當地時間11月11日，亞朵集團在納斯達克掛牌上市，成「中國新住宿經濟第一股」。
數據顯示，亞朵在我國中高端酒店和生活方式酒店兩個領域排名第一！作為酒店行業的新物種，亞朵也敢，也很拼：
1.在共同商圈價格敢超越五星級酒店；
2.近500+的亞朵酒店，客戶滿意度平均在4.9分以上；
3.亞朵酒店的品牌價值創造是超過許多五星級酒店的。
亞朵創始人、CEO王海軍曾在混沌學園詳細拆解了亞朵的實踐，如何在紅海中殺出重圍？如何讓極難標準化的個性需求變得可衡量、可複製？
這是亞朵創始人、CEO王海軍親自拆解亞朵最完整的文章。身邊不少人都感嘆亞朵的服務讓人印象深刻。的確，敢於在行業中另闢蹊徑，重新解構、定義服務標準的企業少之又少，亞朵不是四星、五星服務，而是「亞朵級」服務，用自己的定義趟出一條狂飆之路。
這需要跳出體系去看這個行業，做出反共識的舉動，更需要從產品到組織的體系化搭建。相信這篇文章定會對所有深處服務、體驗的從業者有所啟發。
授課老師| 王海軍 亞朵集團創始人、CEO
編輯| 混沌商業研究團隊
支持 | 混沌前沿課
亞朵邁出的第一步：服務還是體驗？
2012年創立亞朵時，我們站在一個岔路口：從服務出發？還是從體驗出發？
從服務出發：服務標準化，很容易快速複製，可能在創業初期就能很快獲得非常大的規模和市場空間。
從體驗出發：即完成用戶的需要，附加值高，壁壘強，有很強的核心價值和長續的競爭力，同時能夠沉澱品牌。
2012年創立亞朵時，我已經在連鎖酒店呆了11年。從經濟型酒店、中高端酒店、生活方式酒店，一路見證、實踐了整個歷程。從經驗來看，中國連鎖酒店行業只從服務出發，雖然發展快，同時天花板很低，酒店的硬體差別不大，服務技能簡單且易被模仿，因而，當市場供給飽和就很容易陷入低價競爭，店鋪點位再多，也只是招牌，不是品牌。
農業經濟、工業經濟、服務經濟、體驗經濟是世界經濟的四種經濟類型，這四種經濟業態像馬斯洛金字塔一樣，雖然在大的時間周期內都會並存，但競爭力、經濟價值和影響力是逐漸提升的。
2012年體驗經濟剛剛開始，我們有非常清晰的感知：體驗一定是未來的主體，只有在中國的住宿市場做出新的體驗的產品才能打破壁壘。
因此，我們選擇做與眾不同的體驗式酒店：它不是一個睡覺的地方，而是能夠給志同道合的人提供品質生活的完美體驗。是一個有內容的空間，一個能夠跟客人在精神上產生共鳴的品牌。
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酒店行業服務和體驗的區別：
服務：比如你口渴，服務員能夠快速地給你拿到一瓶水，服務是提供一個標準化的產品，很容易複製。
體驗：晚上酒店會給你送一份晚安牛奶，當你離開，酒店會給你送一瓶離店暖心水，水溫恰好40℃。體驗是把不同的服務做成不同的場景，在不同的場景中添加元素。
亞朵酒店疊代行業的底層邏輯是做體驗。服務雖然可以標準化，但它的壁壘很低，體驗是服務的疊代和升級。因為在眾多的服務行業（標準化的連鎖型的企業），如果只聚焦於商品和服務本身，都會不可避免地陷入同質化的競爭和價格戰中，最後只能在成本上拼。如果立足體驗，企業就可以擺脫價格服務層面的激烈競爭，獲得全新的利潤增長點和溢價空間，沉澱品牌。這就是服務和體驗的區別。
我們在創業的時候非常清楚地看到傳統酒店在經營空間上的天花板（極限點）。因而，亞朵酒店創業的定位（破局點）是：從體驗切入市場。整個框架上，從經營房間到經營人群。
體驗做好，會塑造一種全新的業態，亞朵自己運營人群會形成二次曲線發展模式，帶動亞朵酒店從一個住宿型的企業躍升為生活方式品牌集團。
