「意義之網」：信仰是品牌的靈魂

田濤　華為公司顧問

偉大的品牌屬於天空與遠方

《高勢能品牌》，是劍橋學者尹一丁教授關於品牌的12 次系統講座的整理稿。讀了兩講，便興奮不已，當即和一丁老師微信通話：這是我所讀過的關於品牌研究最精彩的著作之一！「信仰是品牌的靈魂」，這樣的觀點雖然有企業界人士講過，但在管理學界，將其鮮明地提出來，並進行系統闡述，應該是首次。

馬克斯·韋伯說：人是懸掛在自己編織的意義之網上的動物。那麼，對由人構成的任何組織來說，它事實上就是一組「意義之網」。具體到企業組織，員工無不是攜帶著自設的「意義」加入組織的，客戶也無不是從「意義」的視角進行消費選擇的。這既使得組織的「意義」五彩斑斕，又倒逼組織必須不斷進行自我定義和意義假定：我是誰？我信仰什麼？我為什麼而存在？這是一丁老師貫穿全書的反覆追問。回答清楚了這幾個事關組織的終極問題，也許，企業的品牌戰略就完成了一半。

偉大的企業是有堅定的信仰的，偉大的品牌是屬於天空的、遠方的。梭羅在《瓦爾登湖》中說，做探索內心的哥倫布，為思想而非貿易，開闢自己的精神海峽。哥倫布豈僅是開闢了自己的「精神海峽」？大航海時代那些冒險家豈僅是淘金者、菸草種植者？也正是他們的後代，創立了福特汽車、哈雷摩托、耐克運動鞋、可口可樂、星巴克、蘋果……可口可樂是一罐特殊配方的魔水飲料嗎？是也，非也。星巴克是一杯咖啡嗎？是也，非也。蘋果手機是一部智能的信息交互工具嗎？是也，非也。它們是我們這個星球無所不在的商業品牌，承載的是自身商業組織獨特的精神信仰，也夾雜著美國文化中那種強烈的擴張性、多元性、開放性的意識形態。

我30歲以後最鍾情的音樂是小提琴協奏曲《梁山伯與祝英台》和貝多芬的《英雄交響曲》，最神往的「浪漫」卻是能擁有一輛哈雷摩托車，雖然我從未騎過和擁有過摩托。但在海南生活那些年的某一天，椰風藍天下，細浪白沙旁，一位黝黑的南國男兒，駕著哈雷摩托穿越蕉林小路疾馳。那一刻那一瞬動感極強的畫面，從此定格在了我的大腦中，哈雷摩托也成了我的夢幻。一丁老師在書中說，哈雷摩托是全世界最受歡迎的品牌刺青，「心無掛礙，特立獨行」。它代表著力量與征服，代表著英雄主義，是勇者和孤獨者的精神圖騰。

社會學家格奧爾格·齊美爾說：「金錢有一點像上帝。」的確，我們有太多的商人視金錢為上帝，太多的企業視利潤為最高信仰——無論是東方還是西方。但齊美爾還有一句話：「金錢只是通向最終價值的橋樑，而人是無法棲居在橋上的。」

那麼，一家企業的最終價值，即企業的信仰（品牌）究竟是什麼？在何方？

「唯客獨尊」：從信仰的圓心散射出三條半徑

古往今來，許許多多的企業都在追逐金錢的忙碌中死去了，唯有少數偉大的品牌在鏽銅鑄就的商業原野上，像玫瑰花一樣綻放。

幾年前，一位牛津大學畢業的年輕學者在杭州西湖邊的茶室和我聊天時說，他是耐克鞋的收藏愛好者，收藏了上百種新潮的、老派的各個不同年代和款式的運動鞋，他的不菲年薪中有一半左右用於收藏耐克鞋，他也經常參與網上的鞋子鑑賞和拍賣活動。他告訴我，這是一場世界範圍的「青春運動」。他還對我說，耐克鞋的創始人之一比爾·鮑爾曼是他的「精神偶像」。鮑爾曼1972 年設計的一款名為「月亮鞋」的跑鞋，在拍賣會上以300萬元成交（美元？人民幣？我忘記問了）。寡聞限制了我的想像力。

