文 | 嚴國新

但凡企業服務類業務，有一定的市場容量、銷售團隊規模，都需要配備 CRM 系統，在業務策略上，無論是保留老客戶、延長客戶生命周期，還是發展新客戶、實現客戶數增長，都離不開這個銷售基礎設施。可以毫不誇張地講，客戶關係管理是銷售業務開展和管理的基石。

而現實是很多中小創業公司的 CRM 應用情況並不理想，銷售為了保護自身的利益，仍然將客戶重要信息通過自己表格來管理，而對公司要求的 CRM 則應付性錄入，隨之造成系統中的數據髒亂差，最後大家都無法從 CRM 公海池中獲客、拓客，銷售只能使用 CRM 的少部分功能做基礎信息錄入和客戶衝突查詢等。

理想的客戶關係管理

客戶是我們中小創業者的生存之本，我們要以客戶為中心，對客戶做全生命周期的管理，從線索、客戶、商機、合同、售後服務、增購、續費等全過程做業務拉通，實現銷售過程閉環與精細化管理。

在 CRM 系統採購上，市面上有通用和垂直的廠家，為企業提供數位化、智能化、社會化的解決方案。中小創業者可基於業務特性做好系統配置，從而能夠快速支撐起業務開拓的需要和客戶關係的管理。

現實行業有哪些通病

1. 公司希望客戶都沉澱到系統，銷售私心關鍵信息存檔表格

銷售通常採用兩套工具，即 CRM 私庫管理和表格私庫管理，公司 CRM 錄入為虛，個人表格管理為實。

銷售在 CRM 私庫創建客戶時，除客戶基礎資料外，涉及一些重要信息，例如聯繫人、聯繫方式、聯繫地址等，錄入是不完整的，甚至部分是不真實的；銷售填寫跟進客戶的拜訪記錄時也會非常簡單，有意地遺漏一些重要內容。

背後的考慮就是，即使從自己私庫要開放到公海的客戶，也不讓其他銷售從中獲取到關鍵信息，從而有效地保護自己的利益。

而完整、準確、重要、及時的客戶信息，銷售都通過自己的表格做管理，表格的好處是數量無上限、信息保密安全。這是真正意義上的私庫，公司無權管轄，一切盡在掌握。

2. 公司希望客戶內部有序流動，員工卻互相封鎖形成信息孤島

每個銷售庫容有限，那麼在開展工作過程中，當達到庫容上限時 (例如 50 家)，則需要先開放客戶，再撿入客戶或者創建新客戶，這個過程就實現了客戶資源在內部的有序流動。

有序流動本身是有多層面價值的，首先能促進整體客戶的轉化，銷售和客戶之間是有風格匹配關係，客戶在不同銷售間的流轉，能更好地催化客戶的成熟。其次綠化的公海能夠成為自拓資源池，能夠幫助銷售新人進行最初的起步。最後，發生銷售人員離職、異動、轉崗時，潛在客戶是被沉澱的、重要客戶是被繼承的。

而這麼美好的初衷，在實際現場情況是，從 CRM 私庫流轉到公海的信息，因為缺少完整性、真實性，導致有質量的客戶信息無法在銷售之間有效流動，越是劣質信息在內部流轉和沉澱，整體 CRM 公海就越沒人去用，直至公海的價值被基本廢棄。而銷售們都回到自己的表格里，在一邊抱怨 CRM 不好用的同時，一邊苦心孤詣的經營信息孤島。

3. 公司希望提升客戶開發轉化效率，員工們面向客戶卻都是從零起步

客戶開發和轉化效率，分為兩個部分，一是目標客戶的開發效率，二是符合條件客戶的跟進效果。目標客戶的開發是要基於銷售畫像的多維度組合，通過渠道做篩選搜索，外網渠道查找資料，費時費力，而通過 CRM 系統，由於數據完整性、準確性不足，猶如雞肋，依然效率不高。

CRM 客戶跟進的前提是拜訪記錄的有效性，裡面是否輸入了關鍵信息，而不是簡單的填寫繼續跟進、暫無意向、保持互動等，這樣的客戶在開放到公海後，其他銷售跟進時，基本無法對客戶做承接啟後。導致我們每次面向市場客戶時，每個客戶是公司的已建聯已熟悉客戶，卻是銷售的未建聯和不了解的客戶，所有工作又要從零起步、從新開始。

俯視來看整個銷售組織，都在一種低效的維度層面原地打轉。

深層次的原因是什麼

1. 一線銷售的人心

要想知道，打個顛倒。站在銷售的角度，我作為一個銷售人員，在同一個市場區域，要和其他銷售人員共同開發客戶，我們之間既有合作、又有競爭。

客戶的異議處理、成功案例、沙龍活動等都需要大家共同討論、共享信息、共同組織。而優質的獲客渠道、目標客戶的開發等，大家之間存在著競爭。規律是，區域銷售人員密度越高，則撞單的概率就越大。客戶規模越面向 KA、優質客戶的爭奪就越激烈。

