愛爾眼科的這兩年頗不平靜。
兩年間，愛爾的股價快速經歷了「翻倍再腰斬」的過程，對於投資者，這是時而天堂、時而地獄般的體驗；而2020年末艾芬與愛爾的糾紛，也數度將愛爾帶入輿論的漩渦中心。
毫無疑問，在中國的民營醫療集團中，愛爾眼科不僅僅是最成功的，也是最具話題性的。
一個行業內最知名的龍頭企業，最容易被打上各種刻板印象的標籤。標籤為大眾提供了理解複雜事物的切入點，但往往也只提供了一種單調的、非黑即白的視角。而龍頭上市公司，恰恰是一種最為複雜的經濟組織，有著最斑斕的廣譜性色彩。
作為醫療投資者津津樂道的「眼茅」，「外延併購」、「艾芬事件」、「股價腰斬」等等詞條，是近些年來圍繞愛爾眼科最熱門的話題。
今年下半年，八點健聞先後在長沙、上海兩地，與包括董事長陳邦、董秘吳士君等在內的高管進行了交談，話題涉及愛爾當下處境與未來。
「愛爾要建一所世界級的醫院。」交談過程中，愛爾高管們有著共同的願景，建成的雙子塔為這個夢打下了良好的基礎。而處在輿論焦點、公司發展轉折點、行業新周期起點的愛爾眼科，也需要一個全新的開始。
民營醫療寒冬來臨，愛爾怎麼辦？
近年來，民營醫療寒冬到來的說法，不絕於耳。
儘管在國家政策層面，2013年新一輪醫改以來扶持民營醫療發展的系列政策，並無變化。但在實操層面，有些地區民營醫療的政策與市場處境也確無實質性改善。
疫情三年，中國醫療市場備受衝擊，公立民營概莫能外。民營醫療還有另一層困擾：去年底，教培限期改為非營利機構的達摩克利斯之劍落下，令醫療服務領域的創業者與投資人擔憂不已。畢竟，教育與醫療都是受政策影響特別大的領域。民營醫療會否被突如其來的政策「一刀切」？
近者，則是河北、福建三明等省市先後發布OK鏡即將集采的消息，這對於視光業務量正迅速攀升的民營眼科醫院而言，多少都感到措手不及。
悲觀情緒在市場蔓延，高增長的期許會否破滅？
八點健聞：最近大家對於民營醫療也好，對眼科也好，會有一點點擔心，擔心是不是進入了瓶頸期？
愛爾眼科：實際上，最主要的就是市場空間有多大。我們一直認為，不是說愛爾要看多少病患、要有多少收入，而是應當定位到有多少人需要眼科醫療服務。
這個順序不能搞錯。我們不是以經營盈利為最終目的，而是以服務為最終目的。有那麼多病人，必須要服務好，自然而然就有收入、有利潤，這個不能搞反，如果搞反了，是先定要多少收入，初心就失去了。
中國人口多、密度大，眼科醫療需求持續增加，市場不是問題。問題是醫院能不能持續滿足這麼多患者多元化多層次的需求。這是對醫療能力和管理水平的持續挑戰。
八點健聞：你怎麼看政策和市場大環境對愛爾發展的影響？
愛爾眼科：愛爾的成功得益於中國的體制改革，經濟的高速發展，全球醫療技術的發展，以及全體愛爾的努力創新。
我能夠理解有人說，愛爾是某種意義上的順勢而為，或者有評論說，陳邦在非公眼科非常早的時候抓住了機會，有洞察力。愛爾的確洞察到了先機，我們先做了。而且，中國對非公醫療行業的支持政策始終如一，在這一點上，愛爾很幸運。
八點健聞：但也有不少外部環境壓力，比如近期的OK鏡醫保集采消息，會給民營眼科帶來什麼影響，愛爾如何順應醫保環境的變化？
愛爾眼科：對於OK鏡集采，重要的是從業者怎樣靜觀其變，做好應對。OK鏡的毛利率目前是比較高，但即便沒有集采，其實也會有行業外的競爭者要進來。隨著行業規模的擴大，市場競爭會讓價格自然降下來，醫保集采只是加速了這一進程而已。
DRGs、DIP等的醫保支付改革是讓醫保收費趨於透明，鼓勵大家來競爭。最終誰的成本控制得好，誰的診療組織效率高，就會勝出。相當於無論公立還是民營，都放在一個相對公平競爭的平台上，而適當的競爭才能形成一個合理的價格。
但在合理的利潤里，愛爾是要有技術投入的空間的，只有敢於進入一些無人區，才能受到行業的更大認可，才能建立真正的品牌。
八點健聞：疫情以來，很多民營醫療機構感受到政策似乎有所收縮，你怎麼看待目前和未來，民營醫療在中國醫療體系中的定位？