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讓亞朵非常成功地避免今天連鎖酒店的行業內卷，尤其是在疫情之後，亞朵的復甦是全行業領先。
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亞朵做的創新，拉高了整個行業的服務標準（連續六七年獲得連鎖行業第三方點評分數第一名），能夠持續去引領行業。
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亞朵從經營房間到經營人群，也創造增量價值，開拓出了非常好的第二曲線。
抓住結構性機會的秘訣是差異化定位
目前，中國住宿業市場最亮眼的板塊是中高端酒店，它具備3個結構性的機會：
一、消費升級
對比美國酒店行業分布，中國酒店依然是金字塔結構，經濟型占50%多，其他逐次遞減。但隨著中國品質生活的建立、美好生活的完善，消費升級已經成為不可阻擋的大趨勢，可能中國酒店行業也會如美國一樣，中高端成為增長最快、最迅猛的結構性機會。
二、酒店行業連鎖化率
美國酒店連鎖化率約72%，歐洲近40%，中國目前只有25%，預估到2025年，中國的連鎖化率會突破到40%以上。
三、酒店生活化
隨著越來越多追求生活品質的新消費者興起，酒店服務的主體也隨之改變：服務主體由達官貴人轉變成為更年輕化的新消費者。因而，受新消費群體青睞的酒店也會成為一個現代生活方式的據點和地標。
亞朵是如何抓住新消費人群，進行差異化定位呢？
追溯10年前，酒店行業分布：經濟型、中端、中高端、高端、豪華。隨著中國房地產的迅猛發展，身處於酒店行業兩端的經濟型（200元以下）和豪華型（1000元以上）發展非常強勁。那時，酒店行業的中端剛剛起步，中高端又沒人敢去涉足。
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為何中高端無人敢涉足？
因為很難，市場既需要效率又需要體驗，既要讓用戶覺得個性化，酒店又要有標準化的能力。
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亞朵為什麼挑戰中高端？
因為酒店行業里有一個價格帶是產業、行業、城市、消費者都無法逾越的，如果產業在不斷地升級，城市在不斷更新下變得更好，人民在消費升級後，對住宿的要求越來越高，那麼中高端的價格帶在整個行業中具備戰略意義。
中端是定價區間在200-400元的酒店，但是中端僅僅是消費升級的過渡，它不是一個戰略節點。因為在經濟型、中端，價格決定只能拼成本，無法建立起一種長期的壁壘。
中高端雖難，隨著新消費的興起，追求美好生活和品質的消費者群體越來越龐大，在酒店領域可以做出一個規模化的市場容量。如果亞朵能夠立足體驗，讓體驗成為企業的核心，企業就能夠跨越成本競爭的瓶頸。
亞朵立足體驗，讓體驗成為企業的核心，開闢中國的中高端酒店市場。2012年，亞朵的第一家店在西安開業，將擅長效率的經濟型酒店和擅長體驗的五星級酒店優勢結合，做最有效率的體驗。如今，亞朵的主力品牌亞朵酒店占據最大優勢是中國的中高端市場（覆蓋市場空間的價位區間在400-600元），已開業約700多家，成為這個板塊絕對領先者。
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可借鑑的亞朵服務方法論
體驗是什麼？
體驗如人，由表皮、骨骼、血液、靈魂四部分構成。體驗具有價值觀，有思想性，是生態體。例如酒店，硬體產品是容貌（即表皮，是接觸每一個酒店的第一印象，顏色、形式、布局等），服務是骨骼，組織是血液，文化是靈魂。