北京大學一位哲學專業的碩士生，曾經毫不掩飾地對我這位「華為顧問」說，「我是極端的蘋果粉」，從少年到青年，從高中一年級到碩士即將畢業，他會搶先購買每一款新上市的蘋果手機、iPad（蘋果平板電腦）、蘋果手錶等系列蘋果電子產品（他並非所謂的「富家子弟」，他的收入主要來自當家教和稿費），賈伯斯是他的「精神偶像」。儘管他認為蘋果這兩年的新款產品少了一些「意外的驚艷」，但「賈伯斯拉長了我對蘋果品牌的忠誠延長線」。

賈伯斯讓蘋果成為億萬年輕人心中的「商業宗教」。同樣，耐克品牌不也是一種「類宗教」嗎？而華為創始人任正非也早在創立華為之初，就明確講道：「我們要以宗教般的虔誠對待客戶。」

「英雄都是太陽之子。」那麼，誰是一切企業家心中的太陽？客戶，唯有客戶。誰是一切商業組織頭頂的上帝？消費者，唯有消費者。正像尹教授書中所言：一切追求卓越的企業和企業家，只有一條路可走——從「唯我獨尊」轉向「唯客獨尊」，這完全契合了任正非幾十年如一日、車軲轆似的反覆宣灌的「華為經」：以客戶為中心。

偉大的商業帝國絕非通過廉價口號、酒宴與派對、資本魔術、密室設計、狂轟濫炸的促銷、放衛星達成的。一丁老師斬釘截鐵地斷論：品牌戰略的第一公理是，無價值，無品牌。無信仰，無價值。偉大企業必須始終圍繞客戶這個唯一上帝，從信仰（品牌）的圓心出發，圍繞客戶這個「信仰之軸」，持續構建和延展組織的三大半徑：員工、股東、社會。只有員工選擇了相信組織的信仰，並充分、連續地展現出個體和群體的奮鬥行為，只有股東們真誠接納企業「以客戶為中心」的信仰，並用真金白銀認同企業的長期主義追求，只有社會大眾從企業的守法納稅、技術與產品創新、帶動就業、公益行動諸方面認可一家企業時，這家企業才開始越來越接近成為「偉大的品牌」。

一個充滿激情和充沛生命力的品牌（信仰）最終體現在產品上，體現在圍繞極致產品的創新上，體現在厚積薄發的「十年磨一劍」中。埃隆·馬斯克說，他們的產品在核心功能上「要比競爭對手好十倍」。貝佐斯則說，亞馬遜在世人眼中的隔夜成功，背後都是十年默默無聞的辛苦努力。尹一丁教授說：對任何企業而言，最核心的都是組織的創新能力。他評價華為：華為的品牌戰略幾乎等同於研發戰略。在歐盟公布的全球2020 年研發投資前十位排行榜中，谷歌排名第一，華為位列第二。

人類無捷徑可走，國家與民族無捷徑可走，企業無捷徑可走。我們的祖輩早就悟得很透徹：一分耕耘，一分收穫。今人也在歌中詠嘆：櫻桃好吃樹難栽，幸福不會從天上來。

組織領袖：一半在天空，一半在大地

一丁教授在書中指出：企業不但是產品的製造者，還是「意義」的創造者。所謂「意義創造」就是企業的「信仰設計」，即企業品牌戰略的設計。那麼，誰是品牌（信仰）戰略的總設計師？一丁老師的回答是：企業家。「品牌戰略是企業最重要的宏觀戰略，應由企業家直接領導並全員參與。」蘋果品牌戰略的總設計師是賈伯斯，華為品牌戰略的總設計師是任正非。

我在《我們為什麼要做企業家》一書中有一個觀點：卓越的企業家是那種能夠製造信仰、持續傳播信仰並鞏固信仰的極少數人。信仰是由使命、願景、價值觀連接出來的一整套精神與文化體系。

華為的組織信仰（品牌）被打上了深刻的任正非烙印。我最近系統閱讀了任正非從1997 年至2019 年的103 篇代表性文章（講話），一個突出感受是，任正非具有：從始至終的理念與制度層面的頂層設計，系統思維之上的悖論思維，一以貫之的商業信仰，極富煽動性的文字張力。這在中國企業家中是極為罕見的，在全球企業家中也並不多見。

任正非是一位用思想旗幟引領華為從小到大、從弱到強、從卑微走向世界領先地位的企業家。華為品牌也從無到有，到2020 年的全球排名第45 位。而華為品牌的顯著特徵是科技含量與思想含量。

