原標題：做「抬頭看路」的戰略型財務管理者——專訪中國數碼 CFO 王皓
審計出身，轉戰跨國企業，後又來到民企擔任CFO，王皓多元化的履歷讓她在應對多重挑戰時，能夠以全局的視角看待和解決問題。在她看來，真正「會花錢」的財務才是一名好財務，財務人員不應該只悶頭做好自己的工作，而且要學會「抬頭看路」，時刻保持敏銳的洞察力和全局思考的能力。只有這樣，才能更好地把財務工作融入公司戰略發展大棋局，做到既為財務一域爭光、更為公司經營全局添彩。
文/本刊記者 王禎禎
中國數碼 CFO 王皓
職業進階之路
《新理財》：您在全球跨國企業和中國網際網路公司的財務管理、企業風險控制等方面擁有多年經驗。能否分享下您的職業經歷？
王皓：從中央財經大學畢業後，我進入會計師事務所從事審計工作，三年的審計工作不僅夯實了我的財務基礎知識，幫助我更好地將會計核算、會計流程、內部控制這些會計基本功靈活地運用到工作實踐中，而且使我有機會接觸到不同行業、不同公司，在積累新知識、經驗及專業能力的過程中，也開闊了我的眼界。更為重要的是，讓我找到了自己的興趣點。我發現自己不太喜歡做抽憑、盤點等相對重複的工作，而更喜歡做與數字分析相關的事情，審計工作中有一種審計方法叫分析性覆核，就是通過數據分析發現問題點。每當我通過分析數據鎖定問題的時候，就特別有成就感。因此在後來的職業選擇上，我會刻意去尋找財務分析相關的工作。
我的第二份工作是在亞新科工業技術有限公司（以下簡稱「亞新科」）從事財務分析，它是一家由美國基金投資的總部位於中國的大型外資汽車零部件製造企業。我在亞新科待了八年，在這期間，從一名財務分析師一步步晉升為財務總監。在這個過程中，我感受到外資對財務管理的重視，這表現在其決策中對財務數據的依賴。
後來在我入職世邦魏理仕（CBRE）擔任財務總監期間，參與了公司的財務數位化轉型以及預算管理等工作，這使我對數位化和預算管理在企業經營管理中的重要性有了更深的思考。2013年，經過深思熟慮，我毅然決定轉換環境，從工作多年的外企轉入民企—加入中國數碼信息有限公司（以下簡稱「中國數碼」）。希望能用之前所學並結合公司當前的特點，為公司打造一套量身適用的財務管理體系。雖然在執行過程中遇到了很多問題，但是在老闆、同事和外部供應商的支持下，再加上整個財務團隊不斷地調整、分析和復盤，最終完成了整個財務團隊的轉型。
《新理財》：回顧從外企到民企的工作經歷，您認為這是一次偶然性的轉變嗎？
王皓：我覺得這是一個水到渠成的過程。外企的管理理念非常出色，但他們更希望員工是一顆螺絲釘，注重員工的標準化執行，而不是給予員工更多個人自由發揮的空間。我的個性是喜歡思考和改變，希望能夠推動財務部門的變革，但在外企尤其是跨國企業中是行不通的。儘管許多人認為從外企轉到民企會感到難以適應，但我並沒有這樣的感覺。我的老闆是一位有魄力且勇於嘗試的人，而我又是一個想做事的人。來到中國數碼後，我就著手去推動一些改變，老闆也從最開始的觀察，到慢慢信任，直到現在大家成為非常好的合作夥伴。所以我認為那些喜歡不斷嘗試、不斷改變的人，在民企可能比在外企更有發展空間。當然前提是你能遇到一位願意支持和推動企業變革、敢於嘗試新方法解決問題的老闆。
數位化轉型始於財務
《新理財》：加入中國數碼後，您具體做了哪些工作來推動財務建設？
王皓：我做的第一件事就是推動財務數位化建設。剛到公司時，我發現財務工作幾乎不受重視，究其原因是我們的財務團隊每天要花費大量時間和精力在基礎的工作上，沒有時間和精力為業務提供有價值的財務信息。我通過對業務的調查了解到費用報銷是大家抱怨最多的領域。因為公司在全國有80多家分公司，每周會有大量的費用申請匯集到總部，待領導審批，然後再經過財務審核等工作，不僅效率低下，而且極易出現不規範、費用支出不合理等情況。此外，公司財務人員分散在全國各地，信息反饋不及時，溝通具有滯後性，導致公司總部對分公司的財務管理狀況了解不全，難以形成有效的管理手段。