只要是有要性的銷售，有點心思的銷售，就會思考同事之間如何博弈，自己獨有的資源、獨特的開發方式，以及客戶互動中重要的信息，他一定會做好相應的保護，這就是每個銷售的人心，是為了在市場上競爭生存空間，而做出的自我保護的機制，這是生物的本能。

2. 銷售管理者人性

同一個市場會放置幾個團隊，作為基層管理者，同樣也存在著相互的競爭，團隊之間的 PK、一線銷售的聲音，哪個主管能力更強、對團隊更好，大家也會私下討論、也會有風評。

所以在總部各種銷售管理政策落地上，什麼必須狠抓落地、什麼應該張弛有道、什麼適當放任默許，每個主管都會有自己的權衡。而在 CRM 信息完整性上，雖然大家知道共同綠化彼此受益，但實際落地上，各個團隊抓的鬆緊程度不盡相同，導致最後錄入的完整性、真實性差別巨大。

這顯然是一種博弈，如果我對團隊要求嚴，而其他團隊在灌水，那吃虧的是我團隊，背後不但被別人笑，還要被自己組員怪，所以在我無法確定公司一抓到底的態度之前，最保險的做法，就是默許大家的做法，至少這是最公平、最安全的。

這是基層管理者薄弱，被團隊業務裹挾，迴避衝突、責任上交的表現。既是問題，也是人性。

3. 中後台職能慣性

甲方的 CRM 項目落地，往往是中後台部門管理者實際牽頭、推動落地。而中後台部門相關管理者往往是專業出身，擅長數據分析、項目管理、策劃匯報。

在受命於銷售一號位、坐鎮於總部、統籌於職能、支援於前線時，最容易犯的毛病是不接地氣，對於市場的變化、客戶的狀態、銷售一線的情況等等，沒有那麼的敏感與重視，而更多地以老闆的指標行事，以追求項目實現為目標，缺少了對前線的足夠理解與感同身受，這在實際項目落地中，對困難層面的水深水淺把握不夠，當項目落地問題重重收效甚微時，前線就民怨四起、意見紛紛，最終導致項目進度停止、前後台關係緊張。

銷售團隊可以憑著業績做護身符，上有政策、下有對策、轉移矛盾、歸罪於外，而中後台職能，項目落地不好的時候就承擔責任、做背鍋俠。銷售團隊的中後台部門並不好做，只有跳出慣性、深入業務、創造出輔助價值。在取得前線信任的前提下，再去推動更具長期價值的事情，才會贏得前線支持。

4. 公司管理與文化

只要公司相關的問題，對應不到具體部門，大家就會推到組織，諸如協同不力、KPI 導向、出工不出力等等，都是組織出了問題。

CRM 落地困境也是一樣，大家很容易就歸到組織問題，覺得公司的管理很混亂、水平不夠、管理力度逐層衰減，很多顯而易見的問題一直得不到解決；覺得公司缺少好的規章制度與獎懲機制，很多和組織相背離的行為沒有得到約束和警示；覺得公司文化出了大問題，沒有視人為人、缺少對人的培養，最後造成員工的態度消極、沒有付出的精神。

中小創業公司，高層大腦做決策，中基層手腳抓落地，一線員工做執行。公司的內部組織問題，最終的責任，重點是在前三排，問題核心在主席台。高層就是斷事、用人、造土壤。組織文化與管理就是造土壤，高層責無旁貸。

重要的問題如何解

先談談主要的思路，再講講針對性的方法。

要解決通病背後深層次的問題，公司首先是要下定決心，高中基層管理者必須一條心，要黨指揮槍，對幹部要做好思想政治工作建設，教育幹部要從大局出發、建立長遠眼光，我們要訓練幹部業務能力以外的管理能力。

其次管理者要知人心懂人性，真正地貼近一線、了解員工，不要根據逐層的 PPT 匯報來獲取信息和做決定，而是要走進群眾、了解本質問題、開放地向外交流學習，設計出匹配業務特性、符合人心人性的制度，從而牽引著銷售向善。

最後就是要重視組織文化土壤建設，先不論高大上的使命、願景、價值觀，從樸實的團隊氣氛入手，我們希望和一群什麼樣的人在一起，我們團隊的文化公約是什麼，形成機制落到管理日常，Review、周會、分享，推動組織向上。