愛爾眼科：最近我們完成了一次意義重大的定向增發，前後花了一年半時間，募集資金35億左右。它的意義不僅在於募資，更在於打消了人們對民營醫療的國家政策風向變化的擔心。這不是愛爾一家的事，也是對社會辦醫群體的重要信號，就是說大家可以放心發展，但要規範發展，不能野蠻生長。
這兩三年疫情的不可抗力，我們也是一邊看著天氣一邊走路，但戰略目標堅定不移。內部則不能躺平，醫生培訓、技術培訓、患者諮詢，儘量正常開展。在受限的情況下，做好自己的事。其實行業都有很大壓力，相對而言，我們的承壓能力更強一些。
八點健聞：人才一直是民營醫療發展的瓶頸之一，愛爾早年就創造性地採用了合伙人機制。但除了經濟上的激勵，留住好醫生還需要什麼？
愛爾眼科：還需要醫教研平台和事業發展平台，醫生需要不斷地發展。
在醫生的發展上，愛爾這些年做了很多突破，雖然很多人會認為，公立醫院是不是對醫生更好，但在一些我們在的城市，很多患者會認為愛爾一樣好，明顯門診量很大，醫院擴建以後，眼科接診量會進一步提高。
對於一個博士生畢業生，他選擇愛爾還是選擇公立三甲醫院？
有的會認為愛爾更好，事業更好做，因為平台更多，他可以快速成長；那麼有人也會覺得公立三甲更好，畢竟是很牛的國有單位，各方面待遇也不錯。
我們開創了多維度人才培養的先河。在培養這一塊，以前我們是從公立醫院挖人，現在很多人才都是自己培養，甚至有的公立醫院開始來愛爾挖人。
在公立醫院可能要10年，但愛爾為什麼5年就能培養一個人才？因為愛爾有大量的臨床病例，也建立了比較完善的帶教機制，避免出現師傅帶好徒弟，就把師傅餓死了。
我們還持續開展校企合作，跟大批高校合作辦學，成立眼科學院或成為大學的附屬醫院，可以招碩士和博士。人才是制約民營醫院發展最重要的一個因素，這一塊基本打通了。
以後，我們希望愛爾對人才更有吸引力，讓更多大家覺得到愛爾來也是一件挺驕傲的事，就像到美國的梅奧、克里夫蘭一樣，這些都是成長了80年到100年的醫院，我們也要朝這個目標努力。
八點健聞：對於民營醫療機構而言，好摘的果子是不是已經都摘完了？現在要開始摘難摘的果子了，在這方面愛爾有什麼打算？
愛爾眼科：愛爾成立20周年，我們確實走得比較快，從一個小醫院變成了全球領先的眼科集團。
但我認為，中國的非公醫療還是缺乏一批引領性的醫療集團，頂級的民營醫院。他們未來應當能作為臨床教學、科研發展全面引領性的標杆，在臨床、科研、教學上全面發展。
愛爾希望未來打造世界級的眼科中心，成為一個世界性的標杆。現在離這種標杆還有差距，這就是愛爾下一個10年、20年要做的事情。
今年，愛爾在長沙的總部落成啟用，其中10萬平方米用來做眼科醫院、研究所，用來教學和科研。未來任務艱巨，但我充滿希望。
眼科江湖的下半場
在聚焦和擴張之間
營收從13.11億到150.01億（2011年~2021年），過去十年是愛爾眼科高速增長的時代。
併購基金模式是愛爾業績高速增長的關鍵，不管外界對其資本化的打法有何種議論，愛爾的成功，仍然是時代機會、商業嗅覺、模式創新與業務能力的多因素複合。畢竟，過去十年間，因為外延併購而破滅的民營醫療集團不計其數。
今年5月，陳邦在股東大會上提出，「新的發展階段，併購基金模式會慢慢退出歷史舞台。」 2022年半年報顯示，愛爾眼科前十大醫院收入合計16.18億元，占總營收比重首次低於20%，中心醫院基數大了增速放緩，基層市場競爭加劇，要想延續業績高速增長的神話，愛爾需要新思路。
八點健聞：外界普遍認為，外延式併購是愛爾眼科「十年翻三十倍」的重要成功因素。你認同這種評價嗎？
愛爾眼科：這個看法有失偏頗。
2014年那會兒，愛爾發起了產業併購基金，一方面是看到了行業需求的增長，一方面市面上也有大量的潛在併購標的。我們的目的就是放大投資能力，抓住機遇儲備標的。
但併購模式的成功，不是光有資金有項目就行。如果沒有公司旗下醫院的持續內生增長，沒有公司長期積累的賦能體系，買進來的項目不可能在大平台上獲得更好的成長。這樣的併購就是拿著麻袋裝土豆，整不成一塊，是不可持續的。
