文｜厲琨
來源 | 《培訓》雜誌10月刊
合理而有前瞻性的繼任計劃，是保證企業人才儲備池源源不竭的關鍵，更是在VUCA時代基業長青的管理秘訣之一。而高潛人才的識別與培養，是繼任計劃中不可缺失的一環。
曾經，蘋果董事長埃德加·伍拉爾德力排眾議，尋回高潛人才史蒂夫·賈伯斯，挽救了危機中的蘋果公司並走向輝煌。當然，每家企業都想找到屬於自己的「賈伯斯」。
本篇文章就圍繞企業在高潛人才識別、培養、持續賦能等方面的痛點，列舉名企的解決之道，希望對你有所啟發～
華為在校園招聘時就引入了領軍人才的五項基本素質作為選拔標準，小米將對關鍵後備人才選拔和培養的規劃直接展示在應屆生成長地圖中，京東為高潛人才的成長提供了大量人力、物力、平台等資源支持……縱觀能夠在變幻莫測的環境中保持領先地位的企業，無一不重視高潛人才的培養實踐。（拓展閱讀：伊萊恩·碧柯：專業培訓師的成長路徑圖）
然而，重視之餘，還需要找對方法，尤其當前在外界環境動盪、企業戰略轉型、技能更新疊代等各種因素的影響下，高潛人才培養如何有效落地成了諸多企業的一塊心病。
除了培養方式，如何識別與選拔，以及確保培養效果在繼任計劃中持續發力，是當前企業高潛人才發展的最顯著痛點。
在茫茫人海中，識別潛力股
每當提及高潛人才培養，總會聽到一類困惑的聲音：什麼樣的員工是高潛人才？寥寥數字，構成了高潛人才培養最為關鍵的環節——識別與選拔。
與諸多針對員工所處崗位級別或專業條線的培訓不同，對高潛人才的判斷無法以簡單的客觀事實來劃分，若要精準識別，必須經過多方多輪評測。唯有篩選出真正具備組織所需的潛能人才，培養才有意義，這也是我們時常看到有企業培訓人尋求高潛人才測評方案的原因。
識別，明確維度與標準
近幾年，黑天鵝事件與數位化轉型浪潮紛至沓來，企業內外環境的不確定性加劇，對人才的需求和高潛判斷標準也在不斷調整，但其底層邏輯並未發生根本變化。
通常，企業從兩大條線來定位高潛人才，一是管理後備，領導型高潛人才；一是專業骨幹後備，專家型高潛人才。中國電信人才發展中心培訓發展經理李倩雯認為，當下這兩類人才不僅需要數字思維，同時也要善於利用數字工具整合資源等。企業還可以從個性、心理能力、自我效能感和勝任力來判斷是否具備高潛力。
- 個性
在數位化時代，企業應更看重公正嚴謹性、情緒穩定性和經驗開放性。在「想快想贏」的今天，年輕人首先應公正嚴謹，這是負責的體現；其次，情緒穩定則可以面對各種突如其來的事件；最後，開放是保持好奇和持續學習的重要特質。
- 心理能力
除了情緒相關，心理能力也包括表達能力、聯想記憶、知覺記憶和邏輯推理等，這些都比以往更加需要得到數位化和智能化。
- 自我效能感
這是屬於千禧年代新生力量的特質，比如他們更加自信。這種自信並不是自我和自大，而是可以在更複雜的環境和挑戰里努力抓住機會達成目標。
- 勝任力
當今對高潛人才的勝任力早已不再局限於工作專業技能是否達標。若要創造高績效，還需要擁有敢於構想和突破的格局，以及善於整合資源、構建生態圈的思維。
選拔，考慮多重因素
「高潛人才的選拔要兼顧業務成熟度和人員職能性。」愛仕達的馬佳敏指出。過往的高潛人才培養屬於單維視角培養，大多只關注人才本身與業務發展的匹配，往往忽略了高潛人才與業務成熟度及人員職能性是否匹配。
愛仕達對於種子業務、成長業務、成熟業務的高潛人員選拔做了明顯區分，種子業務需要能創造的高潛人才，成長業務需要能打仗的高潛人才，成熟業務則需要能戍邊的高潛人才。
又如，製造體系的高潛人才面對的人群、方式、環境等，與職能體系和營銷體系的高潛人才必然有較大差異，如果不進行區分，針對性便不強，培養效果可想而知。
