2013年，德米特里·扎波羅熱茨（Dmitriy Zaporozhets）和我決定圍繞GitLab創建一家企業，GitLab是德米特里設計的一款開源協作的軟體開發應用程式，我也一直效力於此。但在那時，我們並沒有打算讓這家公司成為全球最大的全員遠程辦公組織之一。只不過，我們相距2000公里——他住在烏克蘭，我住在荷蘭，而我們的第一個雇員住在塞爾維亞。我們幾個人都不想搬家，於是GitLab就從一支分散於世界各地的小團隊開始，邁上了公司成長之路。
後來，我們又招募了幾位住在荷蘭的團隊成員，增員之初，我的住所就是我們的辦公室。他們幾個人每天早上過來，我們並肩寫代碼，之後他們各自回家。但在幾天內我們就意識到，我們並不需要同地辦公也能有效工作，於是這支隊伍分散開來。
2015年，我們參加了創業孵化器Y Combinator的訓練營，並準備將業務擴展到美國。我們的投資者很支持，但建議我們在美國設立一個總部，理由是儘管我們的工程師可以在任何地點辦公，但銷售和財務團隊恐怕難以如此。我搬到了舊金山灣區，我們在那裡設立了一處辦公室。同樣，新成員起初會進辦公室，但幾天後還是各自回家或是去其他地方辦公了。我們又一次發現，對於我們來說，要打造並推廣一款卓越的產品，未必一定要所有人都在同一個地點辦公。德米特里和我正式決定：GitLab將成為一家全員遠程辦公企業。
如今，我們有2000多名團隊成員，分布在全球約60個國家和地區。我們沒有置備辦公室，也沒有租用任何辦公空間，我們相信，我們很早就採用全員遠程辦公模式的做法，幫助公司實現了更好的全面發展和規模拓展。
遠在新冠大流行促使其他機構加速轉向遠程辦公之前，我們就全面支持虛擬協作，並開發了各類最佳實踐。我們摸索出諸多經驗：成功取決於產出的結果，而非投入了多少；要讓所有團隊成員有一致的規範和價值觀；要確保政策和流程被公開、持續地記錄下來；還要加強自我管理和人力管理技能。這樣做的結果是，我們能夠聘用世界各地的頂級人才並充分發揮員工的聰明才智，在截至2022年10月31日的財季里，GitLab收入達1.13億美元，同比增長69%。如今，在其他企業和初創公司嘗試全員遠程辦公之際，我們很想分享我們的經驗。
產出，而非投入
我們把GitLab當作協作平台，依託其寫代碼、檢查新代碼、排除故障、啟動新程序並監視代碼的樣子並非難以想像。管理人員創建項目，我們管每一個項目叫一個「里程碑」（milestone），每一個里程碑下，有具體任務，即「事項」（issue）需要完成。這些事項會被分配到個人，或者通過「合併請求」分配給多位團隊成員，被分配出去的任務會被標記為「進行中的工作」。各同事會協調推進「事項」，在他們認為任務已完成後，便會「登記」（stage）並「提交」（commit）。隨後，這些代碼會經過一系列診斷，測試其準確性、安全性和性能。若通過測試，代碼將被啟用，我們還會持續追蹤代碼的表現。若發現問題，團隊會疊代解決方案。全部的工作記錄會被保留，供所有人查看參考。
德米特里最初版本的GitLab是一個開源工具，使用它的程式設計師會貢獻底層代碼。我加入的目的是，開發一個更穩健的版本向企業出售。2014年，我們轉變了業務模式，以付費解決方案為主，同時將核心工具免費留給了所有人。正是從那時起，我們開始招聘更多的員工。
我承認，當最初的幾位荷蘭員工不再進我為大家精心裝飾的家庭辦公室時，我是有些擔心的。是座椅不夠舒服嗎？零食不好吃？還是我忘記洗澡了？同事們一再告訴我，原因在於他們自身，不在我：他們在自己的房子裡、自由安排時間且不用通勤時，效率會更高。我們有各種溝通、協作，甚至建立融洽關系所需的工具：Slack、Zoom、webcams、Google Docs，當然還有GitLab。對德米特里和我而言什麼最重要呢？進展和結果。成功不是用待在辦公室的小時數之類的投入量來衡量的，衡量成功的是產出——是我們實現的結果。
如今在GitLab，我和管理團隊一起設定每個季度的公司目標和關鍵結果（OKR），由相關團隊自行決定他們如何實現這些目標。每個團隊確定自己的OKR以及行動任務的分配方式後，每位成員會自行安排時間和地點完成工作。
我們不會考核出勤時間，只關注那些對各部門而言最重要的指標。對銷售人員來說，我們關註銷售總額和客戶滿意度；對於客戶支持人員，我們考核他們的反應速度和解決問題的時間；軟體工程師則是開發和部署的速度。有趣的是，當初我們決定開始考核工程師在1個月內所能完成的任務量——我們稱之為「交付數」（ship），而不再考核他們完成完整項目的總數時，許多人告訴我們，他們可以把工作分解成更小的單元，來模擬結果。我們讓他們放手去做，結果零敲碎打的方法反倒產生了更快更好的結果。