在華為，你會發現一個反經典管理學的異類現象：創始人兼CEO（執行長）既不直接管人、管事，也不直接管財務，卻親自掌控公司的文化建設——「思想權是最大的領導權」。早年，他經常為《華為人報》寫評論，現在偶爾「潛水」公司網站的員工論壇，並時常閱讀「心聲社區」每周編輯整理出的有見地的跟帖與短文彙編，將一些有代表性的觀點摘選出來再予轉發，並親自撰寫「總裁辦按語」；

幾十年來，他幾乎平均每天安排1 次以上的不同部門、不同層面的員工座談會，「層層點火，村村冒煙」；幾乎每周會有一篇內部座談或正式非正式的講話整理稿，多數早上的八點到十點的黃金時段他是在辦公桌前修改文件，而許多文件中夾雜著宏大敘事、貌似讓人「雲裡霧裡」的中外歷史掌故和非典型的任氏管理語彙。而他30 多年來的所有講話稿、文章都是自己一字一句寫出來和改出來的，多數文章修改達幾十次。

在華為，你還會發現另一個反經典管理學的現象：CEO每隔一段時間就會推薦全體員工看一部電影，或者一部電視劇，或者一本書，或者某篇文章……高中級幹部看過後，有時還必須寫觀（讀）後感，任正非會仔細閱讀，並對有見地的文章加批語，轉全體員工討論。他閱讀和觀劇的範圍很雜，也很新潮，經常是熱播青春劇的「追劇者」。但耐人尋味的是，他從來不讀管理學書籍。

芭蕾爛腳、「掃地僧」李小文、百米冠軍喬伊娜、剛果河捕魚者……這一系列華為著名品牌廣告的創意靈感都源自任正非，無不散射著鮮明的華為文化特質：熱烈的理想主義與冷峻的現實主義。

年輕人大多相信詩歌，中年人大多熱衷於歷史，老年人大多是哲學家。一流的品牌無不是詩歌、歷史、哲學雜拌而成的「雞尾酒」。

象牙塔中的「萬里長旅者」

「我是個完整的人，也可以說是一幕有思想情感的劇。等生命的戲劇落幕——無論是悲喜劇，觀眾就走了。」誠如《金剛經》所云：緣生性空。一個組織的品牌亦復如是。一所大學，比如劍橋大學，雖然有800 多年歷史了，也終有一天會走向寂滅；一家卓越的企業，比如蘋果與華為，也終有一天會消亡。但是，它們在歷史的天空中畢竟燦爛過、輝煌過。逝去的是物質形態，留下的是文化與哲學。

個體的人亦如此。生命如露亦如歌，活了一回，就要活得認真，活得生機飽滿，活得有質感。每個人都是自己的品牌。研究品牌文化和講授品牌哲學的尹一丁老師，其觀念、其做派、其為人、其言談舉止都在彰顯獨具魅力的「Eden.Yin」品牌範式。

認識一丁教授的人很多，一丁認識的人也很多，但我相信，真懂「一丁品牌」的人並不多，我應該算一個。一丁是我的思想兄弟。

一丁籍貫東北，出生於西北邊陲，打小就在多民族多元文化的環境中長大，「西北風」與「東北風」將他從骨血里塑造成了一條中國漢子：表面謙恭的背後儘是熱血與沉實，達觀與堅韌。

他大學畢業後去美國，先後在兩所大學讀書，最後在南加州大學獲得商學博士。在美國的8 年期間，他曾自駕車環遊全美，歷時25 天，總行程2 萬公里。誕生過最多世界級大品牌的美國，是他關注品牌文化研究的起點。2001 年，他赴劍橋大學嘉治商學院任教，一去就是20 年。英國是西方文明的源頭之一，更是悠久的品牌大國，而劍橋大學更是英國與世界文化品牌塔尖的璀璨明珠，讓一個中國漢子的思想維度、精神結構變得更為多元和豐富。我曾評價他是中國「西北風」與「東北風」、西方「北美風」與「英倫風」的「文化三明治」，但夾心層仍是中華文明的本體。

