文 | 孫靜

01

「牛得不像微軟」

2010年3月3日，微軟前CEO鮑爾默在媒體面前強撐自信。他說，「終有一天，必應將超越谷歌。」

這個許諾被加了一個模糊的期限：數年，或十幾年之內。當時谷歌在美國搜索市場份額高達65%，必應只有11.3%。

13年過去了，谷歌在全球搜索市場份額超過90%；第二名必應，僅占約3%。差距在進一步拉大。

不過就在這個月，一個新的變量出現了——OpenAI 推出的ChatGPT正以狂掃全球的姿態，展示AI技術突破可能帶來的顛覆性。而作為OpenAI的投資人之一，微軟在應用落地上近水樓台。整合了ChatGPT的新必應，成了全球用戶體驗AI「暴力美學」的傳送門，風頭一時蓋過谷歌。

乘著這股春風，微軟又甩出一個王炸，GPT-4全面接入Office全家桶，AI辦公助手Microsoft 365 Copilot將重塑12億打工人的生產力。

矽谷AI領航員的榮耀，就這樣從谷歌轉移到了微軟。

「牛的不像微軟……這徹底顛覆了我對微軟的印象，一個48年的公司再次煥發青春活力，史無前例。」前谷歌科學家、出門問問創始人李志飛在朋友圈分享了他所受到的震撼。

一名前微軟科學家在同《降噪NoNoise》交流時提到，在最近10年AI領域的角力中，微軟其實一直處於下風，吸引到最頂級的人比谷歌少，OpenAI的專家也不願意去微軟，所以微軟不得不通過在外部投資來防止落後太多，「想不到投中了一個寶貝」。他認為，如果微軟內部已經有非常強的部門，也可能不會在外部投資。

據《財富》雜誌報導，微軟曾經嘗試聘請一位重量級的人工智慧科學家，但未能成功。一名曾參與創建AlphaGo的谷歌科學家曾在2016年直言：「現在沒有人會為微軟工作，因為他們給的錢太少，而且對自己的期望也很低。」這多少印證了一點，微軟創新力不足，對AI頂尖人才的吸引力不夠。

那該如何解釋48歲的微軟再次站上了浪潮之巔？

「好像是一種周期律，本來占優勢的一方容易懈怠大意而錯失機會（比如谷歌），劣勢的一方積極思變而抓住了機會（比如微軟）。」上述受訪者從競爭博弈的角度看待這個問題。

一名大模型創業者則開玩笑說，「做對了關鍵決策。準確地說，是命運女神敲門的時候沒有躲。」

這都有一定道理。OpenAI創立的一個初衷是對抗谷歌在通用AI領域的一家獨大。2015年穀歌投資神經網絡初創公司DeepMind後，OpenAI隨即宣告成立。

當時其實沒有微軟什麼事兒。直到2018年，OpenAI意識到大模型需要燒更多錢、需要超大算力支撐，CEO山姆·阿爾特曼幾次飛到西雅圖。OpenAI能選擇的合作方並不多，山姆·阿爾特曼主動向微軟CEO納德拉尋求合作機會。

而納德拉，他接過了那根橄欖枝，或者說通往AI 2.0時代的權杖。總代價130億美元。

對於一家稅前淨利超過800億美元的科技巨頭來說，這筆寫滿限制條款的交易格外划算，尤其是在對比72億美元收購諾基亞手機及部分專利的失敗先例之後，更容易得出這樣的結論。

不過僅憑「運氣」似乎難以解釋全局，比如那些關鍵節點的決策是如何作出的，2018年的納德拉為什麼沒有錯失良機——要知道抓住機會並不是一件容易的事，否則微軟也不會在移動網際網路時代掉隊；2023年的微軟為何能快速甩出王炸——圈內人士評價，「微軟擁抱GPT的力度和速度都可圈可點。」

一定有些東西，是在這次AI寒武紀到來之前就已經開始醞釀了。

02

不看「後視鏡」

即便沒有GPT加持，美國科技公司中市值超過兩萬億美元的還是那兩家：蘋果和微軟。

兩家公司一硬一軟，分別代表了美國科技界的兩座高峰。區別在於，蘋果在2007年以來發揮一如既往地穩定，始終作為一家酷公司屹立山頂；微軟則不同，中間因為漫長的掉隊期，差點被從「矽谷之光」的名單中除名。

不同時期的境遇，塑造了不同面孔的微軟。PC時代自不必多說，微軟統治地位牢固到美國司法部要對其發動反壟斷訴訟。在Windows統治全球之外，反壟斷訴訟證詞中暴露了微軟作為科技巨頭不那麼光彩的一面：傲慢、咄咄逼人、不給競爭者留活路，讓用戶又愛又恨。

