我多？
你只會拿他來跟你比較，你不會拿你們公司其他的人，有一個人幹得比我還多，他拿的工資和我是一樣的；你不會拿其他人比較，你只會拿這個能力最差但拿得最多的人和你比較。這種比較會導致公司的其他人慢慢地沒有幹勁了。
所以公司一定不要出現這種情況，有一個人他的獲得超出了他的付出，而且他是通過一些不正常的手段去獲得的。如果要是發生了這樣的情況，你的公司一大堆人都會被影響到，這個叫「壞榜樣法則」。
辦公室政治特別容易出這樣的壞榜樣，這樣的壞榜樣最終會毀掉公司，這是每個CEO都應該注意的事情。
以上就是我們今天給大家介紹的內容，我們今天介紹了一個公司是怎麼出現辦公室政治的，如何防止這樣的辦公室政治，最後辦公室政治會帶來壞榜樣，壞榜樣會毀掉公司，所以每個CEO都應該制定嚴謹的標準流程來防止辦公室政治的產生。
明天我們要給大家介紹的是，作為一個CEO最需要具備的能力和素質是什麼？
五、如何做好一個CEO
最後一天我們要學習的一個話題叫如何做好一個CEO。
本說CEO都有嚴重的心理問題，他們有的人做得很好，但是卻沒有人是開心的。所有的CEO每天都是憂心忡忡，非常焦慮並且壓力大，我本人就是一個活脫脫的例證。
但是我是不羞於承認這個問題的，本說所有的CEO都有嚴重的心理問題，但是很少有人會說出這樣的問題。我是個反例，我特別喜歡說這樣的問題，而且我會和很多CEO的朋友說出這樣的問題，大家在一起討論，有些人很喜歡表現出光鮮亮麗的一面，但我覺得那樣只會加重自己的焦慮，我會直接給大家講，我今年的業績做了多少，我特別焦慮的點在哪裡？接下來大家有什麼意見可以幫到我，我經常會這麼講。
為什麼我會願意說這樣的問題？因為我覺得這個問題就像一個房間裡的大象，房間裡有個大象難道你看不到嗎？每個人都能看到，所以沒什麼好躲避的。你說出來之後，大家會跟你一起說，彼此之間都可以緩解一下壓力，都可以給對方一些意見，不是挺好的嗎？這是一件非常正常的事情，做一個CEO沒有心理問題才是罕見的。
本說如果你的員工只有10個人可能不會出什麼大的狀況。可是如果你的隊伍有上百人、上千人，可能不出狀況嗎？可能沒有問題嗎？是不可能的。當公司發展到某個階段的時候，有的時候出現的問題讓你覺得不可思議，問題多到你根本沒辦法解決。你不明白為什麼自己的員工會這麼笨，你不明白為什麼他們每天都在揮霍時間，他們每天都在拖延，每天都沒有效率，你感覺很糟糕。你覺得這些問題都是你的問題，你會被氣得茶不思飯不想，那麼這些都是你的問題嗎？如果公司業績不好，誰的問題？你的問題，公司的員工懶散，誰的問題？你的問題，好的員工要離職，誰的問題？你的問題。作為一個CEO每天都在面對這樣的問題。重壓之下，他們會產生兩種錯誤的觀點。
第一種錯誤觀點，他會覺得這樣的問題都是我的錯，所有的問題都是我的錯。我早先開始創業的時候就是這個心態，我覺得我沒有能力留住有能力的員工，我覺得我看到員工不努力的時候，我比他更難受。我不願意每天像別的老闆一樣，在過道里走一走，看看員工有沒有認真工作，我都不願意。
我覺得如果他們當中有人不認真工作，那不是他的問題，肯定是公司的問題，是公司體制的問題，是公司管理的問題，是老闆個人的領導能力有問題。剛開始我就是這種心態，我覺得所有的問題都是自己的錯，有一類人跟我是不一樣的，他會覺得這些問題和我都沒有關係。他會推卸責任，他會覺得沒關係，現在這個也沒有太壞，沒有到一個非要處理的地步，不用著急去處理，久而久之我們這兩種人的心態會產生不同的結果。