「日月欲明，浮雲蓋之；河水欲清，沙石穢之；人性慾平，嗜欲害之。」在這個企業與個人品牌「泛濫注水」的網際網路時代，不投機、不功利、不取巧成為一種難得的組織品質與個人品格，一丁大概就屬於這少數的異類。劍橋大學那種沉厚的學術風範塑造了他的學術風格，這也是他沉迷於劍橋氛圍的原因。幾十年「行萬里路，讀萬卷書」，胸中有錦繡卻不輕易著述。我們倆有過若干回咖啡長談，他有很多獨特而系統的思想見解。比如，對數位化時代、人工智慧時代與「Z 世代」消費者群體的「十字架式交叉現象」及未來品牌的演化趨勢，他的觀點是：品牌是一個時刻進化的活體。智能化時代標誌著傳統品牌和品牌戰略的終結。我們也許將進入一個「人人皆品牌」的人生數位化和遊戲化的全新時代。

五十而立，前22 年在中國，後28 年在美國和英國，並在美國、歐洲、澳大利亞、阿根廷、巴西等地的若干學府短期授課，也在復旦、上海交大和香港大學兼職授課，他屬於標準的「國際人」，但靈魂中卻跳動的是「中國心」。過去十年，他走訪過不少國內企業，包括多次參訪華為，為這片熱土上每天都在涌動著的誕生與消失、創新與失敗的活力現象所鼓舞，所驚嘆，但也對諸多中國企業在品牌戰略上浮光掠影式的認知、粗放乃至於粗暴的品牌營銷方式深為焦慮。他在華為大學的一次座談中講道：品牌戰略與戰略投機，區別在於信仰，在於基於信仰的產品品質。沒有品質去談「體驗」「意義」，都近乎商業欺詐。

批評至深，期待至殷。尹一丁教授認為中國品牌正在進入「大航海時代」，這是他在書中對中國企業過去40 年品牌建設歷程的一種形象化描述，更是關於未來的暢想與冀望。我們走過了「狼吞虎咽」的「灰鐵時代」「白銀時代」「鍍金時代」，在許許多多的企業和企業家的經營理念中，「金錢有一點像上帝」，但終究而言，「金錢只是通向最終價值的橋樑，而人是無法棲居在橋上的」。那麼，中國企業和企業家的「最終價值」究竟在何方？也許，尹一丁老師的《高勢能品牌》這本大作，會給有志於實踐和探索、觀察和研究此一問題的人們帶來諸多啟示。

以上內容整理自《高勢能品牌》（尹一丁著中信出版集團2022年9月出版），版權歸本書及作者所有，轉載請務必標明來源及出處。

劍橋高勢能品牌課：中小企業如何打造借勢起飛？

當今時代，競爭已臻白熱化，近乎無所不用其極。在群雄環繞、弱肉強食的殘酷市場環境中，勢單力薄的中小企業該如何與實力雄厚的大企業一較高下，掙的生存空間，甚至以弱勝強？

現在被大家津津樂道的微軟、騰訊、谷歌和華為等大公司，曾經也是被大企業壓制的小企業，它們是如何成功反超，成為各自各業的行業領袖的？

英國劍橋大學嘉治商學院市場營銷系副教授、中國管理研究中心聯席主任尹一丁在《高勢能品牌》一書中，提出一整套契合新商業環境下企業品牌打造戰略，並就中小企業如何打造強勢品牌、做大做強，給出了詳細的落地方案。值得企業家、管理者、創業者，以及任何中小企業從業者認真研讀。小編特此整理，以饗讀者。

遠超用戶預期、戰略聚焦：企業成為大廠的殺手鐧

中小企業資源有限，無法像大企業一樣通過在媒體上密集投放來打造品牌。如果不在搞定位和媒體傳播上投錢，中小企業好像並沒有更為有效的品牌建設方法。其實不然。

品牌是一個企業在用戶心中的感受和情感記憶，企業所說、所做的一切都可能會影響這種感覺。想要打造出一個強大品牌，只做到讓用戶對品牌沒有負面印象是遠遠不夠的，你必須讓顧客信任、讚賞或喜愛自己。