2008年是個新的節點。此前一年，「死對頭」蘋果發布初代iPhone，宣告智慧型手機將成為新一代計算平台，彼時的微軟還在吃老本。在銷售天才、比爾·蓋茨繼任者鮑爾默的帶領下，Office和Windows兩個賺錢機器繼續橫掃四方。

到了2008年，全球PC出貨量增長停滯，微軟營收再也漲不動了。金融危機還沒開始爆發，微軟股價已經狂跌不止。

錯失網際網路、移動網際網路的微軟，臉上寫滿倉皇、迷茫以及束手無策。鮑爾默帶領公司從三條線追趕：在搜索板塊推出必應，迎戰谷歌；移動硬體端，重金收購諾基亞手機，並通過Windows Phone和平板電腦Surface搶奪市場；探索雲業務，追趕亞馬遜的AWS。當時AWS年年營收已有數十億美元，而微軟僅有幾百萬美元。

這次轉型看似全方位押注，多路追趕，但實則重心分散。說到底，鮑爾默時期的精神圖騰還是作業系統入口，即守住「Windows」，從而忽視了AI和雲計算才是未來更大的科技浪潮。

緊盯「後視鏡」的轉型方式，帶來的挫敗和震盪是持久的。輿論先於華爾街給出判斷：諸如「廉頗老矣」、「微軟已死」的聲音迴蕩在矽谷、華爾街。

當然類似「下一個倒掉的會是**嗎？」的句式，幾乎適用於所有跌落低谷的科技巨頭。歷史一次次證明，高光時刻追捧與造神越狂熱，低谷時期的踩踏越洶湧。

對於局中人而言，沒人願意沮喪地站在一艘下沉巨輪的甲板上。等待微軟的是持續「失血」——大量工程技術人才流失，許多人工智慧專家也紛紛出走。最後是鮑爾默的退位和離開。

一名前微軟工程師在博客上毫不客氣地說：鮑爾默的離開是他給微軟未來留下的最好遺產。

2014年，納德拉接任微軟CEO時，公司市值不足3000億美元。此後在「移動為先、云為先」的戰略推進中，Windows邊緣化、諾基亞團隊被砍、必應地圖部門打包賣給Uber，Office365和微軟雲Azure成為增長雙引擎。

伴隨微軟市值衝擊2萬億美元高點，Azure市場份額躍居全球第二，外界看到一個第二次走上巔峰的微軟。

納德拉帶領下的轉型，是所有人都期待看到、同時可供自我勉勵的劇情：追前一班車不重要，趕下一班車才是關鍵。

正因如此，納德拉梳理微軟轉型歷程的那本《刷新》，成了暢銷書。國內許多科技企業的CEO都在努力從書中尋找參悟，尤其那些面臨相似境況的企業。

曾有聯想內部人士透露，CEO楊元慶便是《刷新》的擁躉之一，他曾在聯想內部大力推薦這本書。

其實《刷新》中還有幾處伏筆，比如微軟準備如何投資未來。納德拉分享了他的思路：首先是重點押注的三個方向：混合現實、人工智慧、量子計算。具體到人工智慧，納德拉明確提出，微軟要用人工智慧重新定義微軟的所有業務。比如將所有的Office產品人工智慧化。

你看，相比酷公司谷歌的極客范兒，老大哥微軟始終是現實的商務范兒。

在Office全家桶接入GPT之前，微軟在Powerpoint已添加了自動翻譯、圖片自動說明；Word里則加入了機器閱讀，Microsoft Translator則可實時翻譯國際會議演講；2018年又將個人智能助理Cortana（小娜）劃入Office產品部門，成為Office系列的一個輔助工具。

此外微軟也有自己的智能聊天機器人，中國版叫小冰，美國版叫Zo。

從這些技術路線布局來看，ChatGPT和GPT-4不僅契合微軟的技術思路，還能通過生產力的提升，幫助微軟鞏固在辦公協作領域的領先地位。

如今回看原微軟高級副總裁沈向洋2021年的一段發言，你會發現意味深長。他說，市場營銷、人力資源和客戶管理等傳統領域，很快將會受到人工智慧的衝擊並且需要作出反應。

這正是ChatGPT「煉丹」功成的前夜。

在前述受訪者看來，「大公司之外的創業公司如果能拿到足夠的錢，又有足夠的人才，相對於大公司的內部部門，活力和靈活性更好。」

這或許同時解釋了谷歌與微軟截然不同的選擇。谷歌的保守或者說出於AI技術安全性的審慎，讓其同樣強大的聊天機器人Bard及搜索業務競爭均陷入被動；微軟則藉助「外力」，既避免了創新者的窘境，又拿到了通用AI時代的船票。

納德拉在2015年上任一周年時就明確過一點，通過投資那些有可能代表未來AI發展方向的前沿技術和項目，補齊微軟的AI布局。考慮到微軟在人工智慧技術領域的號召力遠遜於谷歌，這種思路也不難理解。

