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歡迎關注@沐清講管理故事，今天要和大家分享的這本書是《成為賈伯斯》。
對於賈伯斯和他創立的蘋果公司，大家都非常熟悉。介紹賈伯斯的書籍，也是多如牛毛，其中最著名的應該就是2011年10月出版的官方傳記《史蒂夫·賈伯斯傳》，這本書的中文版洋洋灑灑500多頁，56萬字，詳細介紹了賈伯斯從童年到去世前2個月的人生故事，並在賈伯斯去世2周後出版。出版後，受到了各方熱捧，再加上各種媒體鋪天蓋地的多角度解讀，因此關於賈伯斯的很多故事，已經稱得上是家喻戶曉了。那麼，在這種背景下，還有必要再向大家介紹一本關於賈伯斯的書嗎？
說到這，我們就要說一下本書的作者。本書作者布倫特·施蘭德，從20世紀80年代開始採訪賈伯斯，有25年的交情，曾經多次為《華爾街日報》《財富》等雜誌寫過他的採訪，可以說是見證了賈伯斯的職業生涯。本書的素材大多來源於這些年的採訪資料，以及賈伯斯身邊最親近的人：包括他的家人、朋友和蘋果、皮克斯的高管團隊。
在目前絕大多數關於賈伯斯的書籍中，他被塑造成了一個混合體：一邊是才華橫溢的天才，是能夠把藝術和商業完美結合的典範；另一邊，他又有自私暴躁、冷酷無情的一面。
而本書的關注點恰恰不在於此，本書關注的不是一個成功人士賈伯斯的故事，而是一個桀驁不馴的創業者如何成長為一個成熟睿智的企業家的故事。正如《紐約時報》對本書的評價：本書強調了一個觀點：職業生涯剛起步的賈伯斯與站在事業巔峰的賈伯斯並非同一個人。職業生涯剛起步的賈伯斯羽翼未豐、魯莽衝動、傲慢無禮，而帶領蘋果扭轉乾坤、重登巔峰的賈伯斯卻成熟穩重、考慮周全。他是如何在離開蘋果的11年間，完成對自己脫胎換骨的轉變，這就是本書希望告訴我們的內容。
我們先簡單回顧一下賈伯斯的生平。賈伯斯1955年生於舊金山，成長於20世紀六七十年代的矽谷。賈伯斯絕對稱得上是少年得志。他17歲時成功地賺得第一桶金。1976年創立了蘋果公司，那一年，他才21歲。之後，蘋果公司發展得順風順水，蘋果一代與二代都在市場上大獲成功。1980年，蘋果上市，賈伯斯身家高達2.6億美元，蘋果公司發展為2900人的大公司。那個時候的賈伯斯可以說是風生水起、光芒萬丈，而關於他是個天才與混蛋的輿論，也是在那個時候形成的。
他的新機型「麥金塔」發布時確實讓用戶眼前一亮，但新奇過後，銷量立刻銳減。賈伯斯遭遇了重大的滑鐵盧。他與自己親自請來擔任 CEO 的斯卡利之間的隔閡變得越來越深，而高管紛紛支持斯卡利。於是在1985年，30歲的賈伯斯被趕出了蘋果。1996年，賈伯斯重新回到處於危難中的蘋果公司，帶領蘋果公司重回巔峰。
在很多文獻中，對賈伯斯被放逐的歲月，也就是從1985年離開蘋果到1996年重回蘋果的這段時間，人們很容易忽略。因為這11年，他的經歷沒有離開蘋果時那麼有戲劇性，取得的成就也沒有他重回蘋果後那麼輝煌。這11年間，他的經歷紛繁複雜、模糊不清，也沒有什麼大新聞，但這段時間確是他職業生涯的關鍵時期。正是在這段時間裡，他學會了如何控制脾氣和行為，學會了很多東西，最終造就了他的成功。賈伯斯在後來重新回到蘋果後所展現出的遠見、理解、耐心和智慧，正是從這11年的不斷嘗試與探索中獲得的。
1985年，當賈伯斯被自己一手創建的公司趕出來的時候，30歲的賈伯斯還不具備很好的反思能力。他認為自己對於新產品的靈感源源不斷，能鞭策團隊設計，製造出他想要的產品，而且營銷能力出眾。他相信，自己的新公司——NEXT，一定會比蘋果公司更大。然後，當時他並不知道，在next，他只是把自己的陰暗面發展到了極致，他確實對產品有督導的看法，但是他還沒有準備好擔起CEO 的重任。從很多方面來看，他甚至還沒有長大成人。他還是個不成熟的少年：以自我為中心，擁有不切實際的幻想，不會處理人際關係中的起起落落。
比如：如果瞧不上周圍的人，他會禁不住用粗魯的方式炫耀自己的智慧；他不會用圓滑的方式來處理人際關係；如果對某件事情不感興趣，他會不加掩飾地表達出厭倦和煩躁，就像一個小學生迫不及待地等著下課。