具體選拔時，大多數企業會採用內部舉薦的方式來確定候選名單。不同的是，過往通常自上而下由管理者推薦，但現在基層員工也可以參與推薦和討論。
「有人喜歡做管理，有人喜歡做技術，每條通道都有發展路徑，更體現了尊重個性。」南京南瑞繼保電氣有限公司人力資源總監沙一飛表示，南瑞繼保的高潛人員名單最終由HR和業務一號位結合員工的想法共同商議確定。
東莞新能德也採用了上級及上下游舉薦的通道，隨後輔以線上潛力測評工具應用（包括認知、抗壓、情緒、領導潛能等測評），以及個人是否承擔了年度公司戰略KPI分解或本部門重要業務項目等方面；接著，結合年齡、績效、學歷、年資等基本門檻條件，多維度選擇出名副其實的高潛後備軍。
此外，出於對適應數位化轉型戰略的需求，李倩雯建議在面試、無組織討論等環節的場景問題中要有數位化角度的切入，要把人才放在充滿挑戰的環境裡去觀察和考核。
速來get培養新思路
針對不同定位的高潛人才，企業的培養方案各有側重，形式也趨於多元化，通常囊括了線上與線下混合式培訓活動。較之以往，當前的培養思路更為開闊與去邊界化。
李倩雯提出，首先，要敢於將人才放在攻堅克難的項目中歷練，培養他們尋找機會、主動出擊、快速調整自己的能力；其次，應耐心開展長期主義規劃，不能只局限於現有的崗位和目標，要為未來的經營模式培養人才；最後，要建立更多開放平等、互學互鑒的平台和形式，鼓勵不同代際的員工互相學習。
中國電信的優培生項目，即通過追光訓練營、線上專題班、聚光平台等多樣化的培養形式，打造出了符合網際網路時代95後高潛員工畫像需求的培訓實踐。
當今的培訓早已不拘泥於過往課堂教學或者單向灌輸知識的模式，面對各方面潛力較高且思維靈活的高潛人才，須更新培養方式。沙一飛認為，有價值的答案源於優秀的問題，解決方案很可能已經蘊藏在問題之中。
因此，由內部引導師組織共創，引導大家自行解決問題，會帶來更好的體驗和針對性更強的效果。
同時，「學以致用不如用以致學」。沙一飛介紹，南瑞繼保在高潛項目中，會採取用以致學的思路來設計學習方案，帶著問題來，帶著解決方案走。
南瑞繼保 帶著問題投入每一次學習
每年，南瑞繼保會選拔200多名員工作為服務工程師進入新的業務部門，「從0到1」建立應用型的知識體系，補充公司在世界各地項目的技術支持角色。培養周期一般為6個月，前3個月進行系統學習和訓練，後三個月進入實際工作崗位歷練，並配以導師現場幫帶。
我們將這些員工視為重要的高潛人員，希望他們聚是一團火、散是滿天星，能夠迅速成為熟手，支持到各地的項目任務中，完成年度的經營目標。
培養內容主要分為企業文化、崗前技能、專業技術三個模塊，要求員工帶著明確的業務問題進入學習狀態，而最終的學習成果是帶著解決方案離開。
面對實際業務，很難有放之四海皆準的解決方案，因此一切從問題出發，緊扣業務痛點，讓大家帶著問題去找答案，這種學習方式針對性強、更高效。
- 願景共創
年輕人普遍更追求工作的意義，但對於自己真正的職業發展訴求通常還在持續的摸索階段。
為此，我們組織了個人價值觀和個人使命的探尋，安排高管以及老員工介紹公司的使命、價值觀，通過一個個生動的故事來聯結彼此。這樣的方式有助於最終達成個體和組織同頻共振的效果，讓員工直觀感受到「公司的願景也包含著我的願景」。
- 深度結合企業文化
由於高潛員工普遍比較年輕，學習的過程也是和企業文化深度融合的過程。我們結合企業文化開展了多項活動，包括組織大咖面對面，員工直接可以和不同部門的高管交流；還號召大家共創歌詞，新老員工用阿卡貝拉的方式「同唱一首歌」，通過互動、協作、交流讓年輕員工有了企業文化的真實體感。
- 雙導師計劃