談完主要的思路，說說針對性的方法，中小創業者最關心怎麼解決具體問題。

1. 信息真實性、完整性、有效性

A. 獎懲機制：運用利益牽引來影響銷售思想與行為。既然每個銷售都有自己私心，那我們就在天平秤輕的一側增加利益，讓銷售在 CRM Open 信息帶來的收益大於或等於潛在的損失。比如，對信息錄入完整的銷售，進行官網線索的獎勵。

反之，則是做相應的懲罰，若跟進客戶拜訪記錄錄入過於簡單，當其他銷售申請客戶衝突時，就會判處無效跟進，而將客戶過戶給其他銷售。是遵守公司的 CRM 制度，還是冒著被處罰的風險依然對抗組織，銷售就要做出權衡了。

B. 信息校驗：對於銷售錄入的信息，公司要有相應部門和機制進行校驗。一方面銷售在錄入相應信息的時候，從系統設計角度要做出相應提示、實時檢驗，增加錄入無效、錯誤、虛假信息的成本。

一方面銷售品控團隊可以根據系統監測進行定向檢查及隨機抽查，另一方面公司還可以開放投訴入口，銷售人員可對 CRM 信息虛假情況做相應投訴，從而反查有問題的銷售人員，做出相應處罰。

2. 客戶搜索功能強大，轉化效率的提升

A. 數據清洗：龐雜的數據，經過多年的積累，隨著業務和客戶畫像的變化，就需要合適時機做相應的清洗。

通過對客戶做分類，客戶畫像內客戶繼續流轉、疑似質量不高客戶再做判斷、完全的髒亂差數據則做隔離。這是需要全體銷售參與的工作，要做數據下發，責任到區域和主管組，發動大家來做公海綠化。後面阿里巴巴中供案例會有介紹。

B. 系統配置和信息補充：根據業務特徵建立標準客戶畫像欄位，管理員將欄位設置在客戶對象中，然後將客戶畫像完善的工作嵌入到整個銷售過程的流程中，後續的銷售就根據新的系統配置對客戶欄位做相應的信息補充。從而一段時間後，銷售就可以通過 CRM 篩選檢索出目標客戶，大幅度地提高拓客的效率。

C. 客戶分層：從 Leads 到 Cash 的整個流程中，將客戶分成線索、客戶、商機、合同等，再依據客戶到商機、商機到合同的轉化，切分成關鍵的業務里程碑，並和 A、B、C、D 客戶層級相對應，通過數據的分析與業績的預測，從而實現銷售過程的精確管理。(根據商機新增時間、數量、轉化率、預計金額等，預測出未來一個月、一個季的業績)

3. 客戶衝突

A. 掉保機制：為了促使銷售在跟進客戶過程中有節奏感，有效地做漏斗轉化關單，公司層面都會建立客戶的掉出與保護機制，多少時間不跟進會被強制開放、多少時間跟進後無法簽單會強制開放，什麼樣的行為屬於公司承認的有效跟進行為，這個和行業特性有關，和面向的客戶規模有關，短平快的 SMB，那麼保留時間就短些。

長周期的 KA 業務，則掉保周期會長些。最後掉出來後，是鼓勵大家去秒殺流動，還是客歸原主再續前緣，這都是公司層面的機制考慮設計。

B. 衝突判定標準：同一老闆會有多個主體公司，以及同一主體公司會有自營和代運營，同一主體自營會有決策鏈上的多個 KP，所以會存在撞單的情況，這時候公司層面就要看，客戶主體是誰先對接、對接是否真實、有否對接到 KP、是否有效在推進等等。這背後的公平、公正非常重要。

如果是 KA 業務，目標客戶數量有限，那麼有可能是誰更能推動客戶進展，就有可能判歸誰，這是基於業務轉化的角度考量。而對於 SMB 業務，市場容量客戶基數大，那麼誰先跟進就會成為更重要的標準，否則團隊間的摩擦性太大，嚴重影響團結。這方面要非常嚴謹，有失公允的判罰，就會助長惡意競爭客戶的風氣。

C. 制度和文化結合：政策和制度是基於整體利益最大化而制定的，他是基於實際業務場景的需要總結、提煉、制定出來的，我們倡導什麼，我們反對什麼，出現什麼樣的行為會得到獎勵，出現什麼樣的做法會得到懲罰。

懲罰的程度由輕到重，分別可以是取消官網線索、縮小 CRM 庫容、罰末銷售的佣金提成、警告記過或高壓線辭退。制度也是警鐘長鳴、治病救人、懲前毖後的。但過於嚴苛的制度，則會讓團隊沒有安全感、歸屬感。