離開蘋果的賈伯斯非常渴望得到認可，經常會高談闊論自己將如何管理NEXT，如何吸取蘋果的教訓，避免在瘋狂擴張時犯下錯誤。這話聽上去很美好，不過大半是自欺欺人。那個時候，他感覺自己無所不知，從人事管理、工程設計、市場營銷到生產管理，一切盡在掌握。他試圖插手干預每一件小事。這種事無巨細的管理方式正說明了他還沒有學會如何縱覽全局，分清事情的輕重緩急。
而且，賈伯斯事事都要與蘋果一爭高下。蘋果有一個標誌性的商標，他也要為NEXT設計一個，於是他花了10萬美元請設計公司設計了NEXT的商標。蘋果有先進的工廠，他也要不惜血本為自己的小公司建一個。
他習慣了蘋果公司的資源和充裕的資金，他的鋪張浪費和創業公司應有的艱苦樸素格格不入，比如，辦公樓的接待大廳擺著義大利進口的真皮沙發，他的辦公室有建築大師貝聿銘設計的懸浮樓梯。這座樓梯就是如今在蘋果零售商店裡用的那些浮誇樓梯的前身，但是在當時，這一切顯得那麼格格不入。追求完美這個原則本身沒有錯，但是在公司還沒有任何訂單的情況下，就這樣大把花錢，實在說不過去。當時，NEXT的月產量都沒有超過600台。
他宣稱要打造一家偉大的公司，目標雖然宏大，但卻沒有清晰的實現路徑。事實上，在發布會結束將近一年後，NEXT才賣出第一台電腦，這時距離他創立公司已經過去了4年。
賈伯斯之所以創立NEXT，是因為他對斯卡利和蘋果感到不滿，他急著想向世人證明自己此時，按作者的話說，他並沒有把眼光看向窗外，發掘世界到底需要什麼，他一直關注的，只是鏡子裡的自己。
1985年秋天，也就是賈伯斯離開蘋果創立NEXT的同一年，他遇到了另一個機會，那就是盧卡斯影業的製圖小組，這個團隊為盧卡斯影業的多個電影比如《星際迷航》製作了特效。賈伯斯看好這種3D技術的廣闊商業前景，當時喬治盧卡斯正在簽署離婚協議，急需用錢，覺得製圖小組可有可無，就賣給了賈伯斯。賈伯斯買下製圖小組後，做了更名，這就是後來大名鼎鼎的皮克斯公司。
賈伯斯買下皮克斯的最初想法是把皮克斯的技術用於NEXT電腦，他並不知道皮克斯能帶給他比技術本身更有價值的東西。賈伯斯的皮克斯之旅將幫助他重新找回自尊，他從皮克斯團隊成員身上學到的管理技能比之前都要多。沒有皮克斯的這段經歷，就不可能有蘋果的第二次輝煌。
當時，皮克斯團隊的負責人是卡特穆爾，最初，他反對把製圖小組賣給賈伯斯，但是隨著談判的推進，他開始觀察賈伯斯。對賈伯斯的密切觀察讓卡特穆爾逐漸了解這位新老闆，最終卡特穆爾成為對賈伯斯幫助最大的導師之一。卡特穆爾很快就發現了賈伯斯的潛力和弱點，他說：「他太聰明了」，賈伯斯天生就擅長處理大企業的對外公共事務，與大人物在一起時，他總能夠如魚得水，共同商討解決重大問題，但是他的弱點就是粗魯無禮，不知道怎麼跟無權無勢的普通人打交道。但卡特穆爾覺得這個缺點是可以改正的。他想出了一個既能讓新老闆滿意，也不會被束手束腳的方法，那就是和賈伯斯保持距離。
當時皮克斯依然在聖拉斐爾市的小辦公室辦公，離NEXT在矽谷的總部有一個半小時車程。每周一早上，卡特穆爾就會駕車穿過金門大橋，去向賈伯斯匯報工作。賈伯斯也喜歡這樣的安排，因為他不願意自己開車去皮克斯辦公室，路上太堵。卡特穆爾每次來匯報工作都有具體的請示事項，但賈伯斯總是按著自己的想法來主導會議的進程。皮克斯團隊很欣賞賈伯斯的熱情，但是覺得他還是不了解皮克斯，甚至不知道怎麼運作一家小公司。
到1990年，皮克斯似乎已經沒有存在下去的必要。賈伯斯在離開蘋果的時候，賣掉的股票價值7000萬美元，但是皮克斯和NEXT吸走了他的大部分財富。當時看來，把這家成本高昂的公司關掉無疑是明智之舉，賈伯斯卻選擇堅持。他選擇堅持的理由有很多，最容易了解的一點是他不想承認失敗。
此時，他創建的NEXT並沒有多大起色，關掉皮克斯無疑更加驗證他的失敗。他之所以要維持皮克斯的運作，他主要是因為他依然相信這群天才和他們的領袖，他欣賞卡特穆爾的管理才能，也期待著動畫設計師拉賽特的精彩表現。那段時間非常艱難，拉賽特5年沒有漲薪，一直擔心自己的動畫部門會被裁掉。
實際上，他不用擔心，賈伯斯的確不按常理出牌，他決定減少皮克斯的損失，但沒有拋棄整個公司，而是以200萬美元的價格賣掉了公司的硬體部門，決定專注於軟體和動畫。