基於以上分析，我們的數位化轉型就先從數位化費用報銷開始。費用報銷數位化的實現，極大簡化了填報和審批時間，全面提升了財務審批、資金周轉以及費用管控效率。費用報銷不再是日常帳務處理工作的重點，所有單據實現電子化和標準化，從在線申請，線上審批，到發票自動驗真，系統自動記帳，批量審批、付款，不僅提高了審核的精細度，時效性也得到大幅度提升。之後我們又持續做了核算自動化、發票共享、資金共享等數位化改造。流程的持續優化，帶來了財務工作的全面變革。在成本大幅下降的同時提高了財務工作的質量和效率，讓財務人員從低效的核算工作中解放出來，把更多的時間花在和業務人員的溝通了解上。財務工作從過去的只做「三張表」，變為真正能為公司提供戰略支持，最大化呈現財務價值。
《新理財》：作為一名CFO，如何從財務的角度推動和支持業務的發展？
王皓：這幾年我們重點在做兩件事，一個是財務數位化，另一個是全面預算管理。
我認為做財務數位化，首先要進行業務流程梳理和優化，並將線下操作中不太規範的流程儘量標準化。這一步實際上是業務流程再造的過程。這個過程不僅能使業務更規範、流程更有效，而且能真正實現財務和業務數據的打通，最終實現業財數據的可視、可控、可追溯，從而提高財務管控能力。
很多人以為全面預算管理主要是財務部門的事情，但我認為預算管理的主角恰恰是業務自身。財務部門的作用是引導公司主要相關負責人參與整個預算管理。從編制預算開始，公司老闆和核心管理層確定公司戰略及年度目標，然後分解業務目標，再到業務方案的落地，都需要管理層和業務負責人參與並決策，而財務的主要工作是在業務背後對整個預算流程進行推動、協助業務對預算目標的可實現性做測算，最終將他們的業務行為轉化成財務語言並形成最終預算報告。在協助業務完成預算編制後，我們會將關鍵預算數據導入財務系統中並按關鍵項目進行及時跟蹤與管控，對過程中產生的偏差及時反饋並通過數據分析幫助業務查找原因，儘早糾正偏差，確保業務緊盯預算目標。
通過財務數位化，我們規範了業務流程；通過全面預算管理，我們輔助業務達成年度目標，最終實現公司目標。所以我認為這兩項工作對業務的推動比較大。
定製服務共創價值
《新理財》：您認為，中國數碼的核心競爭力體現在哪裡？中國數碼的護城河主要表現在哪些方面？
王皓：中國數碼的核心競爭力就是它的專注。自1999年以來，中國數碼就一直致力於為中小企業提供營銷數位化服務。在不斷變化的市場中，公司從中小企業的需求出發，持續技術創新，以專業的產品和服務，助力中小企業通過數位化手段提升企業的營銷能力，讓我們的產品為中小企業持續創造價值。
談及中國數碼的護城河，我認為體現在規模效應和技術優勢上。一方面，我們的規模足夠大，在全國設有80餘家分公司。在我看來，數位化轉型需要企業自上而下進行全面升級改造，對於很多中小企業，一是沒有工具、手段和人才去推動數位化轉型，二是沒有足夠的耐心和信心來持續執行數位化轉型。對這些企業而言，需要有人為他們提供「一對一」精準數位化諮詢服務，了解他們的需求，因企制宜，幫助他們量身打造數字營銷服務方案。另一方面，由於我們持續緊跟技術發展，從PC（計算機）時代、移動時代到現在的人工智慧時代，我們都在用更為適合的、先進的技術，解決中小企業實際的業務痛點，並依託公司遍布全國的分公司網絡，為客戶提供面對面服務，幫他們解決好「最後一公里」的問題。從需求分析到產品規劃再到門戶網站類延伸產品的定製，這些都是我們的友商難以做到的。
信譽至上
《新理財》：在工作中是否遇到過較大的困難和挑戰？您是如何應對並解決的？
