丨劃重點
1. 蔡崇信和吳泳銘在集團內認知度高，對組織和發展歷程很了解，在進一步調整、發展的過程中，更適合承擔組織協調的工作；
2. 電商業務未獨立因為不具備高增長潛力，同時有強大的現金流創造能力，沒有分拆融資的迫切需求；
3. 我們可以將阿里巴巴和拼多多進行比較，但無論誰勝誰負，行業的增長勢頭放緩對雙方都是傷害的；
4. 如果將這八年定義為張勇時代，作為公司的領導者，他必須對無法阻止拼多多崛起的情況負起責任。
編輯 / 趙楊博
丨概述
日前，馬雲在非公開會議上提出淘天集團三個回歸，與此同時，馬雲刻意避開集團董事長兼CEO張勇的傳聞也隨之傳開，外界盛傳張勇即將卸任。
6月20日，張勇通過全員信宣布，1+6+N全新業務集群基本成型，控股集團將主要承擔創新孵化大本營角色，確認今年9月10日卸任阿里巴巴控股集團董事會主席兼CEO職務，專注阿里雲的發展。據了解，同為阿里「十八羅漢」蔡崇信和吳泳銘，分別出任集團董事會主席和CEO。
此時，距離阿里上一輪架構調整，過去不到2個月的時間。
針對突如其來的高層人事變動，尤其是「十八羅漢」成員接管集團董事會主席和CEO，產業研究學者朱恆源教授認為這有助於更好的傳承阿里的集團文化，尤其是作為阿里的「老人」，蔡崇信和吳泳銘個人的聲望更高，更有利於協調各方的利益，進而推動變革深入進行。而對於張勇全身心投入阿里雲，朱恆源則強調這對業務增長更有好處，「雲計算和人工智慧業務必然成為一個全新市場的發展趨勢和邏輯」，朱恆源說，「電子商務如今增速早已大不如前，阿里需要避免自我設限，而在更廣泛的行業應用領域提供基礎設施。」
01
業務連接到股權連接
劉興亮：阿里巴巴「十八羅漢」都是創始成員，很多企業也都喜歡由創始人來擔任董事、CEO，阿里此番調整傳遞了什麼信號？
朱恆源：我們無法用魔棒和水晶球預測未來的發展，但顯而易見的好處是能夠讓集團現階段的基因和文化得以傳承。然而，文化也可能變得僵化，導致進展受阻。其次，蔡崇信和吳泳銘在集團內認知度、聲望高，對公司的組織和發展歷程也很了解，因此在進一步調整、發展的過程中，更適合承擔組織協調的工作，這對於順利推動大規模變革是有利的。
阿里初創時期馬雲與他的和團隊夥伴們，來源：網絡
劉興亮：新調整之後，阿里架構大致的情況是什麼樣，集團還有哪些業務，和上一次一拆六有什麼關聯？
朱恆源：阿里從電子商務起步，早期由於缺乏資源便做起整合資源的業務，發展到淘寶和天貓階段，就需要物流配送，隨即發展物流配送業務。最後還需要支付方式就開始發展支付業務，它以電子商務為主業，形成了一個上下游關係的價值鏈業務板塊。
最近的一次拆分中，阿里將價值鏈內的業務拆分獨立運營，通過不同的股權結構連接。
分拆之後，電商板塊，也就是淘天依舊由集團控制，在此基礎上獨立出來了一個更具有高成長性的雲業務，這部分由逍遙子親自負責，這樣做可以讓組織架構變得更加平順，比如讓雲業務引入更多外部資源，但這也會給獨立的業務帶來更多的挑戰，因為過去不分家時，阿里集團擁有強大的戰略管控和業務連接能力，各個業務聯繫非常緊密，未來可能會出現一個混合模式，以戰略管控、股權連接相結合，至於這樣的模式未來如何發展，值得觀察。
劉興亮：如何評價張勇投身阿里雲，有人說這其實是個機會，畢竟電商是上一代的產物，雲計算則是下一個時代的基石？
朱恆源：雲計算和人工智慧是一個非常重要的趨勢，它們的規模和影響力，可以與電子商務媲美，且具有跨行業的特點，不僅適用於電子商務，在將來也會逐漸涉足更多領域，成為一項通用技術和業務。