終於1994年，皮克斯的第一部動畫電影《玩具總動員》出品，一上市就獲得巨大成功。拉賽特和卡特穆爾帶領著一群才華橫溢的員工創造了佳績，觀察他們的合作方式也讓賈伯斯收益良多。在皮克斯，賈伯斯逐漸鞏固了自身的兩大優勢：一是在逆境中奮起反擊，二是將一項創新挖掘到極致從而成為行業領袖。也就是說，被逼入絕境時他學會領悟到，最好的管理技能就是放手，給與手下的優秀人才足夠的空間，儘管這與他的天性是相違背的。賈伯斯在皮克斯學到的管理方式讓他在1996年重回蘋果後，得以用更為高效的方式來管理蘋果。
這些年，他的談判技巧變得更加精妙嫻熟，卻不失當年的大膽與直言快語。
這些年，他第一次意識到團隊合作並非只是把一小群人召集起來那麼簡單，但他依然保持了當年的領導力和感召力。
這些年，他開始慢慢變得有耐心，卻依然能夠鼓舞鞭策他人。
賈伯斯當然是幸運的，投資皮克斯純屬無心插柳，卻比有意栽培的NEXT成功地多，給他帶來了巨大財富。他從拉賽特和卡特穆爾身上學到的管理原則最終造就了蘋果的王者歸來。
拉賽特和卡特穆爾是賈伯斯的好友，關係一直很親密，直到賈伯斯去世。儘管賈伯斯經常喜歡表現出什麼都懂的樣子，但事實上他一直在學習。比如，在皮克斯，招人始終堅持一個原則，那就是招聘比自己聰明的人，這一策略非常成功，皮克斯是傑出人才最為集中的地方。這一點，後來就被賈伯斯應用到了蘋果公司，並說出了那句著名的話「過去我常常認為，一個出色的人才能頂兩名平庸的員工，現在我認為，能頂50名。」他自己也把四分之一的工作時間用在人才招聘上。
卡特穆爾和賈伯斯共事26年，看到了他身上巨大的變化，他說「賈伯斯一直在嘗試改變自己，不過他不像別人那樣會表達出來，也不和別人交流自己的改變。」。
在這段時間，蘋果公司也在發生著動盪。蘋果1996年第一季度的虧損將近7.5億美元，公司走到了破產的邊緣。
賈伯斯看著蘋果的沒落，就像一位與孩子關係不好卻又恨鐵不成鋼的父親。1996年，賈伯斯終於重回蘋果，成為阿梅利奧的特別顧問。雖然他對阿梅利奧很不滿意，但是此時的賈伯斯，已經學會了抑制自己的衝動，以前他常常會過於急躁，用力過猛，現在他願意沿著一條路慢慢走下去。終於，在1997年9月，他正式出任蘋果公司CEO。
接下來的故事，大家都非常熟悉。之後陸續推出了IMAC、ipod、iTunes、iPhone、ipad等一系列爆款產品，重新定義了整個行業。
賈伯斯作為一名領袖，一名經理人，顯然比以前要出色得多。回蘋果後的三年半時間裡，他逐漸意識到採取循序漸進的策略能夠幫助公司達到一種均衡的狀態，從而實現公司的可持續發展。
賈伯斯逐漸了解了「追隨自己的內心」和唯我獨尊之間的區別。創業初期，「直覺」意味著對自己才華的盲目自信，他固執己見，拒絕聽從他人的建議。到了2005年，直覺則意味著充分權衡各種可能性後再採取行動，既考慮自己的想法，也聽取團隊的意見，並且理性分析行業的現狀。打造iPhone的決定並不是民意測試或市場調研的結果，也是直覺驅使，但與蘋果創立之初的直覺已經截然不同，當初的直覺只是一個年輕人的個人喜好，而現在的直覺內涵更為豐富根偉深沉。
如果說成長意味著更好的利用自己的優勢，學著控制自己的弱點，那麼賈伯斯成功地做到了第一點，第二點卻不盡如人意。終其一生，他始終被一些不良的行為習慣和衝動的個性所困擾。正如比爾·蓋茨開玩笑所說，很多想模仿賈伯斯的人，只學會了他混蛋的那一面，卻學不會他作為天才的那一面。
正如賈伯斯的接任者，現任蘋果公司CEO所說：他有勇氣承認錯誤，然後做出改變，很多功績卓著的大人物並不具備這一特質，與賈伯斯一樣位高權重的人一般不願意像他那樣調整戰略。除了核心價值觀，他不會對其他任何事情固執己見，他願意做出改變，而且改變的速度比任何人都快，這絕對是一種天賦。他能以非常快的速度走完一條學習曲線，而且學習的領域非常廣泛。
按照著名的管理專家、也是《基業長青》和《從優秀到卓越》等知名暢銷書作家吉姆·柯林斯說，「生命需要不斷地更新與成長，大部分領袖並非生來就如此偉大，而是經歷了漫長的歷練和成長，賈伯斯就是這樣，他的故事並不是成功的故事，而是成長的故事」。
我們每個人，都可以從這個故事中得到啟發和鼓勵。
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