我們是2010年前後才逐步開始併購的，也就是自身具備了系統整合能力之後才進行併購。同時，只有基本符合我們要求的才會併購，不是撿到籃子裡都是菜。實際上，我們否決的項目遠遠多於收購的，只是外界不知道而已。
這些年來，愛爾在海內外的併購絕大多數都實現了預期，有些還超預期，原因就在於我們不單單是授權使用「愛爾」的品牌，還持續提供諮詢指導，注重在醫療、教研、激勵、文化等多維度的一體化整合。
八點健聞：愛爾過去的高速發展受益於併購擴張的策略，但近期提出，今後要停止設立新的併購基金，醫院以自建為主，為什麼？
愛爾眼科：任何發展模式都服從於戰略，應該與時俱進，不能刻舟求劍。產業併購基金模式是階段性的、過渡性的。現在愛爾的體量越來越大，內生增長持續穩定，資金實力逐步增強，由於基金的總成本比上市公司自建要高一些，隨著上市公司自身的盈利能力和承載能力持續提高，上市公司自建的醫院逐步增多，產業基金模式便會慢慢退出歷史舞台，這是自然而然的事情。
愛爾的醫院併購有個特點，剛並進來時，醫院收入體量很小，一般在盈虧平衡點附近，所以實際貢獻的外延增長非常少。而且隨著公司體量越大，併購貢獻的外延增長會越來越小。比如去年，新併購進來的醫院貢獻的利潤占公司總利潤的比例就相當低。
八點健聞：接下來，愛爾眼科的重心會放在什麼樣類型的城市？
愛爾眼科：公司目前正在打造「1+8+N」計劃——1家世界級眼科醫院，即長沙愛爾；建設8家國家級眼科中心，即北、上、廣、深、武漢、瀋陽、成都、重慶；N 代表各省會級城市醫院，要達到當地一流水平。
在每個省會，不管是在老百姓心目中的口碑，還是在業內的影響力，以及對醫生的吸引力而言，我們都需要打造一家龍頭醫院。未來，部分醫院還要具備全國影響力，做國家級的眼科中心。
八點健聞：怎麼達到這個中心城市的發展目標？
愛爾眼科：目前從單院規模看，公司還沒有任何一家醫院達到了天花板，輻射力還有限，否則就不會一城兩院、三院。
國內的愛爾醫療機構已經近700家，覆蓋了90%以上的省會城市、80%以上的地級市。從單院收入上看，收入體量最大的長沙愛爾和武漢愛爾，單院是4、5個億的收入，遠未達到天花板；我們的地級市醫院有幾家突破了2億收入體量，也還有很大的成長空間。而公司還有大量兩三千萬體量的地級市醫院，成長空間就更大了。從學科建設看，愛爾的醫院既有長板，但也有短板，只要讓長板更長、短板不短，醫院就會持續增長。
八點健聞：怎麼做下沉市場？
愛爾眼科：愛爾目前在縣域市場的覆蓋率只有10%。未來，我們打算建立視光門診，用這種方式覆蓋基層。對愛爾來說，這不算擴張，是配合國家基層醫療體系建設規劃的積極主動作為，我們要增加網絡建設、推進分級診療體系的建設。
相對於眼病的發病率，眼視光服務是高頻需求，愛爾視光服務有醫院、有分院、有視光門診，視光門診下面還有跟社區和鄉鎮衛生院合作的愛眼e站。就是說，視光門診是愛爾眼科城市分級診療的一部分，從定位階段起，就跟單做一個視光門診的醫院不同，意義也完全不一樣。
八點健聞：打算做多少家視光門診？之前似乎說過要先做1000家。
愛爾眼科：不要把做多少家當成框框，要高質量發展，做得好比做得多更重要。有時候要做多少家不是能規劃出來的，我們的目標是網絡能夠覆蓋中國的城、鄉、縣域。做多少家並不難，無非是需要時間，關鍵要把模式成功地推行下去，做成一家家精品。
經歷的坎很多
「艾芬事件」只是其中之一
自2020年底「艾芬事件」起爆，這起糾紛說是愛爾近年來最重大的一個坎並不為過。
如何應對這場信任危機，不僅是愛爾作為一家公司需要思索的命題，也是整個中國非公醫療體系需要日復一日向山頂搬動的巨石。
它可能導致下滑，也能成為反彈的觸底，一切取決於愛爾選擇如何看待與應對。
八點健聞：說到醫療糾紛，你們似乎並不避諱。在今年春節前的內部公開信和今年5月底的股東大會上，都談到了和艾芬女士之間長達600天的醫療糾紛。時至今日，你怎麼看待這個事件？