對於初創型企業，如何實現單點突破？
不同的行業有不同的選擇點，不同的發展階段也有不一樣的選擇。當一個企業進入二次變革，首要的選擇是組織，只有在組織上突破，才能充滿活力。對於服務型企業，首要的選擇是突破服務。
要做中高端酒店，一定要突破服務，2012年，亞朵初創，我們奮鬥的核心是去快捷化，因為快捷酒店給人形成低成本的概念，做體驗就一定要把快捷化的思維去掉，去得越快、越乾淨才能做得越好。
亞朵創業九年來最寶貴的堅持是以服務作為單點突破，那麼亞朵的服務方法論（運轉的機制和邏輯）是如何構成的？
第一個層面是文化和理念。文化是每一個企業的價值觀，亞朵給所有的夥伴最深刻的理念是用戶第一。只有把用戶放在第一位，每一個服務才會變成竭盡所能。因此生成了很多亞朵的獨特理念，例如全員授權、差評不過夜等等。
第二個層面是根據用戶的需要，把所有文化和理念內化為流程、制度和體系。在流程規範上我們有眾多的手冊，形成培訓機制，包括組織保障上，亞朵可能是酒店行業的一個另類，亞朵每一個酒店裡都有總部派去的兩個人構成酒店班子：總經理和整個酒店HR的負責人（內部稱作政委，管招聘、培訓、打造整個隊伍的組織能力）。區別於別的酒店派出的業務人員，在我們看來業務只能獲得短期的價值，只有把組織做起來，企業的發展才能夠長期。
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為什麼說亞朵的服務和產品做的穩定？
在獲得客戶反饋方面，亞朵有非常多的技術手段，如A Plus、APP隨手拍等。亞朵有眾多體系支持，比如創新產品機制，供應鏈的機制。亞朵所有酒店的供應鏈是亞朵集團主導做的，小到牙刷的選擇、牙膏的選擇、拖鞋的選擇等等，完整落實到亞朵的每一個酒店。
第三個層面是針對內部和外部用戶形成行為反饋和監督的閉環。在外部，亞朵有非常多的工具、手段和渠道對客戶意見的反饋進行收集；在內部，員工也是做服務、做體驗的最重要部分。因此，亞朵通過行為反饋和監督的閉環，發現很多存在不足或者需要提高的部分，疊代文化理念，疊代我們流程制度體系，通過流動疊代亞朵服務的飛輪。
亞朵服務方法論
第一是峰終和觸點
諾貝爾獎獲得者、心理學家卡尼曼認為：人對一段體驗的評價是由峰終定律決定的。卡尼曼通過眾多調研，發現在體驗過程中，除了峰和終以外，其它記憶幾乎沒有影響。
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峰終定律
一是服務的峰值（即是過程中的最強體驗），另一個是終值（既結束前的最終體驗），如果這兩個感受都是峰值，那麼這段體驗就是完美的。例如宜家，顧客在服務的過程中感受到一次峰值，在結帳的時候，通過最後終點的一個產品（一塊錢的超值冰淇淋），達到峰終體驗。
亞朵根據峰終體驗的邏輯，將服務細化為17個觸點來細化運營、服務和管理的顆粒度。
第二是服務產品化
亞朵不再靠SOP管理，而是像網際網路公司一樣「服務產品化」，基於17個觸點，把所有的服務產品拎出來。亞朵基於17個觸點，一共形成四五十個服務產品。
例如亞朵根據不同的客戶群體開發不同的產品：醒酒茶飲，身心靈動等。
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什麼是SOP？
過去酒店在做管理的時候是SOP，SOP就是手冊，每個酒店都有很厚一本手冊。手冊是犯錯誤的時候或是在培訓的時候用，而在實踐的運營中和經營管理中其實是慣性在起作用。
