本文摘自無印良品掌門人松井忠三所寫《無印良品管理筆記》。在書中，他從工作的本質、成功領導團隊、組織文化等方面分享了他的管理心得。本文摘取了四部分，分別講述了：
- 勝任工作，最重要的必備條件就是「信任」。
- 要成為一個值得信任的人，需要4件事的支撐。
- 領導要把時間用在本質性的工作上，要掌握本質，就必須先放棄個人經驗。
- 領導要帶好團隊就要學會指派任務。。
松井忠三在1992年加入良品計劃，歷任總務人事部長、無印良品事業部部長，於2001年就任無印良品社長，而2001年時無印良品面臨史無前例的衰退陷入38億日元赤字，股價從20000日元暴跌至3000日元。松井忠三臨危受命，在短短3年內就讓無印良品V字型復甦。
我在西友的店面從事銷售工作後，被升任為負責職能開發的課長，當時我最認真思考的問題就是：「如何才能勝任這份工作？」
所謂的課長，就是中間的管理階層。上面有社長和部長等上司，下面有幾名部下組成「課」這個團隊。
課長一方面必須完成上面交代的工作，一方面也必須扮演一個稱職的團隊領導者。為了「勝任」這份工作，我勢必得兼顧自己的工作和領導者的工作。
身為一名課長兼一介員工，在組織當中，如果想要「勝任」一份工作，最重要的必備條件是什麼？
經過一番思考後，我的答案就是「信任」。因為在組織當中，若無法獲得上司和部下的信任，就無法順利完成工作。我認為信任才是所有工作的基礎。
若無法獲得上司的信任，就不可能被賦予重要的工作。
若無法獲得部下的信任，就不可能率領團隊完成工作。如此一來，自然無法創造輝煌成果。
換言之，不被信任的人就是「無法勝任工作的人」。當一個人無法勝任工作時，恐怕就很難在公司里找到立足之地。
01
信任是張桌子，需要4件事支撐
為了避免淪為這樣的人，我向來格外重視別人對我的信任。
然而究竟該怎麼做，才能獲得上司和部下的信任呢？該怎麼做才不會失去他人的信任呢？經過一番摸索之後，我終於悟出一套心得，那就是「信任的基礎」。
信任好比一張桌子，下面有四條桌腿，上面放著一塊名為信任的木板。這四條重要的桌腿支撐著信任，只要確實做到四件事，就能夠打造出穩固的信任基礎，成為一個能夠勝任工作的人。
而支撐信任基礎的桌腿，就是由以下四項條件所構成：
[1] 善盡職責；
[2] 團隊合作；
[3] 坦率、誠實、公平；
[4] 行動力、執行力。
構成信任基礎的第一條桌腿是「善盡職責」。把自己每一天的工作，認真盡責地在規定的期限內完成，即可獲得上司和部下的信任。雖然在工作中創造輝煌的成果也很重要，但為了贏取信任，「務必完成工作」的日常積累也很重要。
反之，若無法按照規定期限完成工作，或經常丟三落四、半途而廢的話，就有可能會逐漸失去他人的信任。
這一點，無論是社長還是新進員工都一樣，唯有認真盡責地完成眼前的工作，才是贏取旁人信任的不二法門。
構成信任基礎的第二條桌腿是「團隊合作」。在公司組織里，大部分工作都需要由眾人齊心協力，因此團隊合作是絕對不可或缺的一環。
不過在團隊裡，可能有形形色色的人，大家各自朝著不同的方向工作。萬一有人一個不小心沖得太快，這邊想向右拐，那邊想向左彎，彼此的衝勁便會互相抵消。如此一來，便無法率領一支團隊獲得最佳的成果。領導者最重要的工作，就是統一所有人的方向，帶領團隊順利運作。
為此，領導者可以通過會議充分表達自己的想法，或是趁著聚會場合多加關心部下的近況和興趣，努力了解每一個人的想法或環境，好讓團隊成員齊心協力朝著領導者指引的方向前進。
構成信任基礎的第三條桌腿是「坦率、誠實、公平」。願意坦率聽取他人意見、誠實而不說謊的人，才是值得信任的人。
尤其「公平」是領導者最需要注意的地方。畢竟人各有好惡，也不見得與所有人都能意氣相投，如果領導者只肯聽取自己喜歡的人或與你合得來的人的意見，就會顯得有失公平。此外，即使個性不合，領導者也有可能對擁有MBA學位的部下抱持過高的評價。
為了避免出現這樣的情形，領導者必須懂得看見每一名部下的優點：這個人很貼心、那個人工作很有效率、這個人很擅長與其他部門協調……
先看到每一個人的優秀之處，再適當地給予評價，絕對不能只注意部下做不到的事或不擅長的部分，然後就擅自論斷：「這個人沒本事。」
除此之外，有時即使領導者自認公平，也許在部下眼裡根本不是那麼一回事。即使已經努力盡善盡美，一旦讓對方產生「那個不公平」的念頭，信任基礎就會瞬間崩塌。因此，領導者在這方面務必格外用心。
構成信任基礎的第四條桌腿就是「行動力、執行力」。雖然俗語說「知易行難」，可是沒有一個人會信任只會紙上談兵的人吧？既然明知當下有哪些該處理的課題或該解決的問題，就應該實際採取行動，趕緊解決那些課題或問題，否則一切都毫無意義。
試問，你能夠信任一天到晚坐在桌前空想的人嗎？相較之下，那些偶爾失敗但行動力強，而且懂得自動自發的人，不是比較值得信任嗎？
02
放棄你的「經驗主義」
在進行掌握本質的工作時，經驗有時會成為一種阻礙。事實上，我認為在工作的時候，應該徹底摒棄「個人經驗主義」。
