水和鑽石相比，哪一個是人的必需品呢？
當然是水，因為水是人類的生命之源，如果人連續好幾天都滴水不沾，可能因此而死去；相反，人沒有了鑽石，依然能夠好好的生存下去。
18世紀經濟學家亞當史密斯（Adam Smith）在其著作《國富論》中提出：
水對於人的生命來說是非常重要的，但水的價格卻非常低；鑽石對人的生命來說一點也沒用，但是為什麼鑽石價格卻非常的貴？
回答這個問題，就要用邊際的概念來解釋：
因為水資源基本上是取之不盡，水夠喝就好了，人不會無休止地需要水，口喝的人喝了水後就不會在短時間內想喝水了，此時水就會邊際效用很少。
而鑽石帶給人們的邊際效用通常高於水帶給人的邊際效用，所以價格也因此較昂貴。
邊際效用
那什麼是邊際效用呢？
舉個例子，一個很餓的人:
第一碗飯對他的價值很高，給他的快樂可能是100單位，
第二碗飯他已經不那麼餓了，所以價值是50單位，
第三碗飯他已經差不多飽了，價值剩10單位。
第四碗飯，價值是0。
第五碗飯他已經很飽了，價值是負的，如果要他吃，還要給他錢才行
所以，當他還沒吃飯時:
一碗飯的邊際效用是100，
吃了一碗飯時，一碗飯(也就是第二碗)的邊際效用是50
吃了兩碗飯時，一碗飯的邊際效用是10
吃了三碗飯時，一碗飯的邊際效用是0
吃了四碗飯時，一碗飯的邊際效用是 -10....以此類推..
大部份的時候，邊際效用都是越來越小的，包括錢也是。這就是邊際效用遞減法則。
邊際效用遞減的理解
消費者進行消費時，這個人使用商品的行為方式表明了他們對不同需求的重視順序。
例如：
一個人在荒島上發現了一箱被衝上岸的瓶裝水。
這個人可能會喝第一瓶，表明滿足他的口渴需求是水最重要的用途。
這個人可能會用第二瓶給自己洗澡，或者可能會決定把它留到以後。
如果他們把水留到以後，表明這個人更看重未來用水，而不是今天洗澡，但仍然不如立即解渴。如果用邊際效用來解釋，就是口渴需求的邊際效用最高，未來用水次之，洗澡需求最低
產品經理應用邊際效用遞減原則時，總是希望「設計的產品所需足的用戶需求能保持較高的邊際效用」，也就是說產品滿足得是用戶的強需求。
因為一個產品之所以被消費，是因為它提供了足夠的滿足感，具備足夠的邊際效用。同時的，總是在儘量避免邊際效用為負的情況。
例如：
我們吃饅頭，饅頭帶給我們的效用在遞減，與此同時，我們每吃一個饅頭，都要付出一定的成本，如為饅頭付錢。
由於邊際效用是在遞減的，所以總會有這麼一個時刻，多吃一個饅頭所帶來的邊際效用小於吃這一個饅頭所付的邊際成本。
當這一刻來臨，繼續吃饅頭就變的得不償失了。這時我們就會停止吃饅頭，把成本用到別的地方去，獲得更高的邊際效用。
邊際成本
上面的例子中，和邊際效用同時出現的還有另一個詞：邊際成本。
邊際成本指的是每一單位新增生產的產品（或者購買的產品）所帶來的總成本的增量。
例如：
一個工廠生產 20 件產品的總成本是400元，生產 21 件總成本是430元。這表示生產第 21 件時，額外需要30元成本。那麼生產第 21 件的邊際成本就是30元。
由第1件到第2件，第2件到第3件，就叫邊際。每多生產多一件產品要額外支付的成本，這就是邊際成本了。
然後，把每一單位的邊際成本加起來，就是總成本。
邊際成本遞減理解
我們去吃麥當勞、肯德基時，常常看到有這樣的促銷活動：飲料第二杯半價，甜筒冰淇淋第二個5折；
在星巴克消費時，超大杯的性價比看起來也是最划算。