第一種人覺得都是自己的錯，慢慢地會心力交瘁，會非常累，有一類人沒有抑鬱寡歡，沒有心力交瘁，那是因為他們屬於那種外向型老闆，他會把他的壓力釋放出來，他會顯得暴怒無常，最後沒有人願意跟著他幹了。這是第一種老闆，如果你把所有的錯誤都攬在自己身上，如果你總是覺得這些錯誤和你沒有關係，慢慢地你不去解決問題，你的公司會變成一盤散沙。
所以對於一個CEO來說，最理想的狀況是什麼？既要雷厲風行，又要保持理性。
你要去解決問題，但是你不要總是有負罪感。
你要知道所有的公司都有問題，一個一個地去解決就可以了，這樣你就不會有心理問題了。除此之外，還有幾條經驗是本分享給我們的。
他說作為CEO一定要多交朋友。
儘管你不可能指望別人替你來處理問題，別人給你給出對策，但是你跟別人交流的同時對你的心理是有好處的，尤其是那些跟你有過類似經歷的人去交流，對你大有裨益。
第二點，你要把自己的想法寫出來。
每次遇到問題了，你要清晰的分條分塊地把你的想法全部都寫出來，理清楚，你就能夠順利地做決定了。
最後我覺得這一點特別重要，你要盯著路，不要看著牆。
他說人在開車的時候，掌握的第一個要點是什麼？拐彎的時候千萬別看牆，你要看著路，如果你一直都看著牆，最後你會撞到牆上去，可是你盯著路，你就能夠安然無恙。管理就像開車一樣，千頭萬緒的事情都有可能出現問題，可是如果你把你的全部注意力都放在這些問題上，到最後你會像一個失控的汽車一樣撞牆。
所以這個時候你需要緊盯的是你的目標，不要一直都盯著那些你特別想要逃避的問題，你要盯著你的目標，你要想你到底在幹什麼？你怎麼能做到，就可以了。這是我覺得特別重要的一個經驗，叫盯著路別看牆。
在《創業36條軍規》當中，孫陶然也提到過一個類似的觀點，他說人分兩種，一種叫目標導向型，這種人一直盯著目標，一種叫問題解決型。問題解決型的人，他一直盯著問題，他覺得所有的問題都解決了，這件事才能做對。但是在實踐過程當中，目標導向型的人更適合做CEO，問題解決導向型的人特別適合做諮詢專家。反正我能看到你的各種各樣的問題，我把這些問題都告訴你，你來選擇哪個解決，哪個不解決。
孫陶然也提到過類似的說法，作為一個CEO一定要盯著路，盯著目標，不要老看牆，不要總想著把所有的問題都解決掉。這是本對做CEO的第一個建議，一定要調試好自己的心理問題。
第二，他認為CEO應該具備什麼能力？他把能力分為三種：
第一種能力，勾畫藍圖的能力。
這種能力的代表者是賈伯斯。他說一個領導者一定要有想法，有想法的人才能夠讓大家留下來跟隨他。本說史蒂夫·賈伯斯就是這樣一個典型的人才，他能夠吸引眾多頂尖的人才，在他的公司不再風光的時候繼續為他效力，他能夠說服蘋果公司上下在瀕臨破產的時候去擁護他的發展思路，這是他作為一個具有前瞻視野的領導者的成就，很難想像哪個別人還能夠具備這樣強大的號召力。賈伯斯的號召力和他的構建藍圖的能力是分不開的。所以他把構建藍圖的特質叫做史蒂夫·賈伯斯特質，這是他認為CEO應該具備的第一點能力。
CEO應該具備的第二種能力，讓別人追隨你的能力。
本有一個朋友也是他的戰友，叫比爾坎·貝爾，他認為這個人具備讓別人追隨的能力，當CEO不能太自私、冷酷、麻木不仁。大家都覺得CEO應該是電視裡面的那種超級霸氣的冷酷總裁，這是一種極大的誤讀。
當CEO你要做的是把那些比你還聰明的人招募到你的麾下，怎麼讓那些比你還聰明的人願意為你去效勞？可是那些聰明人願意為一個自私冷酷的人效勞嗎？不願意，所以電視上演的那些全是假的。如果一個CEO真是那樣，公司早就死掉了。
一個真正聰明的CEO，他是重視員工的，他會營造出一種以員工為中心的工作氛圍，這樣的工作氛圍會創造奇蹟，因為員工覺得他是這個公司的主人公，所以一心一意地為公司做貢獻。他們會在公司的成長過程當中充當把關者，會為後面的員工樹立榜樣和標準。這種特質為什麼會被叫做比爾坎·貝爾特質？本認為他周圍的、接觸的所有人當中，比爾坎·貝爾是做這一點做得最好的。
