讓客戶成為明確的焦點

作者：馬可·寧克和詹妮弗·羅賓遜

故事集錦

以客戶為中心的好處是深遠的
確保員工了解您的品牌承諾
採取經過計算的步驟來提高客戶參與度

糟糕的客戶服務在歐洲是美國的陳詞濫調，傲慢的美國客戶在歐洲是陳詞濫調。當然，相互矛盾的陳詞濫調反映了不同的文化觀點，雙方都不對。這只是一個觀點問題。

但這是一個事實：那些認為自己的公司以客戶為中心的員工對他們的公司和他們的未來非常樂觀。

事實上，蓋洛普發現，在那些強烈同意「我的組織是我們客戶的完美組織」的人中，37%的人認為他們的公司在競爭中處於領先地位，56%的人對公司的財務未來充滿信心，61%的人相信他們的公司是成功的，並且正在成長。

另一方面，在不同意僱主對客戶「完美」的員工中，只有4%的人認為他們在競爭中處於領先地位，17%的人對公司的財務未來充滿信心，只有2%的人認為他們的公司是成功和不斷增長的。

服務業

通過提供客戶想要的東西來與他們建立聯繫

與我們合作，制定以客戶為中心的基於分析的策略。

現在，再想想那些不同的文化觀。蓋洛普分析發現，歐洲人可以對有需要、要求苛刻的美國人翻白眼——並非沒有理由——但商界領袖應該記住，完全參與的客戶比普通客戶多出23%的錢包份額。

這在各個社會都是如此。也就是說，所有客戶都想要一種引人入勝的體驗 - 而參與的客戶總是最有利可圖的。

此外，隨著COVID-19病例激增和封鎖的增加，歐洲企業需要他們能夠獲得的每一位客戶。只有當限制放鬆時，市場爭奪戰才會加劇。在這種商業環境中，領導者需要重新思考他們以客戶為中心的文化方法，他們的品牌承諾以及員工與兩者的關係。

如果你不知道承諾是什麼，你就無法信守承諾。

在某種程度上，顧客的期望受到顧客所生活的社會的制約 - 這就是為什麼德國人可能不會告訴服務員他所有的食物敏感性，以便廚師可以修改食譜，而美國人很可能會這樣做。

認為自己的公司以客戶為中心的員工對他們的公司和未來非常樂觀。

但更大程度上，客戶的期望是由品牌承諾設定的。蓋洛普將品牌承諾定義為公司的獨特本質、定位和價值主張。不幸的是，只有48%的歐洲員工強烈同意他們知道他們的公司代表什麼，以及是什麼讓它與競爭對手不同。更糟糕的是，不到三分之一的人強烈同意他們的公司「總是兌現品牌承諾」（29%），或者他們的「同事總是為我們的客戶做正確的事情」（27%）。

這加倍令人擔憂，因為大多數歐洲人都有面向客戶的工作（法國69%，西班牙68%，德國67%，英國67%），幾乎每天都有客戶聯繫（英國88%，西班牙84%，法國78%，德國77%）。因此，大多數最負責任地履行品牌承諾和最頻繁接觸客戶的人都不認為他們遵守了品牌承諾 - 甚至不知道它是什麼。

結果，這些員工疏遠了品牌，公司的目的，最終疏遠了客戶。這降低了客戶與品牌互動的動力。或者保持客戶身份。

通過改變員工的觀點來改變公司文化。

參與的客戶 - 或者更確切地說，他們23%的溢價 - 將成為陷入困境的歐洲企業的天賜之物。但要吸引客戶，領導者必須以前所未有的方式關注他們。

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需要明確的是，歐洲企業不必美國化。他們也不應該這樣做。只有大約四分之一的美國員工強烈同意「我的組織總是兌現我們對客戶的承諾」（25%）或「我的組織是客戶的完美組織」（27%），41%的人強烈同意，「我知道我的組織代表什麼，以及是什麼讓我們的品牌與我們的競爭對手不同。

這並不比蓋洛普研究的任何歐洲國家更好 - 有時甚至更糟。英國有56%的人，德國有52%，西班牙有43%，法國有39%的人強烈同意他們「知道[他們的]公司代表什麼，以及是什麼讓[它]與競爭對手不同。同樣，英國有33%的人，法國有30%，西班牙有28%，德國有18%的人強烈同意「我的同事總是為我們的客戶做正確的事情」，德國有34%的人，英國的29%，法國有27%，西班牙有26%的人強烈同意他們的公司「總是兌現[品牌]的承諾」。

此外，假裝自己不是不真實，不可持續，不會增加客戶對品牌的信任。但歐洲企業可以以自己的方式集中客戶，首先要改變員工與客戶的關係。

市場分析詳細說明了客戶最關心的內容。將分析傳遞給員工。很少有員工強烈同意他們「定期收到有關對客戶重要信息」的信息「（英國為41%，德國為30%，西班牙為26%，法國為24%），但這種洞察力告訴面向客戶的人如何更好地履行品牌承諾。
認真對待客戶反饋。只有29%的英國員工，25%的法國員工，23%的西班牙員工和20%的德國員工強烈同意「客戶的意見和建議總是能給我們公司帶來具體的改進」。但反饋是免費的市場情報，可以提高員工的績效。
考慮儘快增加人員。大多數員工表示，他們中的員工太少，無法為客戶提供適當的服務--歐洲只有24%的人強烈同意「在我們的部門，我們有足夠的員工來照顧我們的客戶」（西班牙為27%，德國為24%，法國為23%，英國為22%），客戶參與取決於通過與員工的互動建立真正的聯繫。
輕鬆交換信息，並提供全面的客戶體驗。這使客戶處於一切的中心，而不是服務鏈的末端。不幸的是，大多數員工表示，他們在公司中是孤立的：德國有24%，英國有23%，法國和西班牙有21%的人強烈同意他們「對我的部門與我合作的其他部門之間的合作感到滿意」。英國有38%的人，法國有36%，德國有35%，西班牙有30%的人強烈同意「在我的公司，我們公開分享信息、知識和想法。

這些建議是流程改進，而不是真正的文化變革計劃。但改變過程是朝著改變文化邁出的一大步。那些解釋他們預期結果的領導者——「閱讀這些市場報告，因為它們會幫助你了解客戶的需求」，「參加這次項目管理會議，以便為我們的產品發布做好準備」，「使用這個客戶建議的最佳方式是什麼？」 - 推動員工走向更加以客戶為中心的前景。

這種前景是許多企業的文化變革。但這並不是一個激進的問題 - 大多數歐洲人已經受夠了變化 - 相反，這只是一種讓客戶更清楚地關注的方式。使用這種觀點的員工能夠更好地兌現品牌承諾，這是吸引客戶的巨大一步。

以客戶為中心不會使歐洲企業美國化。也不應該。歐洲人不希望在德國鞋店、英國保險機構、西班牙餐館或法國汽車經銷店有美國經驗。他們的期望符合他們的社會。

但歐洲人確實想要以客戶為中心的體驗。這不是文化問題——這是人性的事情，任何歐洲企業都可以提供它。他們肯定會找到願意接受的人。就像美國人一樣，歐洲顧客也想參與進來——他們只是不太可能告訴服務員。