愛爾眼科：針對「艾芬事件」的輿情，愛爾早在去年1月4日凌晨就發布了公告。但如大家所見，這件事到現在600多天依舊沒有結束，我們一直在積極處理，各級專家進行了核查，集團或醫院先後多次進行回應或聲明。
我們必須以患者為中心、以溫情為紐帶，依法依規來處理發展過程中的問題、網絡暴力問題。我們承認愛爾很多事情確實做得不夠，這也是我們只給自己過去20年的發展打70分的原因，完善無止境。
醫療規範（問題）只能有個別的，有這個現象，我們承認，我們改正。我們特別又開通了一個「愛爾關懷」的微博帳號，做的不夠的，患者的投訴，這就是一個通道。同時我們也藉此向社會告知自己的決心，督促內部整改和進一步完善。
八點健聞：「艾芬事件」對愛爾眼科產生了什麼樣的影響？
愛爾眼科：2021年以來，在全國疫情和局部輿情的雙重考驗下，公司門診量、手術量依然獲得了顯著增長，同時公司也通過了輿情之下放大鏡般的多次檢查，應該說，愛爾的醫療質量和服務體系經受住了考驗，愛爾團隊的韌性和品德值得信賴，在壓力之下我們交出了一份很不錯的答卷，醫療質量數據都對外公開披露。
對於集團長久發展來說，這樣的輿情事件出現在在公司成立20周年之際，不是一件壞事。在2022年春節，董事長陳邦給愛爾人、同事們寫的那封公開信中強調：要積極擁抱社會監管。
還是那句話，真心、真誠歡迎社會監督，也希望患者相信法律，相信醫學鑑定，和我們一起，給全國醫患糾紛的依法依規解決做一個表率。站在20周年的起點，面對未來十年、二十年、以致百年，愛爾怎樣打好下一個基礎，是更加重要的事。
八點健聞：愛爾眼科踩過的坑，遇到過的坎，不止這一個吧？
愛爾眼科：企業規模變大，面臨的壓力和挑戰自然會越來越多，就像我們在年報里披露的那些風險，其實每一個都是真實存在的。包括時刻預防管理風險，往往自己認識不到，比如效率降低了，文化慢慢沒有那麼進取了，或者驕傲自滿了。
八點健聞：這些問題現在的愛爾是否存在？
愛爾眼科：不能說完全沒有，但是我們在努力變革。例如上市十周年的時候我們提出了二次創業，今年又提出了自我革新，其實都是為了避免這些問題出現，或者要把問題消滅在萌芽狀態。風險是始終如影隨形的。任何一家企業如果有了小富即安的心態，都很危險。愛爾踩過很多坑，犯過很多錯。
八點健聞：舉個具體的例子？
愛爾眼科：2004年在上海籌建愛爾醫院，被寄予了很大的希望，是我們所有醫院裡投資額最高，醫療團隊最強，軟硬體也最好，那是集團未來的「王儲」啊。
但當年8月份試營業，很快就被地鐵建設圍起來了，一圍就是四、五年，這對一家剛開業的醫院而言是非常危險的。如果之前對城市規劃多做一些功課，完全可以避免踩進這樣的深坑——我們只看到上海市場的大，但對上海這樣的醫療高地，競爭有多難預估不足。好在上海愛爾堅持高水平、優服務，不拋棄、不放棄，得益於集團的支持和承受力強了，上海愛爾日漸起色。類似的錯誤還有很多，但我們總體而言，糾錯機制比較強，一是不服輸，二是敢糾錯。
八點健聞：眼科賽道比起十多年前，如今發生了怎樣的變化？愛爾現今及未來，還會是行業風向標麼？
愛爾眼科：道路是越來越寬，但跑步的人也越來越多。如今人們的用眼負擔普遍加重，無論是青少年還是中年人，所以這是一個趨勢性的社會問題。10月30日正好是愛爾上市的13周年。上市當日的情形還歷歷在目，當時還是老的深交所，同一批上市公司的董監高一大早跑過去，我們都非常激動。但那時想不到今天的發展速度。如果愛爾現今沒有在臨床能力上強起來，沒有知名的專家或者自己的學術聲望，那就只是醫療生意人而已。「1+8+N」戰略就是這樣在去年提出來的，不能低水平重複發展。與歐美同行相比，愛爾的臨床水平已經接近了，但原創力不夠。
未來競爭也會越來越激烈，這就需要不斷創新。到了愛爾目前階段，目標不是要把一家醫院的門診量從20萬做到50萬，而是要有高度，贏得同行尊重。這就要能做別人做不了的事，原創性、先進性，這是一個長遠的追求。
李 琳 、葛書潤丨撰稿
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