作者｜顧煜
編輯｜桑明強
當被問及美團是否進行著無邊界擴展時，王興曾表示：「我不認為要給自己設限。只要核心是清晰的——我們到底服務什麼人？給他們提供什麼服務？我們就會不斷嘗試各種業務。」
後來事情的發展也的確如此，專注生活服務領域的業務拓展，美團一直把「高頻帶動低頻」當作生長的底層邏輯，從軌跡上來看，王興本人也想把美團打造成一個超級生活平台。
放在好幾年前，這看起來確實是一門十分誘人的好生意。根據艾瑞諮詢的數據調研，2020年中國本地生活服務市場規模為19.5萬億元，到2025年將達到35.3萬億元。但今時不同往日，一方面，隨著美團優選、美團買菜等新業務相繼推出，讓美團在成本端的壓力逐年增大；另一方面，百度、抖音以及阿里巴巴的接連入場，讓行業的競爭日益激烈。
表現在財務數據上，二者相加，直接導致了美團近兩年以來的增長引擎式微。
與之相對應的，是來自二級市場的質疑聲此起彼伏，他們似乎並不好看美團不斷開闢的新業務。自2021年以來，美團股價一路震盪下行，跌幅甚至超過60%，拋開網際網路整體都處於價值重估的大環境因素，美團本身在業務拓展層面也未給到市場足夠的信心，以至於今年8月的時侯，外媒也曝出大股東拋售股票的消息。
美團正在經歷著有史以來的最大挑戰。雖然王興一直在強調要長期有耐心，並把亞馬遜的長期投資作為榜樣，但相比美團，後者擁有更龐大的會員體系以及高度的會員粘性，讓它在業務多元化這條路上遊刃有餘，反觀美團，在構建超級生活平台這條路上，走得並不順利。
01
超級生活平台讓美團負重前行
用戶是美團的核心資源，從團購到外賣，一直以來，美團都奉行著薄利多銷的市場策略以實現用戶的快速增長。但隨著網際網路人口紅利的消失，問題的核心就變成了怎麼讓用戶終身價值延伸，從公開披露的數據上來看，美團的年活躍用戶增長數呈現出逐漸放緩的趨勢，其中，今年第二季度用戶數環比第一季度減少了約820萬。
美團交易用戶數及其同比變化趨勢圖圖源新眸自製
與漸趨飽和的用戶數相對應的，是同行之間的競爭在加劇。比如在今年8月，抖音宣布攜手餓了麼，強勢進入本地生活賽道，在抖音強大的流量體系加持下，美團外賣所依仗的「用戶-騎手-商家」三方協同增長的獨特競爭優勢變得難以維繫。
究其原因，是因為美團的盤子太大了，過去依靠地推鐵軍打下的江山，放到現在反倒讓它運營端壓力陡增。參照高頻帶低頻的商業邏輯，當高頻業務出現頹勢，則勢必會對低頻業務造成影響，現階段美團主要的盈利來源依然是到店、酒店以及旅遊業務，這也就意味著，外賣業務的減速間接地削弱了美團的現金流能力。
因此，這兩年的美團一直動作不斷，試圖開發出新的增量業務，維持過去的增長。比如2020年上線的美團優選，當時社區團購一度被認為是一個新的風口，美團也曾把戰略重心偏移，但現實並未如預期。
由於美團優選打的是質量牌，定位在一、二線城市的中、高端用戶層面，增加了美團在供應鏈方面的投入成本的同時，也錯失了對社區團購需求最大的下沉市場。根據財報顯示，2020年，美團新業務共收入272億，投入381億；而到2021年，雖然新業務收入增長至502億，但成本飆升至886億元。
連續兩年的新業務探索虧損，讓美團認識到社區團購業務的局限性，後來的美團調轉方向，決定深耕下沉市場，利用前期在社區團購打下的供應鏈基礎上，試圖結合外賣業務撮合的騎手網絡，發展即時零售。這個正確的決策，讓美團暫時緩了一口氣，表現在今年第二季度財報上，美團虧損同比減少約75%。
據浙商證券測算，到2025年，即時零售規模將超7000億，CAGR將達28%，具有廣闊的發展空間。屆時，美團能夠憑藉運營多年的騎手網絡，取得快速發展。但問題也同樣的棘手，和社區團購相類似，即時零售賽道玩家眾多，競爭更加激烈。面對抖音+餓了麼，京東+達達的聯合競爭，生長在圖文交互體系下的美團，依靠外賣業務形成的護城河，也不是那麼堅不可摧。
最典型的例子是，為了在即時零售領域站穩腳跟，美團計劃將美團優選升級為明日達超市，並提出了「真的真的真的省」這一口號，這就意味著美團將延續其薄利多銷的利潤策略。而據晚點LatePost報導，美團優選正試圖將SKU由現在的1500提升至3000個，追平了山姆等會員制超市。
下一輪的巨額投入即將來臨，美團頂著資本市場的壓力，背負著新業務，但新業務能否創造足夠的盈利還未可知。
02
超級生活平台需要一個流量中心
人們理解的超級生活平台，並不是簡單地把所有服務聚合在一起，而是要求多種服務多種管理方式，在分散管理的同時，要求有一個核心點能夠將所有的功能串聯起來，從而形成一個完整的商業體系。