比爾坎·貝爾經營的公司在和員工交流的時候，員工都會說我的公司如何，所以你能夠看得到員工很願意為公司奉獻的那種意願。這是本認為CEO應該具備的第二點能力，叫做讓別人追隨的能力。
第三種能力，實現理想和抱負的能力。
這一點很純粹，作為一個公司的領導者，你要有能力，能幹事才行。你既要有遠見卓識，要有賈伯斯的能力，又要能夠把員工都團結起來讓他們跟著你，最後你一定要有自己的做事能力才可以，這樣的話員工才能夠信任你，信任你能夠把他們帶出困境，信任你能夠帶他們去理想的地方。
本把這個能力稱作安迪·格魯夫能力，格魯夫寫過一本書非常經典，叫《只有偏執狂才能生存》。他在這本書當中記錄了他帶領英特爾做的一次偉大的企業轉型。英特爾以前是做內存的，而且這個是他們公司的主營業務，但漸漸地他們在業務上不具備這個競爭力了，因為日本的企業生產的內存更便宜，在市場上更有優勢。這時候英特爾做出了一個決定，他們把自己最賺錢的業務拋棄掉，轉向做微處理器，電腦的微處理器，英特爾我們現在都很熟悉了，這個決定意味著英特爾可能完全變成了另外一家公司。
最後格魯夫在書裡面提到，他和員工之間曾經發生過的一件小事，有一個員工盛氣凌人地去問格魯夫，你覺得不生產內存的英特爾還是英特爾嗎？格魯夫忍住怒氣回答說是的，當時的局面一片混亂，這個激進的想法讓公司很多優秀的員工都難以接受，但是最終大家還是選擇相信了格魯夫，他們相信格魯夫有能力讓公司在一個新的賽道上發展得更好。
當然最後證明格魯夫也沒有辜負大家的信任。所以作為一個CEO，你一定要具備能力，如果你沒有能力，只有想法，只有構建藍圖的遠見卓識是沒有用的，你讓大家跟著你，你自己要有能力帶大家走出困境。所以這是本書的作者認為CEO應該具備的能力，包括構建藍圖，讓大家跟隨你以及自己本身的做事能力。
最後作者點出作為CEO其實特別重要的一個東西叫勇氣。
他說在那些面臨緊要關頭的時候，老天考驗的不是智商，而是勇氣。現在公司註冊的門檻很低，人人都可以註冊一個公司，但是勇氣的門檻很高，作為一個CEO，很多人的勇氣是不達標的。CEO要做很多決策，如果你的決策做的不好，做錯了，大家都會覺得是你的錯。
尤其是當你和你周圍的人想法不一樣的時候，作為一個CEO你想這麼幹，別人都想那麼干，你要不要堅持你的想法？你堅持的話，你做對了沒人記得你的功勞，如果你做錯了，所有人都知道是你做錯的，所有的損失你都要自己承擔。這個時候你要怎麼辦？你有勇氣做出決定嗎？如果你沒有勇氣，導致的結果是你會把責任往外推。
很多公司都會有二次審批的麻煩。做決策的時候，一個老闆說了還不算，要再找一個老闆來說，為什麼會有二次審批？是因為誰都不想承擔所有的責任，這樣的話會導致一個公司的效率很低。
本說作為一個公司的CEO，你的公司是勇往直前還是畏首畏尾，完全取決於你的選擇。你每做一次艱難而正確的決定，你的勇氣會增加一分，做這樣的決定多了，你會成為一個有勇氣的人。
CEO必須有勇氣，沒有勇氣的CEO是沒有辦法承擔責任和帶領公司走出絕境的。
以上是今天我們給大家分享的內容，怎麼樣做好一個CEO？CEO都有一些嚴重的心理問題，所以他們一定要學會調節自己的心理。CEO必須具備三項能力，構建藍圖、被人追隨以及做事的能力。最後CEO應該具備的最重要的東西叫做勇氣。到這兒這本書的內容分享完了，希望對各位管理者和各位員工都有幫助。
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