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亞朵設計服務產品的步驟：
第一 ：先要發掘用戶的真痛點，根據痛點做觸點，將觸點提煉梳理成賣點。賣點是去跟消費者做連接，最終形成產品交付。服務是有儀式和形式的區別，儀式是把服務做到位，形式是放那裡，客人自己去完成。
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做服務產品化一定要抓住三個黃金時刻：
1.初見時刻
根據初見時刻，亞朵設計了奉茶產品，在客人旅途疲憊進入酒店時，亞朵工作人員會雙手一杯(馬克杯)70度的溫茶送給顧客，消除路途帶給顧客的浮躁，安靜下來。隨著杯子的不斷疊代，現在換成耐200℃高溫的高級環保紙杯。茶也在不斷疊代，從各個地區特色茶到亞朵村專供的亞朵茶。奉茶之後成為了行業標準，但不同在於它不僅解決了形式，還實現了體驗。
2.峰值時刻
根據峰值時刻，亞朵設計了屬地早餐產品，根據不同地域特別，設計當地特色的早點。如果顧客早走，來不及吃早點，還有呂蒙路早（花名為呂蒙的亞朵員工設計的服務產品），亞朵打包好早點，顧客可以在路上可以吃。
3.終值時刻
根據終值時刻，亞朵設計暖心水產品，亞朵每個酒店都有一個小的保溫箱，裡面的水都是40℃左右。顧客能夠感受到亞朵的溫暖，體驗感非常舒心，不管去哪兒，都會記著亞朵。
亞朵在服務上，有邊界，保持鄰里服務。客人打開房門進入到公區，工作人員服務熱情周到，客人回到房間，關上房門，等於進入自己隱私的區域，工作人員會保護好客人隱私的邊界。
亞朵將四五十個服務產品進行分層，分為三個等級。
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基礎級服務，人人可以享用。
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個性化服務，C2S（Customer To Service）定製的，即根據顧客的需要，做出一些個性化的產品，這個服務可能對顧客有分層，比如：金卡、鉑金。
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定製級服務，按顧客提出的需要把服務定製好，這個服務需要顧客額外付費或通過積分兌換。
服務產品化一定要平衡好成本和體驗的關係。「與其更好不如不同」這句話非常形象地說明，如果企業服務可以滿足用戶的所有期待，那麼資源的配置一定是超級冗餘，相應的成本一定會特別高。但如果能夠做到不同，把峰終做起來，那成本是可控的（有的東西未必是直接花成本，而是用心去經營），這才能實現成本和體驗之間的平衡，這樣的體驗才能可持續。
第三是標準個性化
因為用戶只喜歡個性化，所以我們要做標準個性化。亞朵很好地將服務行業的標準化和個性化融合：用標準化的體系去滿足每一類人群（不是每一個）的個性化需要。這樣用戶感受到的是個性化，而在亞朵是在標準化體系內實現的。
比如亞朵早期的鉑金會員入住酒店時，會收到酒店前台遞來的繡有姓氏字母的定製拖鞋，顧客感受到酒店的定製服務，而酒店倉庫只是按照一定配比把20多個字母拖鞋全部準備好。
再比如亞朵的酒店歡迎卡，是手寫的。到亞朵的客人看到歡迎卡會被亞朵的定製的用心觸動到。但實際上歡迎卡也是細分為8-10個刻度批量準備的，但它可以滿足不同的人群。這是一個標準化的體系。
第四是全員授權
為了避免遇到問題（比如投訴）層層上報卻沒有解決，我們給一線授權，讓每一位工作人員接到用戶反饋的問題時，可以第一時間有決心、有勇氣、有資源去解決。亞朵在行業推行了全員授權，每一位工作人員都有500元額度（或一天房費的權利）去解決每一個用戶反饋問題時所提出的合理需求。
