現在提起吸油煙機，許多國內外知名品牌都可能會出現在人們的備選清單上，方太就是其中的明星品牌之一。方太是明星，也是特殊的個體。它東西賣的比國外品牌還貴，卻賣得更好，它沒有像同行們謀求風光上市，一直按照自己的節奏發展。方太在2017年營收過百億，2021年營收155億，同比增長29%，超老闆電器53億，超華帝近百億。5000元以上高端吸油煙機市占率40.69%，位於行業第一。不過，方太這艘大船的航程也並非一帆風順。

時間回到2000年，1996年才誕生的方太已經成為行業的佼佼者，和老闆、帥康、華帝共同占據了國內吸油煙機市場八成的份額，高端市場方太又占據了72%的份額，一時間睥睨群雄。2002年，西門子進入中國，和大多數國外品牌一樣，從高端市場入局，方太的高端市場份額幾年時間跌至25%。

謀定而後動：競爭態勢和企業優勢

當時方太高端市場上面臨西門子等國外品牌的壓力。西門子放出狠話，三年內拿下中國吸油煙機市場第一，當時不計成本的投入，加上當時消費者的心智中「洋品牌更好」、「德國工藝」這樣的認知非常廣泛，高端市場一度被外資品牌把持。另一方面，國內品牌大打價格戰，衝擊方太的市場份額，並且有部分品牌開始進入高端市場。

方太的優勢在哪裡呢？一是有高端基因。通過研究發現，方太是中國本土第一個打高端吸油煙機的品牌，企業創立之初就發現了高端油煙機市場的空白，並一直致力於此，也從不和其他企業打價格戰。二是產品技術能力，創業之初，方太就重金招攬工程師，將工業設計理念引入吸油煙機，第一台深罩型大圓弧流線抽油煙機1996年推出，當年銷售3萬台。2001年全國首款「歐式外觀中國芯」吸油煙機，推出當年市占率接近100%。三是實際銷量上，方太是超過國外品牌的，在高端吸油煙機領域銷量第一。

「不打無準備無把握之仗」，商業戰場上需要看清整體形勢，用外部思維看競爭，看「競爭對手允許我做什麼」，結合我方優勢找到對方的結構性弱點。

一著定乾坤：重新定位壓制競爭

心智難以改變，方太如果想在高端吸油煙機市場上贏得競爭，難以通過產品和比較性廣告「方太比西門子更高端」來直接扭轉認知。但是又不得不和這些國外品牌正面對抗，這時候就需要重新定位。消費者心智中，沒有意識到國外吸油煙機沒有很好的適應中國國情，因為國外很少進行煎、炒、烹、炸，家中油煙不像中國家庭那麼多，去除油煙的能力並不專業。這是國外品牌的結構性弱點，因為他們是剛進入中國洋品牌，無法改變這一點。企業需要開發並調動這樣的認知。其次，從品牌的產品線來說，西門子等品牌涉及領域眾多，並非聚焦於吸油煙機領域，方太可以做專家品牌。

至此，從競爭、企業、認知空白等角度，得出了方太當時的定位：「方太，中國高端廚電專家和領導者」，品牌故事是「中國賣得更好的高端油煙機，不是洋品牌，而是方太，因為方太更專業。」這一定位就是重新給國外品牌定位，貼上了「不專業」的標籤。方太是中國品牌，比國外品牌更懂中國廚房，更專業，可以引起消費者的共鳴。第二是有歸位的作用，聲明方太一直是市場上的領導者，銷量最好，而不是國外品牌。

針對國內其他品牌，方太以「高端廚電領導者」的認知壓制競爭。領導地位是最強的差異化，方太開創了「歐式中國芯吸油煙機」，是產品技術的領導者，同時又是銷量的領導者。領導者可以直接在消費者心理建立信任狀，人們總是願意「跟風」購買大家都買的東西。