我們為每位高潛員工都至少配備了一名導師，對於未來有可能轉崗的員工會安排第二位導師，跟蹤這兩年的成長情況。由HR搭建平台，通過線上的方式安排導師和員工「見面」、簽約，建立正式的師徒關係。導師需要在隨後的3個月時間裡，為員工制定培養計劃，並以月度的方式進行回顧、復盤和反饋。
所有的過程在線管理，HR和業務領導層可以隨時在線上平台看到每個員工的成長情況和輔導進度。
- 教練陪跑
HR在項目中，既是項目的設計者和組織方，也是陪跑教練員。參訓員工在新崗位上會遇到技能和心態方面的各種問題和挑戰，我們結合U型理論，用團隊教練的方式讓大家齊聚在一起，放下對外部的評判，傾聽彼此的聲音，找到問題突破口。
通過創造場域對話、彼此打開自我、深度聯結，也營造了團隊共繪願景的絕佳時機。HR在活動中也可以收集到學員在進入真實崗位後的一手信息，持續疊代培養項目。
- 線上線下結合
我們將一些乾貨課程直接放在內部學習平台，可供大家隨時隨地學習，解決了疫情特殊時期員工差旅較多、無法線下參與學習的實際難處。線上課程可以充分利用員工的碎片時間，在碰到明確問題時去學習尋找答案，敏捷高效賦能。
其中，我們還設計了人機互動對話，增加參與學習的趣味性、提高參與度。另一些需要高體驗、高互動的學習內容則放在線下，以小組方式學習、交流，增強學習的交互體感。
我們主要設計了學員之間的案例分享和討論，彼此相互啟發——「我的案例有可能是你問題的答案」，充分發揮了同學、同事之間的資源優勢。
當前，200多位高潛員工已經進入目標崗位，完成了項目交付任務，有效支撐了公司的業務目標達成，一部分員工還收到了客戶的表揚信。項目運營的成功經驗，會繼續在2022年新一期高潛項目中疊代優化。
文｜沙一飛 南京南瑞繼保電氣有限公司人力資源總監
在續任計劃中持續發力
很多企業提出了高潛人才培養實踐的代表性痛點：後繼乏力。事實上，高潛人才培養本質是為組織未來發展輸送儲備人才，為達成整體戰略目標而服務。這是一項長期系統工程，學習環節告一段落並非終點。
「一定要邀請各級管理人員，尤其是高管級別，參與高潛項目。」這是大多數培訓人在談到「如何確保高潛人才項目在繼任計劃中做好銜接」的經驗之談。高潛項目應為整個人才梯隊建設甚至是組織人才發展體系的關鍵環節，管理層的充分參與，不僅體現了管理者對項目本身的重視和支持，更能夠通過言傳身教促進高潛人才成長。
通常情況下，高潛人才項目前接新員工入職培訓，後繼管理/專業崗位的進階培養，須在無縫銜接中持續支持企業的繼任計劃。安徽恆遠集團校招生培養六個月後，就有機會進入其高潛人才庫，未來匯入人才儲備池，將為集團以及分子公司各崗位輸送人才。
馬佳敏指出，高潛項目必須走好兩步，讓繼任計劃的銜接更緊密和諧。第一步眾所周知是發現和培養人才；第二步則是需要持續賦能，可通過高管帶教的方式推進。「很多高潛轉身水土不服，導致離職或喪失管理信心，是因為缺少了第二步。」
高潛人才完成了階段性學習後，企業需要安排跟進模式，制定個人發展計劃，定期回顧復盤。高管層級可作為高潛人才的導師和教練，進一步了解帶教的員工並給予尊重，切忌擺領導架子。
在長期研究高潛人才後，李倩雯發現他們都對自己的工作價值有能力有追求，渴望快速成長。
因而，學習結束後應該為高潛人才創造各種形式或途徑去挑戰有難度的新任務，配合有效的激勵，幫助他們積累經驗，提升價值感。
有些企業會直接將高潛項目的表現與崗位晉升相關聯，打通人才培養與職業發展，這是對高潛人才最為直觀的激勵，也能夠進一步在實戰中檢驗高潛人才的學習成效，刺激他們持續進階。
從識別、培養，到持續賦能，並與職涯掛鈎，唯有這一鏈條完整，才能真正激活高潛人才的儲備池，使之成為一汪活水。