麥當勞的第二杯和星巴克的超大杯，商家是損失利潤做活動嗎？當然不是，商品的價格通常不是按平均成本定價的，而是按照邊際成本。
對於麥當勞而言，賣給消費者的第一杯飲品的成本中已經包括了「店鋪租金、製做飲料的設備成本、水電成本、人員工資、品牌宣傳成本以及製作飲料的原材料成本」，一旦成功賣出第一杯飲料，第二杯飲料的成本就只剩下原材料成本，也就是邊際成本。
因此第二杯半價也絕對不是虧本賣吆喝的傻缺行為。
通常在產品初期，會需要較大的固定成本投入，當達到一定的規模時，根據邊際成本遞減規律，整體成本的增長就會越來越慢。
例如一個APP服務10萬人和服務50萬人的成本差不多，也就是邊際成本趨於零。代表著服務越多的用戶，新收入都將是淨出入，這也叫產品的規模效應。
邊際水平判斷好生意
邊際成本從經濟學角度告訴我們一個道理：凡事皆有代價。
代價，就是成本，不僅僅指金錢，要判斷一個產品是不是好生意，可以從邊際效用和成本形成的水平分析判斷。
小A想開發一款咖啡連鎖產品，打算去瑞幸咖啡的店鋪，近距離感受一下這個競品。
小A來到位於CBD大樓的瑞幸咖啡店，並與咖啡店老闆小F攀談。小F聽了小A的來意，嘆息到:「我是在 2019年10月正式加盟了瑞幸咖啡.我原本是想要投資小鹿茶，主要是由於當時瑞幸高調宣布小鹿茶獨立運營，並且顛覆傳統加盟方式，開啟『新零售合伙人模式 」加盟戰略。
也就是說，我在開店前期不需要交加盟費，是從開始盈利後再上交抽成費用。
這樣的模式下，小鹿茶總部將提供營銷、客戶發展、產品製作監督等，合伙人承擔門店選址與裝修、產品製作與交付等工作。
我當時十分心動，但是小鹿茶加盟店策略主要是在三四線城市，與我想要的工作地點並不相符。
而且，值得一提的是，就我所了解到的信息來看，瑞幸試圖通過「小鹿茶加盟店策略下沉三四線城市，與前端一二線城市的咖啡形成互補的消費者全線覆蓋「的構想，並沒有得到市場認可。
小鹿茶對標的是喜茶、奈雪0茶等新式茶飲品牌，但其輕工店模式和供應鏈使得產品在口味、品質和營銷模式上均無法與這些品牌抗衡。」
小A在聽到小F的嘆息之後不解地問:「既然您現在選擇 了咖啡店而非小鹿茶店，那豈不是可以稱之為正確的選擇嗎？怎麼還嘆氣呢?」
面對小A的這一問題，小F疲憊不堪，笑而不語。小A明白市場規則，有些話不能言傳，只能自己意會。
回到家的小A拿出筆紙，將自己在門店觀察的數據和小F提供的數據寫在紙上，試圖來找出小F苦笑背後的深意。
瑞幸咖啡的單店不盈利，這是顯而易見的。
儘管與星巴克相比，瑞幸咖啡確實消除了部分品牌溢價，但折扣過高帶來的有效單價低、前期投入成本高等弊端,無法將每個單店從虧損沼澤中拉出來。
小A通過分析瑞幸咖啡的報表數據發現，瑞幸咖啡的營業利潤率和息稅折攤前盈餘長期為負，每家商店的平均現金流量也為負。公司在持續融資但同時又在瘋狂『燒錢」。
結合小F提供的每日消費量數據、瑞幸2019年第二季度公布的報表數據.計算出：
咖啡類飲品折後平均有效售價為10.5元/件
含原材料成本、變動運營人工費用、送貨補貼等成本在內的總變動成本為9.59元/件
租金、水電費.設備折舊等固定成本費用為27,500元/月
最後得出每個店面咖啡日均保本點銷量為1,007件。
相較於小F所說的日均實際345件的銷量，安全邊際為-662。
根據邊際水平，顯而易見的是瑞幸咖啡離保本點的距離還很遠，更不用說涵蓋營銷、管理費用等期間費用。
小A由此也判定出了行業競品的經營情況。