只能說，投中OpenAI，是這種思路的延續。

看完微軟Office356的發布會後，有開發者在社交媒體上說：所有個人開發者想到的點子他們都想到了，而且實際發現得更完美，厲害得讓人害怕。

納德拉出任CEO後的第一次公開演講中，他提到一個問題：是什麼使微軟與眾不同？如果微軟消失了，這個世界會失去什麼？

這個問題，在2023年有了更為激動人心的答案。

03

後勁兒

矽谷從來不是一個論資排輩的地方。資歷和市值無法贏得同行敬重，只有持續的創新力可以。

微軟再次站上浪潮之巔，表面看戰略轉型成功基礎上的一次進化，實則是創新力的後勁兒。這背後離不開納德拉對微軟文化基因的改造。

前微軟員工回憶，納德拉升任CEO後主推成長型思維（growth mindset），其核心理念是開放、謙虛和包容。與之相對的則是固化思維。

成長型思維不是一個空洞的口號。微軟的外部夥伴、競爭對手幾乎和微軟員工同時期感受到這種思維的影響。

2014年3月，納德拉上任第二個月，首先把Office套件帶入蘋果的iOS。在iPad Pro發布會現場，蘋果副總裁請上了一位特別的開發者——Office 365的副總裁。

「有誰比微軟更了解生產力呢？」蘋果副總裁一句打趣背後，是兩個宿敵的握手言和。微軟一直將蘋果視為最主要的競爭對手之一，但納德拉圍繞「移動為先」的戰略，讓Office套件打入蘋果iOS，以及谷歌旗下的安卓系統。

在XR支線，微軟的遊戲應用《我們的世界》接入了Meta陣營的VR設備Oculus Rift，儘管後者是微軟自家MR產品HoloLens最有力的競對。

最令外界意外的一次合作，是微軟跟紅帽的同台。當納德拉站在「Micrsoft❤️Linux」的幻燈片面前，有分析師驚掉了下巴，「太陽從西邊出來了。」

作為Linux解決方案供應商，紅帽與Windows一直屬於競爭關係，但合作可以讓微軟吸引更多開發者加入自己的陣營。

在不斷放下身段的過程中，一個更為開放的微軟立住了。2016年，當微軟以262億美元收購領英時，領英CEO傑夫·韋納告訴媒體，微軟正變得越來越敏捷、越來越開放、越來越有創新精神，這些在促成交易中扮演了重要角色。

微軟員工對此沒有感到意外，因為類似的變革同時在內部發生。最細節的變化是，他們現在敢於公開亮出自己的iPhone手機、Mac電腦，而不用擔心直屬領導或者銷售部門的不開心。

「狗咬狗」的考核制度也被淘汰：微軟過去是殘酷的末位淘汰制，即使最優秀的團隊，每年也要根據排名淘汰最後一位。這其實是強調內部競爭。而在治下，績效評估維度圍繞三個點：一是對公司業務的影響力；二是對團隊成功的影響力；三是對別人成功的影響力。

很明顯，新的考核方式鼓勵團隊協作、強調個體對業務貢獻，更有利於創新。

其實納德拉很早之前就意識到微軟的企業文化出了問題。2011年，科技漫畫家Manu Cornet畫了一張漫畫，以呈現頂級科技公司組織架構的本質。

在那幅漫畫中，始於社交網絡的臉書，組織架構像一張由眾多節點構成的網；蘋果只有一個核心，不用說，只能賈伯斯本人；甲骨文的架構則給人一種錯覺——這更像一家大型律所，而非軟體巨頭；最具諷刺的是微軟，各部門互相拿手槍指向對方。

不用說，漫畫諷刺的是微軟的內卷、內部政治取代團隊協作。

接任微軟CEO後，納德拉也把自己變成開放型思維的移動廣告屏。當HoloLens締造者Alex Kipman想要說服納德拉為Hololens「充值」時，他曾直言：XR需要長期高昂投入，且當下很難定義，未來的價值究竟有多大。

納德拉選擇了支持，「作為一個領導者，你經常不得不收起懷疑，先去創造，先做了再說。」他的理由是，一個人無法準確預測未來科技的變化，但是成長型思維可以使自己更好地對不確定性作出反應，並且在技術快速變化的情況下，不斷糾錯，亦即刷新。

外界很難說得清，到底是重塑內部文化，激發了創新並帶領微軟重新走向科技浪潮之巔，還是正確的戰略轉型最終喚起了大象起舞。

可以明確的大概只有一點：大浪總會出現。與其懊悔錯過或者被迫追趕，不如堅定地去趕下一班車。

至於個體，對技術創新的開放和寬容，也是成長型思維的要義之一吧。

參考資料：

①《全球爆紅的ChatGPT是如何誕生的？》，《財富》雜誌

②《刷新》，中信出版社，薩提亞·納德拉

③《微軟變硬》，《財經天下》周刊