亞朵全員授權也分為三個階段：敢於、善於、樂於。
第一個階段「敢於」：得敢干。當2013年亞朵推行全員授權，長期循規蹈矩慣了的酒店行業的工作人員，沒人敢用。正在焦急間，西安南門亞朵酒店的一個案例成功把「全員授權」推廣了出去：顧客困在酒店電梯裡（大概有30秒），下來之後很緊張，在前台很焦急地表達了被困的情緒。酒店前台工作人員聽完也一驚，在如何解決問題時，他們急中生智想起來「全員授權」說，先生實在不好意思，你今天的房費我給你全免了。客人也有點驚訝問，你是一個前台，有什麼資格免房費？然後前台的工作人員說我們有全員授權。管理層通過獎勵該名工作人員將全員授權推廣到全亞朵。從此之後，亞朵每一個工作人員都願意去做，因為他覺得是真心在做。今天那位敢於授權的工作人員，已經成長為深圳亞朵酒店的總經理了。
第二階段是「善於」，就是能夠看到形勢把授權用好。
第三階段是「樂於」，將授權基因變成骨子裡的一部分，自然而然地把它用好。在2019年，西寧的亞朵酒店接到過一位很焦急的母親打來的電話，起因是原計劃全家去西寧旅行，因為有急事取消了車票，孩子固執地買了車票去西寧，車出發一個小時後才打電話告訴家長。孩子父母知道後簡直五雷轟頂，就想定個好一點的酒店先幫忙託管孩子。他們開始聯繫西寧的酒店，聯繫了四個五星級酒店，酒店或是沒有這樣的服務或是人手不夠拒絕了他們。這位媽媽最後一個電話打到了亞朵，亞朵說沒問題，說你放心，我們肯定把你女兒照顧好。母親安頓好孩子後，在火車上嚎啕大哭。等她到西寧後，孩子午覺都睡醒了，和母親講亞朵的小哥哥小姐姐們給她很多小零食吃，怕她擔心，還給她選擇靠近總台邊上的房間。這位母親非常感動，說亞朵級的服務，是我見過的最好的服務。因為亞朵的全員授權，圈粉了這位母親，她在自己的生活圈、朋友圈主動推廣亞朵酒店。
第五是行為反饋的監督閉環
做管理一定要有監督反饋。亞朵在監督反饋方面有一整套制度，如內部、外部、第三方監督反饋等。
例如亞朵有個理念叫差評不過夜，（過去酒店行業做用戶體驗整改是以周為單位去解決問題的），任何客人的問題、差評，當天就要都解決到位，基本在事情發生後的2—3個小時內把問題解決掉。
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如何保證「差評不過夜」？
亞朵通過體驗執法，將服務復盤形成良好的機制，這個機制保障了差評不過夜。
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體驗監督
亞朵有一個很獨特的項目叫體驗監督（已經運行5年，每天執法，全年無休）。每一位亞朵的總經理，每天早晚6點鐘會收到一份好評、差評單。有差評的，總經理要寫出出現差評的原因，如何整改。每一個得到差評的酒店都要在亞朵酒店總經理大群中（每天9點）挨個把所有的差評過一遍。
亞朵通過這種行為反饋和監督閉環在系統上優化了非常多的空間，並可以去開發新產品。亞朵已經積累了近千萬條網絡點評，其中很多好的想法都來自用戶。
疊代進化：培育蘋果樹，而不是買蘋果
實現單點突破之後，如何在疊代反饋中持續成長？
單點突破是起點，產品、服務、組織、文化緊緊追隨，四點達成一致。通過一個點的突出帶動其他三個點不斷發展。四者形成新平衡時，繼續單點突破，從而不斷疊代，形成動態發展結構。
亞朵的服務，區別於四星級、五星級：滿意只是起點，超過預期和驚喜才是目標。
除服務出眾外，亞朵在其他幾個點上也有獨到之處：