除此之外，企業和品牌還需要在用戶關注的某個主要價值維度有「超預期」的出色表現，讓自己從競爭中脫穎而出。

簡言之，中小企業在諸強環伺的環境裡能夠成功破局而打造出品牌的關鍵只有一個：在用戶核心價值上形成顯著的差異化，遠超用戶預期。

近年來，小企業破局成功而躍升為大企業的案例並不鮮見，如國外的奈飛、Slack、優步、愛彼迎和 Revolut 等和國內的拼多多、寶尊電商、一加和完美日記等。

奈飛首頁截圖（來源：網絡）

這些曾經的中小企業在成為大品牌的過程中採取的戰略各有不同，但都有一個共同特點，就是戰略聚焦。它們都找到了一個突破口並做到極致。可以說，戰略聚焦是中小企業成功打造品牌的唯一之路。

那麼，究竟什麼是「戰略聚焦」，企業又該怎麼做？

「戰略聚焦」用華為的話說，就是「力出一孔」。在這個戰略精神的指導下，華為把戰略聚焦做到了極致。創立不久，華為就聚焦通信設備的研發。而且在其後 30 年，把企業的所有力量集中起來，堅持只做一件事，就是堅定不移地對準這個城牆口衝鋒，用密集炮火實行飽和攻擊。

華為在幾十個人時是這樣，到了幾百、幾萬甚至十幾萬人的時候仍然這樣。

戰略聚焦是典型的「知易行難」，說起來容易，做起來很難。

首先，聚焦需要戰略定力。也就是說，一旦企業認清了方向就要堅守。這對一個中小企業而言非常不容易，為了生存和暫時的利益，很少有企業能夠抵禦外部的各種誘惑。

同時，戰略聚焦源於企業對自身發展方向的信心。這種信心基於企業領袖對自身行業發展的深刻洞察和判斷。

所以，如下圖9.1所示，品牌戰略的第一步是行業分析，以便準確把握行業發展的宏觀方向。第二步就是用戶分析，旨在了解用戶消費習慣和行為的變化趨勢。

企業通過這兩類分析就可以選定大致的賽道，然後通過更多的分析，如企業自身分析、競爭對手分析和戰略夥伴分析等，進一步把握自身需要聚焦的戰略方向和企業定位。

當然，選定了聚焦方向，還需要企業領袖有能力激活並引導團隊朝著這個方向全力前進，確保企業有對行業深刻的洞察和卓越的領導力。

圖源：《高勢能品牌》（尹一丁著中信出版集團2022年9月 ）

但僅有這些仍然不夠，中小企業還需進一步聚焦。只有這樣才可能在某個領域形成對大企業的相對優勢，以弱勝強，從而形成突破。

具體可以從五個方面入手，即聚焦一個品類、一個客群、一個場景、一個問題和一個身份。

圖源：《高勢能品牌》（尹一丁 著中信出版集團2022年9月 ）

品類：具體而言，中小企業首先需要聚焦單品類，而且在這個品類中，它必須要具有顯著優勢，至少在早期能夠具有近乎壟斷的地位。

客群：聚焦單客群就是中小企業必須精準聚焦最容易接受新產品的客群，又稱最小可行化市場細分。聚焦單客群才有可能透徹地解決他們的問題，用有限的資源給他們提供最佳的服務，從而和他們建立起深度的關係。這些客戶將會成為企業的種子用戶，幫助企業實現從小眾市場向主流市場的成功跨越。

場景：聚焦單場景就是要專注一個特定的消費場景，並讓品牌和這個場景深度綁定，最終實現「場景壟斷」。

問題：聚焦用戶的單一問題，就是讓品牌和某個具體用戶問題深度綁定。聚焦用戶單一問題往往等同於聚焦單一產品效能。最典型的例子就是沃爾沃汽車。它的品牌就建立在「安全」 效能之上，幾乎完全壟斷了這個用戶問題。

身份：聚焦單身份就是在回答「我是誰」時，確定一個單一而清晰的企業身份定義。這個定義和企業聚焦的客群緊密相關。在不同客群心中，同樣的企業或產品可以代表完全不同的身份定義。

在五個維度中，要聚焦多少個維度完全取決於特定行業和市場的具體情況。聚焦戰略的基本原則就是要在自身選擇的聚焦領域形成壟斷和打造壁壘。聚焦的目的就是幫助中小企業集中有限資源實現單點突破，點燃種子用戶的熱情，然後在灘頭陣地站穩腳跟，最後再向主流市場擴大戰果。

在這五個維度中，最重要的就是聚焦單品類。對中小企業而言，聚焦單品類往往需要它們打造出一個新品類，從而形成壟斷或至少早期壟斷。這就是中小公司品牌戰略的最有效路徑：品類創新。