有所不為：聚焦

定位提出後，業務層面做了兩個重要動作。一是砍掉部分中端產品，更加聚焦高端。二是砍掉剛推出的「米博」熱水器。當時這個品牌已經做到一兩個億的規模，但是市場的第一梯隊是西門子、AO史密斯、海爾等國內外知名企業，米博沒有競爭優勢可言，再三思考後決定砍掉這塊業務，聚焦吸油煙機。商戰中「兵力原則」是第一原則，方太集中力量於高端吸油煙機領域，收窄戰線，保持自己的領導地位。

在方太的整個發展過程中，方太還堅持不打價格戰，不做貼牌生產，不上市。即使面臨行業的聯合降價行為，方太以不變應萬變，「你打你的，我打我的」，甚至還進行提價，銷量反而上升，價格戰不攻自破。有足夠的的價格空間，方太才能持續進行研發投入，產品創新，提供高品質服務。面對大額的國外品牌代工業務訂單，方太毅然拒絕，堅持做自有品牌。方太一直不上市也有自己的考慮，期間也有不少券商為方太提出上市方案。但是方太深知資本市場的複雜，為了防止迎合資本市場，盲目延伸至其他業務領域，「為了增長而增長」，導致品牌受損，方太至今都未上市。「如果選擇上市，就會面臨資本對你的高成長的要求，這跟高端定位是矛盾的。」

求之於勢：渠道匹配品牌

茅忠群在採訪中說道「品牌為王，渠道為後。」這裡的「後」並非「滯後」，而是渠道緊密匹配品牌。方太自始至終都在打造高端的品牌形象，渠道的開拓選擇上也是走高端路線。方太渠道的建設主要包括：1）加快專賣店的開店步伐，開大店，開大型旗艦店；2）進入高端樓盤精裝修領域；3）進入高端百貨商場。這些渠道的開拓都是為了符合高端定位。

方太對於網際網路的興起帶來渠道變革也有足夠的敏感度。方太2010年建立電商部門，2011年淘寶旗艦店上線。傳統觀念里，線上渠道的東西充滿了「廉價感」，方太的價格雖然低於其線下產品價格，但是橫向對比其他同行，其成交客單價領先行業。2011年電商銷售額6000萬，第二年猛增至2億，2016年便突破20億。

除了電商，方太當時也在積極探索O2O模式。2012年開始打造方太生活家，線上APP+線下體驗館構成業內首個O2O服務模式。從高端大氣的店面形象，到豐富的文化和生活體驗內容，方太留住了消費者，也拉近了與消費者的距離。店內的咖啡吧、烹飪教室、未來廚房體驗區等模塊不僅僅是展現方太高端的產品，更多是展現出一種高端、有品味的生活方式。方太還建立起社群，舉辦各類線下活動，如茶道、書法、音樂等主題，增強了消費者群體的價值認同感和黏性。這些動作帶來的另一個好處是，當消費者認可品牌的價值，不再像傳統KA賣場裡面只買一件商品，更有利於方太進行套系化銷售，進一步提高客單值。門店終端的高端化方太並未停止，今年方太首家超級體驗店落滬，成為展現品牌、打造生活方式、傳遞方太價值理念的新門戶。

結語

「我們現在非常崇拜歐洲的一些高端品牌，他們都是堅持50年、100年以上，甚至200 年、300年。做高端，最重要你要耐得住寂寞，禁得起誘惑」方太董事長茅忠群曾經這樣說道。

面對激烈的競爭，有更好的產品是獲勝因素之一，但是波雲詭譎的商戰中往往不夠。企業需要從外部視角出發，審時度勢，找到競爭對手的結構性弱點，建立差異化定位，調動消費者認知，從而在競爭中勝出。企業若要基業長青，需要有戰略定力，要有所為有所不為，懂得取捨。面對強敵，學會力出一孔，選擇自己優勢戰場擊潰對手。現在的方太，不僅局限於吸油煙機，還涉及各種高端廚電，這一切是建立在其主業領導者的地位和消費者對方太的高端認知之上。