以前的美團選擇了「吃」，在抓住「吃」這一高頻需求的基礎上，以外賣為通信基點，將業務擴展到了到店、酒店乃至打車，最終形成了「餐飲+其他」的多元化場景。
美團的生態系統圖源天風證券研究所
但在外賣平台用戶增速持續下降的基礎上，面對抖音方面施加的壓力，美團開始意識到需要一個新的核心業務，使其既能拉動用戶規模的增長，又能將旗下所有業務組織起來，成為超級生活平台的流量入口，所以，同城零售就成為了首選。
但零售業務的發展，並沒有從根本上解決美團所面臨的困境。因為美團自身戰略定位，還是放在了解決消費者確定性的需求上，這就導致美團APP的用戶，大多是帶著明確需求而來，從搜索到購買，用戶不會再進行過多的停留。據QuestMobile數據顯示，今年6月，美團的DAU為0.91億，單用戶日均使用時長為16分鐘。這就導致零售仍然只是一個拉動用戶增長、獲得經營利潤的業務，而非我們理解的超級生活平台所需的「連接器」。
不僅如此，無論是外賣、打車、酒店，還是零售業務，美團的受眾主力還是一、二線城市中的80、90後，流量池、用戶池始終沒有得到大規模的拓展。一個超級生活平台，自始至終服務的都是同一撥人，應用上限自然難以突破。
反觀抖音，在短視頻的基礎上，成功拓展了直播以及團購業務；微信呢，在抖音以及快手的壓力下，視頻號的使用時長直逼朋友圈。究其原因，這兩個平台具有龐大的用戶規模以及高度的用戶粘性，就像一個巨大的流量池子，能夠根據側重點的不同進行分發。在源源不斷的流量支持下，旗下業務也得到快速發展，慢慢長成為超級平台。
由此可見，超級平台的構建，是需要有一個能夠吸收大量用戶的流量池子，以此為核心進行邊界擴展，使得各個服務之間串聯起來，形成業務閉環。顯然，美團方面也意識到了這一點，所以在今年，美團先後嘗試通過與快手合作以及大力發展直播業務等，來自建流量生態，但目前就結果上來看，收效甚微，合作至今，快手平台上美團的粉絲總量共36.4萬，視頻點讚數始終維持在100-300之間。
從團購到外賣再到零售，美團的戰略重心一直在變，口號也從「T型戰略」，演化為「Food+Platform」，再到如今的「零售+科技」，但在以市場和用戶需求作為導向的戰略下，美團將不可避免地直面用戶粘性較弱、業務分散的痛點。
03
想像力被O2O連接困難症限制
從另一個角度來看，超級生活服務平台，歸根到底，還是實現O2O業務閉環。但O2O業務，既是金礦，也是陷阱。
O2O（Online to Offline），顧名思義，是指將線下的商務機會與網際網路結合，讓網際網路成為線下交易的前台。通俗點說，就是將原本線下的交易，統統在線上完成，目前主要生活服務領域得以運用，具有廣闊的發展前景。《中國O2O市場研究報告》曾預言，生活類O2O會是下一個億萬級市場。
但現在O2O市場發展真的成熟到，能讓美團實現可持續的盈利嗎？恐怕還沒有。
其實從O2O這個名字就可以推測出，目前O2O市場發展的難點，主要在兩個方面：一是線上流量入口；二是線下用戶連接。
一直以來，本地生活服務致力於解決，從用戶到商家，從線上到線下的匹配效率問題，這就要求了線上、線下高度網絡化、信息化。問題也正出在這裡，隨著網際網路的發展，美團、餓了麼、抖音等線上平台的發展日益完善的同時，線下的規模化、標準化連結卻停滯不前，本地生活服務的擴張面臨瓶頸。
當O2O業務逐漸步入大眾視野，各網際網路大廠也紛紛入局，線上的競爭日益激烈。面對阿里、百度、字節等網際網路大廠的層層加碼，美團能否在生活平台流量入口的競爭中站穩腳跟，仍未可知。
如果說各網際網路企業的線上平台是在競爭中穩步發展，那麼線下業務的開展多處於停滯狀態。某O2O公司創始人說：「O2O還是兩頭挑子一頭熱，網際網路端很熱，但上千萬的本地商戶還沒有卷到O2O的浪潮中。」
就以美團為例，目前本地生活的O2O業務，多集中在團購以及優惠券方面，並沒有真正做到與商家連結。就餐飲領域而言，很多商家雖然開通了外賣服務，但在線下都有自己一套獨立的線上點餐以及支付體系，並沒有真正實現與美團線上業務結合。
不僅如此，由於本地生活領域，商家眾多，這就導致了不同商家之間的信息化程度不同，平台難以統一接入。因此，為了能夠順利連結線下，平台不僅需要發展自身的IT業務，還需要到店鋪設設備，平台需要投入巨額的成本。但即便是這樣，還有很多商家並不願意，將線上業務完全鋪設到平台中來。
而且，即使平台願意進行長線投資，鋪平O2O的線下業務，那麼新的問題來了，以收取佣金為生的O2O業務，需要多長時間、多大規模才能回本，甚至能不能回本？這些問題的答案都還不清楚。與O2O業務一樣，美團仍需一段時間來證明超級生活服務平台的可行性。