品類創新是中小公司品牌建設的最佳路徑和殺手鐧

品牌戰略本質上就是形成差異化戰略，更準確地說，是顯著的差異化戰略。沒有顯著差異化，用戶根本都感知不到，更不可能產生情感記憶。

顯著差異化用埃隆·馬斯克和美國著名風險投資家彼得·蒂爾的話說，就是在核心價值點上比對手好 10 倍。即產品要比競品好到能夠形成代差或「好過一個身位」，這樣才會讓用戶強烈感知到這種差異，就算有轉移成本也會產生強烈的興趣。

早期的谷歌就是這樣。當時的搜索器市場占壟斷地位的是先於谷歌 4 年創立的雅虎，但谷歌的搜索質量和易用度遠超雅虎，一經推出就迅速替代雅虎，稱霸至今。

谷歌搜索（來源：網絡截圖）

但事實上，絕大多數品牌是以漸進式創新來形成有限的差異化。對大企業而言，漸進式創新大多可以維持自身品牌在用戶心中已有的情感聯結。但對毫無根基的中小企業而言，這種創新對用戶作用有限，難以引起他們的注意。

因此，中小企業的產品必須要具有顯著差異化，最好具有顛覆能力，讓用戶形成強烈感知而無法忽略，這樣才有可能在他們的心中占據一席之地。

形成顯著差異化一般有兩種方法。第一種是激進式創新，如谷歌無人駕駛汽車、特斯拉的超級高鐵（hyperloop）和馬斯克創立的Neuralink 公司的腦機接口晶片等。但激進式創新需要企業實現技術層面的關鍵突破，這對於大企業都困難重重，中小企業更是無從下手。

第二種方法就是品類創新。這種創新大多不需要技術突破，對於中小企業完全可行，也往往是大企業實現增長的途徑。

因此，歷史上幾乎所有成功品牌都是品類創新者，尤其是在它們創立的早期階段。

近年來成功的品牌就更是如此，如蘋果、亞馬遜、抖音、特斯拉、星巴克、臉書、Peloton 和優步等。蘋果和亞馬遜更是其中較為卓越的品類創新專家。它們從創立之初就致力於品類創新，而且不斷推出具有顛覆性的新品類。

這幾乎是中小企業成功打造品牌的唯一路徑。

因為它不但能形成「超預期」的差異化，而且還能幫助中小企業開拓藍海，避開和主流品牌的直接競爭，另闢蹊徑。

谷歌前資深高管，曾負責其 X 實驗室的阿斯特羅·泰勒（Astro Teller）曾說：「最讓人吃驚的一個事實是，打造一個好10倍的產品往往比把現有產品提升 10% 容易得多。」

同時，我們必須明白到底什麼是新品類，它需要具備三個特徵：

（1）新效能或功能

（2）新定義或含義

（3）新市場或用戶

當然，成功的品類創新大多還具有另外兩個特徵，即新商業模式和新營銷模式。最典型的是谷歌地圖、特斯拉、拼多多、優步和愛彼迎，它們都打造出極其成功的新品類。但真正驅動它們成功的不但是新效能、新含義和新市場，而且是新商業模式。

圖源：《高勢能品牌》（尹一丁著中信出版集團2022年9月）

品類創新是中小公司品牌建設的關鍵，因此，我們必須要了解驅動新品類成功的要素。

解決剛需、新市場承載…品類創新成功要具備哪6個要素？

據統計，京東平台在 2019 年全年新增細分品類超過 700 個。其他渠道和平台上的新品類也是層出不窮。但真正成功的新品類卻非常有限。對中小企業而言，只有自己的新品類產品在市場上獲得相當的成功，才能打造出自己品牌。

關於驅動新品類成功需要六個要素，尹一丁教授在《高勢能品牌》中講到：

1、解決用戶剛需

首先回歸商業常識。打造新品類的初衷就是和競爭對手在不同賽道，以一種不同的打法和規則去形成顯著差異化。

所以，品類創新成功的第一個要素就是解決正確的問題。換句話說，就是要針對用戶剛需，直擊用戶痛點或癢點。

在B端市場，這類問題可以用「火燒眉毛的問題」來概括。在 C 端市場，這類問題就和用戶的深層情感需求相關，如安全感、個人存在感、個人自由、個人價值和歸屬感等。蘋果和耐克都是觸達用戶深層情感的品牌，所以能長盛不衰。