02
淘天業務成熟不缺錢
劉興亮：阿里集團仍控制淘天業務，與一些純粹的控股集團有明顯區別，比如聯想控股，您覺得呢？
朱恆源：1999-2000年，柳傳志將楊元慶和郭為從上下游價值鏈分離開，分別負責分銷和製造，然後又進一步發展出投資等業務，然後成立控股公司，但是投行和諮詢公司普遍對此不看好，認為這種拆分破壞了完整的價值鏈，迫使聯想去涉足渠道和品牌等領域。
不能輕率地說阿里的調整與聯想的情形相似，但確實勾起了我對那個時代的回憶。
當時聯想的各個業務板塊獨立發展，並且抓住了中國迅速發展的機遇最終壯大，但分拆的業務如何連接？柳傳志當時的解法是在股權層面上建立公司治理機制，進行組織和協調，這種情況在一些特定產業發展早期也是如此。
100年多前，波音公司與普惠公司成立聯合飛機空運公司，早期既製造發動機，又從事航空運營，包括客運和貨運，進行多元化嘗試，應對風險和波動，隨著時間的推移，這些業務被逐一拆分出來。
從這個角度來看，企業的業務體系變得龐大且相關業務本身完全具備獨立運作能力時，就會出現分拆。歷史上關於一體化與專業化的討論，大約每隔二三十年就會再次出現，對此我並不感到太驚訝。
劉興亮：前面提到的這些公司，就像在他們上面安了一個帽子，也就是單純的控股集團，現在的阿里則是將淘天繼續放在集團之下，這和聯想控股、聯想集團的關係還不完全一樣，這算不算一種獨特的做法？
朱恆源：將淘天業務裝入阿里集團之下，要考慮它的必要性。
雖然可以將這塊業務分拆獨立運營，去上市，和投資者共享運營成功，這是有可能的，但是如果從融資的角度考慮，實際上電商業務有強大的現金流創造能力，沒有這樣的迫切需求。其次，電商產業面臨著轉折點，市場出現飽和，已經不具備高增長的能力，要解決的是效率問題，在這樣的條件下，如果我是一個外部股東為什麼要再給他投一筆資金？
我們要注意到它的兩個特徵：它自身是一個相對成熟的業務，並且能夠有效運營，其次它也不缺錢。
但是，從組織架構的角度來看，淘天業務和集團仍然是「割裂」的，集團是集團，淘天也有自己獨立的董事會，儘管現在的董事會與集團有某種聯繫，但它們仍然是兩個獨立的實體，而且未來如果真的要做分拆，仍然有可行的技術手段。
03
電商營收不理想，但也沒有負增長
劉興亮：人們普遍認為張勇不再擔任阿里集團的董事長和CEO，是因為他要為公司的業績問題承擔責任，我瀏覽了一些相關報導和數據，發現去年拼多多和抖音電商等公司的表現已超過了阿里巴巴的電商業務，其中拼多多在去年第一個季度的營收已達到阿里巴巴整個第一個季度營收的63%，這一現象讓人們普遍感到特別是對於像拼多多這樣的競爭對手，對阿里巴巴造成了很大壓力。
劉興亮：馬雲提出要回歸淘寶，重點關注中小商家應如何理解，是否意味著要向拼多多學習，尋找新的增長點？
朱恆源：電子商務領域出現了兩個引人注目的現象。今年上半年的零售銷售數據，包括618促銷期間，除了少數品牌，整體增長不是特別高。如果我們回顧過去二十多年，電子商務行業從零開始快速增長了這麼多年，整個行業的增長勢頭已經趨緩。
儘管我們可以將阿里巴巴和拼多多進行比較，但無論誰勝誰負，行業的增長勢頭放緩對雙方都是傷害的。事實上，我更加關注的是社會商品零售總額的增長速度和這些公司增長之間的關係。
電子商務的普及程度方面，現在即使在城市的五環路外和農村地區，人們也越來越多地使用電子商務，因此社會商品零售總額的增長也受到不同業態的影響。