舉例而言，假如一位店長曾經在某個暖冬面臨營業額下滑的窘境。請問當該店長聽聞「今年冬天將會是暖冬」的預測時，他會選擇怎麼做呢？
他一定會根據過去的經驗，努力思考應付暖冬的對策吧。如果營業額順利提升的話，他會因為這次的成功經驗而認為「這是一個好的暖冬對策」；如果營業額下滑的話，他會心想：「沒辦法啊，誰叫今年剛好碰到暖冬。」
不過，當下一個暖冬再度來臨時，誰也無法保證只要根據之前的成功經驗故技重施，就一定能夠再度換來成功的果實。
總之，先試試看再說。失敗的話，表示「這個暖冬對策不好」；成功的話，代表「這個暖冬對策果然不錯」。這就是「個人經驗主義」。
各位知道個人經驗主義為什麼不好嗎？
所謂的經驗，充其量只是自己的體驗罷了。然而，如果思考任何事物時，純憑個人經驗的話，那麼在釐清本質之前恐怕必須先經歷無數次的失敗。況且在釐清本質之前一再失敗也很有可能被貼上「這傢伙工作能力很差」的標籤。
這樣說來，究竟該怎麼辦才好呢？
有句格言是這麼說的：「愚者向個人經驗學習，智者向眾人經驗學習。」最好的辦法就是從故人的經驗當中汲取智慧，換句話說就是向歷史學習。
當聽聞「暖冬即將到來」的預測時，店長就應該去調查過去是否有門市在暖冬期間依然能夠提升營業額，如果同公司沒有這樣的門市，也可以去調查競爭企業的門市。
一定有公司能在暖冬期間照樣提升營業額。下一步該做的，就是探討該公司成功的原因。雖然原因大部分都是出自產品本身，但總會有一些其他的理由才對。例如：因為商品陳設或廣告宣傳做得好，所以即使碰到暖冬也能維持不錯的生意；或是因為聽聞暖冬的預報，所以延遲推出冬天的產品等等。
這些大大小小企業共通的成功理由，才是隱藏商業本質的所在。
當然，個人的經驗非常重要。有很多事情一定要經歷過才會理解，才能掌握訣竅，所以平時累積的經驗越豐富越好。
不過只仰賴個人經驗的「經驗主義」是很危險的，如果想要掌握本質的話，在多方累積經驗的同時，也必須保持一顆謙虛的心，把自己的經驗視為微不足道的小事，並適時地借鑑他人的經驗才行。
03
怎麼做才不會讓部下的
「工作」變成「作業」？
領導者指派工作給部下時，是否在一開始就把目的交代清楚，將決定那會成為一項「工作」，還是成為一項「作業」。
舉例而言，上司指派部下影印文件的時候，必須明確地告知對方「影印文件的目的是什麼」。
如果不交代清楚的話，部下就會想也不想地把他拿到的資料原原本本拿去影印。如此一來，這個工作就只能算是一項影印作業而已。
「這是下午的會議要用的，麻煩按照人數幫我拿去影印。」
如果能像這樣事先告知目的，部下就會思考他應該在幾點以前影印完幾份文件。更有心者甚至會想「這是公司內部會議要用的文件，所以用雙面影印比較節省」或是「用廢棄文件的背面影印就可以了吧」。
「這是待會客戶兩點來的時候要用的。」
如果部下聽到的是這句話，應該會自然聯想到「可能需要用彩色影印，這樣圖表看得比較清楚」或是「得把文件裝訂得整齊一點才可以」。
「讓部下自己思考工作的目的，他們才會有所成長。」有些領導者或許有這樣的想法。不過，我個人對此持反對意見。
因為如果每一件單純的工作都要讓部下去思考目的，未免太浪費時間了。儘管有必要讓部下思考構成工作主幹的重要事項或那項工作的本質究竟是什麼，但如果什麼事情都要思考的話，根本沒辦法做事了。
在工作上，效率也是很重要的，所以一開始就應該告知其目的，藉由對目的的認知讓該任務成為一項「工作」而非「作業」，並通過這種方式讓部下以最快的速度完成最好的工作，我想這才是比較重要的事。
無印良品的指導手冊「MUJIGRAM」，也是在一開頭就寫明目的。
例如，在服裝相關的工作中，包含「折衣服」這個項目，當顧客把衣服攤開來看，或是把衣服拿去試穿之後，員工必須把擺回賣場的商品重新折好歸位。
這是一項沒完沒了的工作，營業時間結束後，也必須不斷地摺疊衣物，好讓賣場恢復整齊，如果把「折衣服」當作一項作業的話，做起來一定會相當枯燥乏味。
那麼折衣服的目的究竟是什麼呢？那就是「打造出讓顧客容易瀏覽、容易拿取、容易試穿並且願意購買的方便環境」。一旦了解這些工作的目的是為了提高顧客的方便性，負責人就知道自己為什麼要做這項工作，於是上頭交代的這項作業便轉變成了自發性的工作。
事實上，一開始的時候MUJIGRAM上並未載明工作的目的，直到後來有第一線的員工反應：「希望能夠寫清楚各項工作的目的是什麼。」於是才把目的補充進去。
假如你的上司不曾告知工作的目的，下次不妨主動開口詢問：「請問這項工作的目的是什麼？」我想大部分的主管應該都會不吝告知才是。
反之，假如你是領導者的話，為了不讓工作成為部下的「作業」，同時也為了鼓勵部下在工作上發揮創意，下一回當你指派工作的時候，請務必記得告訴部下工作的目的。
領導者告知部下工作的目的，並給予一定程度的自由裁量權，先讓部下自行判斷，再親自確認結果，這樣的工作指派方式，才不會使得工作變成作業。