2、效能的顯著差異化

找到了正確的問題，成功的第二個要素是：效能的顯著差異化。市面上大多數所謂的品類創新在解決用戶問題上和現有品類根本沒有形成顯著差異化，如兒童安全地板、親子酒店、綿柔型白酒、假日女裝和涼白開瓶裝水等。沒有顯著的差異化就不是真正的品類創新。

其實品類創新的本質，就是用更好的方法，以一種不同的模式來最佳地解決用戶的問題。沒有顯著的差異化就不是真正的品類創新。市面上流行的「無意義的差異化也是有意義的」論調只是企業在工業化時代對產品同質化的一種無奈應對。事實上，依靠無意義或細微的差異化根本不可能打造出成功的新品類。

3、含義的有限差異化

品類創新成功的第三個要素是：含義的有限差異化。也就是說，新品類的定義不能偏離用戶現存的認知結構太遠。就算新品類代表一種完全嶄新的效能或解決方案，也要在品類定義上貼近用戶頭腦中的現存品類認知。不然，用戶會產生認知困難而放棄購買。

曾有一種說法，就是品類創新要和現有品類在功能上有 80% 的不同，但在含義上只需要 20% 的不同。這樣就可以依託現有認知結構「借力打力」而獲取用戶對新品類的快速認知和認同。

例如，日本電信電話公司旗下的移動通信商 DoCoMo 在1999年推出了無線上網服務 i-mode並獲得巨大成功。其中一個很關鍵的原因是DoCoMo 力求把這個貨真價實甚至前所未有的品類創新定義為普通電話服務的一項額外服務，而不是一個單獨的品類。為強化這種效果，DoCoMo 確保使用這種服務的上網設備在外觀和大小上和行動電話一模一樣。

這樣，公眾依託自己所熟知的電話服務認知框架來認識這個新品類，自然能產生一種熟悉感和認同感，很快就接受了這種具有劃時代意義的新品類。

4、新市場的承載

成功的新品類大多創造了新市場。就連出行和旅店這種非常傳統的產業，優步和愛彼迎也讓很多從前不用計程車或酒店服務的人開始使用它們的服務，從而把整個市場做大。

立足新市場的好處很多：首先，它不容易招致行業大企業的迅速反擊，能給予中小企業得以長大的關鍵戰略緩衝期；其次，新用戶沒有轉換成本，更容易接受新品類。

5、新商業模式

成功的第五個要素是：新商業模式。商業模式的本質就是價值的放大器。有了新商業模式，中小企業可以更加有效地創造、交付和分享價值，形成和現有企業的代差。

6、營銷創新

第六個要素是新營銷模式，即營銷創新。成功的品類創新如Swatch、優步、特斯拉、Gmail 和賽富時等都在創立初期，採用出奇制勝的新型市場營銷戰略推動了新品類的高速增長。

在後數位化時代，隨著 5G 技術的進一步升級，營銷創新的發展方向一定是利用人工智慧、虛擬實境和增強現實等技術實現和用戶的新型互動。

例如，迪奧早在 2015 年就推出了 3D 列印的虛擬實境眼鏡 Dior Eyes，它可以讓人身臨其境地參觀時裝秀的後台等。而且，在真實和虛擬世界中構建的營銷世界一定會將表達、送達、觸達和傳達等營銷方法融為一體。

其實，直播就已經融合了表達、送達和觸達的功能。在現實虛擬融合的混合世界進行混合功能的營銷創新將是後數位化時代的主流。中小企業必須儘快完成數位化和科技化轉型，從而做好準備。

以上，我們可以看出，上述六個關鍵要素就是品類創新的五個特徵再加上「正確的問題」。如果中小企業在進行品類創新時從這六個角度出發，就會增加成功的概率。

但無論怎樣，品類創新都會給企業帶來風險。對中小企業而言，在「列強環伺」中求穩絕對不可能有突破。所謂「富貴險中求」，只有敢拼才有可能贏。

最後，尹教授也中小企業品牌戰略在管理層面的建議，希望對大家有所啟發！

以上內容整理自《高勢能品牌》（尹一丁著中信出版集團2022年9月出版），版權歸本書及作者所有，轉載請務必標明來源及出處。