通過對不同公司進行比較，可以了解到具體的增長部分涉及哪些品類和人群，這種比較不僅反映了消費趨勢，也反映了宏觀經濟的趨勢。如果相關企業的主力消費市場不在這些地區和人群中，可能就需要進行一些調整，但這需要時間。
從一個產業觀察者的角度來看，公司之間業績的波動是健康的生態現象，這種起起伏伏的競爭態勢對於行業的持續發展是有利的。
阿里的財報反饋出來的業績，營收表現可能不太理想，即使僅有1%，但並沒有出現負增長，與此同時利潤表現良好，這種可持續性值得持續觀察，如果利潤持續增長，意味著當阿里渡過擴張階段後，專注於提高經營效率，並提升績效水平。往前看，觀察它的未來走勢是非常重要的——高增長階段結束後，應該是高效率的增長階段。
04
張勇的功與過和蔡崇信、吳泳銘接棒的邏輯
劉興亮：客觀的說，張勇作為一個職業經理人，領導阿里巴巴取得了許多成就，比如我們剛才反覆提到的淘天集團和天貓。另外，雙11購物節和光棍節購物節也是他打造的，這不僅僅是阿里巴巴一個公司的節日，而已成為全民狂歡的節日。他的成功不僅體現在電商領域，還吸引了許多非電商行業加入。
然而，在他執掌的過程中，阿里巴巴也面臨了許多挑戰，比如之前提到的與拼多多的競爭以及受到二選一處罰的事件。此外，一些員工性侵事件等風波也對阿里公司的組織文化和價值觀產生了一定的質疑。
如果將這八年定義為張勇時代，作為公司的領導者，特別是CEO，他必須負責公司的整體運營和戰略方向，因此肯定需要對阿里巴巴無法阻止拼多多崛起的情況負起責任，不過商業競爭的勝負並不僅取決於公司內部策略，還受到市場環境和消費者行為變化的影響。
從馬雲時代到張勇時代，阿里巴巴的戰略目標也在發生變化。馬雲時代的目標是建立一個連接消費者和商家的平台，而張勇時代則更注重自有品牌，尤其是天貓更傾向於大品牌商家。現在，馬雲提到要回歸淘寶和支持中小賣家，表明阿里巴巴的戰略正在調整。他們希望通過該調整來面對當前困境，將流量分配給中小賣家，提高他們的曝光度和銷售額。
在未來，阿里雲業務的發展對張勇個人來說可能是一個良好的機會，他可以在其中展示才華。
朱恆源：基於電商行業的現狀，換帥之後阿里還會有戰略調整。在行業研究中，戰略分為規劃和漸顯兩種類型。戰略通常具有意圖，並有一個經過周密計劃的執行過程，然後保留有效策略並逐漸放棄無效策略，這種戰略屬於漸顯型。
我想強調的是，對於他們未來的戰略調整應避免進行妄加猜測，首先，我們對他的戰略意圖一無所知；其次，即使戰略再好，需要在實際的執行過程中漸顯出來，戰略好壞的重要標誌是其本身能否與組織結構和文化相適應。
對於像阿里這樣大規模調整，組織上的波動是正常的，我認為需要時間才能清楚地看到它與組織調整之間的相互關係。
劉興亮：蔡崇信與吳泳銘身上，都有非常強投資人屬性，對控股集團來說是不是加分項，包括分拆後業務上市是否會起到更多作用？
朱恆源：我一直想要表達的是集團和業務板塊之間連接，過去是通過業務來實現的，比如淘寶的快遞，由菜鳥來承接，集團可通過預算分配來進行管理的，還有一種則是通過股權來實現戰略和財務管控，阿里調整之後，與子集團之間，就是通過股權的方式進行連接，至於未來會採用哪種方式管控，還要隨著業務的發展進行相應調整。
執行過程中，以股權為紐帶的治理結構，實際都是以子集團的董事會為陣地進行，這是蔡崇信和吳泳銘所擅長的。
所有，技術手段不陌生，又因為是「元老」，對人事也不陌生，來接管集團董事長和CEO就不會意外。