制度是剛性的，是一種約束，而文化是軟性的，是一種影響，我們要成為什麼樣的團隊，關鍵詞是什麼，這是需要大家共同去努力踐行的，在重要的舞台，我們會表彰和獎勵什麼樣的同學，就這是潛移默化的影響，人心是可以變化的，人心是和外界交互的，人心和外界信息交互的時候會發生變化，大家更多會長出吻合這個文化的行為，而會慢慢收斂不符合的行為。這就是軟性文化環境對人的影響。

中小企業落地指南

1. 業務策略：基於業務特性，所處市場環境、企業發展階段，來制定新客戶增長、老客戶保留的策略和方法，從而實現客戶資產的長期、健康可持續發展。

2. 系統規則：高層統籌，中層參與共創共建。銷售私庫客戶保護數量、客戶保護到期開放規則、客戶錄入的完整性標準與對應獎懲機制、銷售撞單判斷標準等

3. 組織建制：屬於中後台的銷售運營部門，細分出客戶關係營銷部門，統籌開發線索、推動 CRM 綠化、維護 CRM 制度、對客戶衝突做出判定。

4. 管理機制：從有法可依，到違法必究。定期的糾查、判定、處罰、通告，對政策和制度的修訂，對管理案例的沉澱、對團隊的教育和培訓。對管理人員的連帶責任追責。

5. 一線落地：管理者要知人心懂人性，要因勢利導，順著人性做事情，要巧妙地認識事物的矛盾，化解對立面、破解博弈論，真正地為銷售建設好基礎設施，讓居者有其屋，耕者有其田，公司 CRM 越來越綠色。

總結

客戶關係管理不僅是 CRM，客戶關係管理的終極目標是客戶資產，所謂客戶資產，是指企業當前客戶和潛在客戶的貨幣價值潛力，對於當前已合作老客戶，我們要做好全生命周期的管理與價值挖掘。

對於潛在客戶，則要有長遠眼光與經營思路去培育，如果你以 To B 獲客成本去統計 CRM 資產，或者以 ROI 轉化的分傭標準來核算 CRM 資產，我相信你一定會驚訝於公司的豐厚資產，如何讓資產保值、增值，相信大家都已經有了決心和方法。

嚴老師的建議：

1. 對兵法結構化完整閱讀：《銷售兵法》旨在從商業視角解構 To B 銷售業務系統，在崔牛會牛透社獨家發布，雙周發布，目前已創作八期，收錄在牛透社銷售兵法專題，建議企業服務領域的讀者朋友們做全系列的結構化閱讀。

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阿里巴巴案例啟示

背景：由於歷史的原因，當時公海除了有價值的百萬資料外，還充斥著數百萬的雜亂信息，當時公司就考慮如何調動前線銷售，共同對 CRM 系統做綠化，將客戶的信息填寫完整，從而可對客戶做判斷和分層管理、分類營銷。

難點：公海清洗常常會出現因為數據量大，耗時久，大家不願意去堅持做。前期可以靠文化價值觀宣貫，長期持續推進一定要有利益。公司最核心的是要解決，私海之外的付出，如何和他的回報相關。你干多少事，你就有對應的回報。最終的方法是經濟標杆。

思路：每個銷售除自己的 50 個私庫以外，你可以來認領 5-10 倍的占坑庫，即 250-500 家客戶，你占坑後要在未來的規定時間內，去不斷完善客戶的信息，被完善信息後的客戶，通過公司總部的營銷觸達、喚醒、影響，產生了主動諮詢線索，那麼這個線索總部就直接匹配給你。這就是著名的占坑行動。

運營：總部營銷內容產生的價值，有更多維度視角來影響客戶，諸如採購要聞、行業趨勢、運營方案、阿里動態等，是可以促進和改變客戶的意識。後台部門向前線推送最新的占坑簽單的配套成功故事，從而形成良性循環。各區域各團隊的占坑推進進度、占坑線索簽單比例。做全國的排名呈現。

小結：公司通過中長期的利益導向、通過經濟標杆，我讓你不具備的渠道來影響客戶，你只需要把渠道鋪好，水就會流過來。大家能做的，就是每天耕耘，把綠化做好，就會有驚喜會發生。占坑行動對中供銷售 CRM 內的幾百萬客戶實現了綠化。當時背後主導這個項目是客戶關係營銷部的干嘉偉，項目在整個公司層面上拿了年度大獎。

附錄：客戶關係營銷部

定位：主要是通過線上手段促進客戶成熟度，輔助提升銷售拿結果進程

價值：以 sales 不具備的、互補的手段促進客戶轉化，並從公司視角系統性盤點整體客戶潛力，由此推斷業績來源

核心指標：線索數量，線索簽單量、線索總業績占比，再次營銷激活的線索數量，線索來源的新客戶註冊量等