王皓：公司一路走來遇到過很多困難，然而最讓我印象深刻的一次是在疫情期間。當時，我們突然收到某銀行的通知，由於種種原因終止我們貸款的續貸申請，並要求一個月內按期歸還貸款。當時恰逢春節，公司需要支付員工工資和供應商費用。如果銀行在這個時候撤貸，公司的現金流就會產生巨大風險。在這種情況下，我們馬上採取行動，一邊緊急聯繫其他合作銀行，一邊搭建模型，進行各種場景測算，分析各種情況下對企業的影響程度，尋找保障公司正常經營的解決方案。
由於珍視公司信譽，我們希望盡最大努力保持良好的信用記錄，即使在很多人勸我們放棄的時候，我們的團隊還在四處求助所有已知銀行和中介機構，尋求他們的幫助和支持。終於在貸款到期前的最後兩周，一家銀行接受了我們的申請，並以最快的速度完成了面談、審核、簽約等流程，在還款後的一天內將貸款打入公司帳戶中。回想起那段經歷，特別想再次感謝那些長期支持我們的金融圈夥伴們和財務圈朋友們，沒有他們的支持，公司很難擺脫這次的危機。這次經歷也讓我們進行了深刻的反思，通過復盤我們意識到我們之前只關注自己公司的業務和利益，沒有從合作夥伴的角度考慮問題。財務工作也和業務一樣，要多方面多角度兼顧各方利益，這樣才能實現互惠互利共贏的合作關係。
學會「抬頭看路」
《新理財》：除了基本的會計核算和會計監督職能外，您認為財務人員還應具備哪些素質和能力？
王皓：我對財務團隊的要求主要有兩點。一是態度第一。態度除了指對工作要高度負責外，還包括對業務部門的服務態度。不管是業務部門還是財務部門，大家都只有一個共同的目標，就是為企業創造價值。如果財務部門與業務部門溝通不暢，就無法為決策提供幫助。財務人員需要轉變心態和思路，主動介入業務的事前、事中、事後的管理全過程，利用專業技能為企業提供有價值的信息。二是具備深度思考的能力。要「跳出財務看業務」。財務人員必須要懂公司戰略、經營目標，了解業務的發展規律，深挖業務的邏輯，找到問題的痛點。好的財務，既會踩剎車，又能加油門。他們會從數據中發現規律、挖掘價值，進行科學分析和數據支持，在業務發展過程中給出具有建設性的意見，幫助企業做出正確的決策。唯有如此，財務人員才能真正做到幫助企業規避風險，提升經營效率。
《新理財》：您是如何建設財務團隊，以更好地實現財務管理和價值創造？
王皓：近年來，公司不斷加速數位化轉型，這使得財務團隊從簡單機械的手工處理工作中解放出來，逐漸轉型為注重數據、業務，深入了解數字信息背後的真正含義。為履行好價值增值者的職能，企業財務人員的培養路徑主要有以下三個方面。
第一，充分挖掘、培育財務數位化人才。我們會在基礎核算團隊裡挖掘具備數字素養的人，將他們培養成為財務BP（業務夥伴），讓他們深入業務流程的每一個環節，幫助預算在企業各部門的執行落到實處。財務BP承擔起連接財務部門與業務部門的重要作用，極大提升了內部溝通效率，一方面幫助財務人員理解業務和把控成本，另一方面在防範經營及財務風險上也發揮了重要的作用。
第二，明確職業成長路徑規劃。公司幫助財務團隊規劃利於長遠發展的職業路徑，為他們建立清晰合理的員工晉升通道。在建立員工晉升通道的同時，我們也會提供培訓和學習機會，幫助財務人員不斷提升自己的技能和知識水平。此外，我們會定期進行員工評估，根據員工表現和潛力，為他們制定個性化的職業發展計劃，以便他們在公司內部不斷成長和進步。
第三，推行規範透明化管理。財務數位化不僅能實現核算自動化，還可以實現管理透明化。系統會跟蹤每個財務人員業務處理的質量和效率，不僅可以讓員工了解自己的工作表現，還可以通過數據分析，幫助員工發現問題以便及時改進工作流程，最終幫助團隊為業務提供更高水平的服務。
來源：《新理財》(公司理財)雜誌2023年5月刊
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