一、產品方面
1.硬體產品的升級
當今中國年輕消費者選擇酒店，不再關注星級和檔次，而更看重品牌，看重酒店的顏值、味道。亞朵的房間的風格都是年輕的、簡潔的，每個房間中都可以手機投屏、都配備無線充電，機器人可以送餐到房門口，這更符合年輕人口味。
2.貼身產品的極致。很多酒店將錢花到大理石、燈具、家具上，但歸根結底酒店是睡覺的地方，而和人睡覺最緊密相關的是床品，亞朵在這些貼身產品上做到了極致。
亞朵的床品是自有產品：普蘭特記憶棉床墊。一面是大多數人習慣的硬度，但如果顧客喜歡睡硬床，可以讓工作人員把床墊翻過來，另一面偏硬。慢回彈記憶枕完美克服了枕頭因為記憶棉材料不好一變熱支撐力就垮塌的問題。不管顧客喜歡蕎麥枕、羽絨枕還是鵝絨枕，亞朵的慢回彈記憶枕都能完美地解決需求。
裸棉四件套，不同於很多酒店常用的白色棉織品，亞朵的床單被罩枕套使用的是和無印良品一個顏色的裸棉。裸棉最大的優點就是透氣性非常強，能給顧客非常好的體驗。但裸棉如同一個大試紙，要求必須使用pH值8左右的洗滌液沖洗若干遍，如果做不到位，棉品馬上就變色。我們用了一個好的材料去倒逼洗滌過程的改進，每一個酒店洗得好壞，很容易看得一清二楚。
3.產品賦予內容。亞朵不僅僅是酒店，而且是有內容的空間。每一個亞朵都有流動圖書館，也做了非常多音樂、籃球、電競、知識分享的主題酒店。亞朵最終運營的是人群而不是一個個房間，通過更多的內容找到志同道合的人。亞朵新一代的產品把家和酒店融合，未來可以選擇健身大床房、茶室大床房、影音大床房、冥想大床房，這一切都是針對顧客的特點進行的個性化開發。
4.做安心工程。安心工程啟動於2019年。最初從抹布、杯子、紅外探頭檢測器做起，當時疫情尚未爆發，後來發現這些「有心插柳」之舉恰恰迎合疫情之需。當很多酒店被曝光因為客房清潔抹布混用時，亞朵從2019年起全部使用一次性抹布清潔房間，徹底避免了抹布的重複使用：每打掃一個房間需要8塊一次性抹布，用完即扔、不用再洗。原來酒店都用馬克杯、玻璃杯，後來亞朵開始使用歐洲零磨標準的咖啡杯，耐高溫200℃，可以放熱水或泡茶，也可以將房間咖啡帶走，非常安心。針對網上曝光酒店被偷裝偷窺攝像頭問題，亞朵專門採購專業產品，每一個房間清潔完之後都會進行紅外線探測，保證房間沒有任何一個偷窺攝像頭。
二、組織方面
用一個例子來說明，如果說追求短期成果的做組織就是買蘋果，那亞朵就是自己培育蘋果樹，而不是去買蘋果。
蘋果樹的根是價值觀。亞朵有非常多有意思的價值觀。比如全員點讚，每人每月有5張點讚幣，可以給對你幫助大、你最滿意的人。亞朵每年評選優秀員工只需要看點讚幣排名，排名高的自然就是優秀員工。再比如全員吐槽，在工作合作中，對任何人有意見都可以在網上發起吐槽，被吐槽人接到48小時內要進行回饋，吐槽人要針對回饋結果進行打分。如果某個部門全年得分最低，年會上這個部門就會被授予「最佳官僚獎」，部門領導要上台帶定製的「官帽」領獎。通過這種娛樂化方式推動企業的互相配合、協同進步。
蘋果樹的干是組織創新。亞朵有全員授權，有總經理、整個酒店HR的負責人（政委的業務）組織雙螺旋。亞朵的業務叫前台，其他叫中後台，中後台是為前台服務的，KPI核定時中後台要接受前台打分。不同於一般酒店的總經理給員工打分，亞朵是員工給總經理打分，對他進行無記名投票，低於一定分數要上榜、要整改。目標就是建立起一個和諧的基層關係。亞朵還有Z字型、T字型人才，最終想做的就是打破邊界，團結合作，一切都要聚焦在把體驗做好這個核心目標上。
正因為根夠深夠實，干夠粗夠壯，亞朵才能做到服務和體驗的持續第一。亞朵的蘋果樹靠機制也映射了一條拒絕平庸的價值觀，就是不斷創新引領行業。
三、文化方面
每個企業都有自己的獨特的文化，它給企業賦予思想，給體驗賦予引導。
亞朵在文化方面的首要價值觀是用戶第一。
2020年武漢疫情，亞朵在武漢有一個酒店叫做塔子湖亞朵，它接待了西安醫療隊，醫療隊中有很多女護士，因為長發進入ICU操作台很耽誤工作且容易感染病毒。醫療隊的領隊就跟酒店溝通能不能請理髮師，給女護士們剪下頭髮。當時酒店的總經理、人事總監在家隔離，最高的領導是前台的一個經理和酒店的加盟業主，他們二人形成一個戰前指揮部，到江夏（武漢的郊區）找到幾個遠房親戚，為醫療隊的100多位女同志剪頭髮，從早晨7點剪到晚上12點。後來新聞聯播、新聞頻道都報導了這件事情，說是最美理髮店。報導之外的後續，大家沒有看到的部分是整個援助武漢結束後，醫療隊要返回西安時，亞朵又去把剪頭髮的老師請來，花了三天時間，認認真真地給每個醫務人員剪了最漂亮的髮型，讓她們榮歸西安。
亞朵的起源和初心：靈感來自一次不丹旅行
2012年我個人進入人生的一個轉折期，當時內心很煩躁，想去個幸福的國家看看，於是選擇不丹。接待旅行社的人都特別有涵養，導遊是倫敦政治經濟學院畢業的，他的職業是不丹國家足球隊10號，導遊只是他的第二份兼職。他說不丹這樣的人有很多，足球是他的主業，他還兼職做國家博物館的館員。
和旅行社的老闆聊天，這個很有氣質畢業於耶魯大學的不丹女孩說：不留在歐美生活，而選擇不丹，是因為她覺得在不丹，內心有種安靜的力量。人內心有安靜的力量，就有幸福，就知道自己要走的方向是什麼，方向堅定了幸福感油然而生。她說歐美雖然錢很多，物質豐富，但是在那感受不到這種內心安靜的力量，沒有幸福感。
因此，這顆「內心安靜的力量」在我心裡埋下了一顆種子。創業時，我心中就想找一個地名，能夠作為品牌的名字。在我看來那個地名應該像不丹一樣，能夠讓人內心安靜有力量。但是很多人都對我說，這裡不是不丹，中國不可能有這樣的地方。我不死心。
在創業之前我走進雲南怒江州的一個村子，坐在村裡的時候，我內心一下就安靜下來，雖然那個村子經濟不是很發達，但能夠感受到每個人的內心是非常幸福的，人和人之間是非常淳樸、自然的。我想把這種內心安靜的力量變成企業的理念，能夠變成產品，變成房間，變成文化。於是，我把亞朵村帶回到城市，去影響和感染更多的人。因為我覺得，今天越來越多的城市人特別缺乏這種內心安靜的力量。
我最開心是看到很多客人寫的網評，如：「當我坐到亞朵的大廳里的時候，我感覺我的心一下就安靜了，好像工作中的煩惱，那些痛苦都煙消雲散了。」這就是我們創業的初心：內心安靜的力量，傳遞給城市裡的人，讓他們找回自己幸福的道路。
2017年，亞朵村有401戶村民，80%都是特困戶，我們在亞朵村找到亞朵的起點，想幫助這個村子的人民致富，在很多方案中（建小學、捐錢等）我們選擇幫助他們把亞朵地區的茶葉經濟重新復甦，這是一種可持續的、自然的，通過他們雙手改變命運的方式。從2017年開始策劃到2018年產出的第一批茶，歷經3年，亞朵村實現全村脫貧。現茶葉已從亞朵村覆蓋到周邊8個行政村，大概1400戶居民。
亞朵的使命是讓人與人之間有溫度地連接。每一個亞朵人都是有溫度的，願意去伸手幫別人，願意去給別人傳遞溫暖。亞朵每年表彰的優秀夥伴，有服務好的，甚至還有主動扶老人的……
亞朵人要具備的品質：內心有溫度，可以溫暖別人。然後將溫度和溫暖，通過亞朵的房間、亞朵的產品、亞朵的服務、亞朵的體驗，甚至亞朵的文化理念，傳遞到方方面面，向社會去傳遞這種「有溫度連接」的思想和想法。
亞朵希望做的是數字時代能夠讓人心紮根的空間。