文化共識
我們評估員工表現的另一種方式是看他們是否適應在GitLab平台上工作，以及對公司價值觀的維護程度，因為共識很重要，對於一家成長迅速且完全依靠遠程辦公的機構而言尤其如此。
每一家企業的文化都離不開規範和價值觀。規範是指那些指導工作如何完成、同事如何交流之類的政策和做法。價值觀則是企業看重什麼。GitLab的兩大價值觀是結果和疊代。
GitLab手冊記錄並反映了我們的文化。它是一個不斷擴充的線上百科全書，包含2000多個網頁的信息。上面有對基本問題的回答，比如「如何創建合併請求？」「如何提交費用報銷單？」還有一份清單，列出了22種強化公司價值觀的方式：比如只晉升支持價值觀建設的員工；清單中還包括一份公司歌本，裡面有各種改編歌曲，其中一首名叫《你就是疊代》（You’re the Iteration），依照芝加哥樂隊（Chicago）的《你就是靈感》（You’re the Inspiration）的曲調改編而來，我們經常在卡拉OK團建夜大唱這首歌。
我和其他高管也會踐行我們宣講的內容。進入這份手冊的團隊部分，點擊我的圖片和「查看」連結，你不僅能夠看到我的簡介，還列有一連串我的缺點（並附有說明，我會在什麼時候曝露這些缺點，或是指出來哪些缺點是我尚未注意到的），有我的直接下屬寫給大家的建議，比如工作中該如何與我相處，如何安排與我的一對一會面，還有我的日常會議時間表——我的日常會議中包括每月「疊代」的辦公時間，在這段時間裡，我會通過虛擬會議與幾乎所有員工進行溝通，討論如何在漸進式創新，以及縮小項目範圍以便加快交付速度方面做得更好。
對於分散辦公的一大擔心在於，由於不處於同一辦公地點，人們無法隨時向身邊的人問問題，同事之間將錯失相互學習的機會。員工手冊幫助我們解決了這個問題，因為手冊中提供了所有人都可以隨時查看的單一真實信息來源。儘管我們的員工無法隨時去同事辦公室求助，但他們可以查詢這份及時更新、共同編輯的資料，找到自己需要的答案。
如果手冊里沒有他們需要的內容，下一步便是通過Slack或Zoom與同事合作理解或找出正確的信息或行動方案，之後將這些加入手冊。短期來看，這需要耗費一些時間和精力，但會帶來巨大的長期好處。
GitLab很幸運能夠從一開始就這樣做。採用同地辦公模式的初創企業，文化往往會以非正式的方式逐漸形成並傳播。但隨著組織拓展到更多辦公地點、更多城市和國家，正式的文件記錄以及對規範和價值觀的強化會更為重要。許多公司在這一轉型過程中舉步維艱，而我們從不需要經歷這樣的轉變。我們一直都知道該如何確保這支分散於各處的團隊保持步調一致。
開放一切
GitLab之所以會傾向分散辦公，並將保持透明作為核心價值觀之一，主要是因為我們工具自身的開源性質。從最初，德米特里就希望人人都能看到代碼且人人都可以繼續編寫它，每個季度我們都有數百個來自社群愛好者的貢獻。由於不設置辦公室，外部合作者包括高盛（Goldman Sachs）、T-Mobile和洛克希德馬丁（Lockheed Martin）這樣的客戶，與GitLab的團隊成員置身公平的競爭環境，我們通過同一個線上工作環境連接彼此，這提高了軟體合作開發的效率。
而且我們對大部分公司信息都保持開放，我們公布了一份詳細的清單，列出我們不願或是無法分享的信息。我們默認公開一切，並且會明確指出例外情況。員工手冊就是一例，這個線上手冊中的所有內容均向所有人公開：編程規則、歌本、我的缺點等等。因此，用這份手冊解決問題的人並不局限於GitLab團隊成員。公司之外的許多人，特別是軟體開發從業者曾告訴我們，他們在某項任務推進不下去的時候，他們常常會用問題外加「GitLab手冊」做關鍵詞在谷歌搜索，希望我們的政策和做法能夠幫到他們——或至少能帶給他們一些靈感。
對公開透明的堅持幫助我們贏得了客戶、投資者和人才，因為這帶來了信任。人們明白，由於如此透明公開，我們值得信賴，能夠幫助他們排憂解難、提供解決方案。例如，我們在手冊中公布了產品路線圖，所有人都能看到未來即將發布的產品。如果你在谷歌上搜索「GitLab onboarding（GitLab新員工入職）」，你會看到這一過程有200個步驟——有個人、管理者和公司其他人需要完成的任務。申請者和新員工告訴我們，他們很高興能夠確切地知道我們對他們有些什麼期待。在為公司產品工作時，所有團隊成員均可查看其他人的合併請求、事項和已提交內容。
我們經常提到，要允許短板的存在——要允許別人指出來。無論距離遠近，如果有同事看到你的代碼並提出改善建議，不要感覺受到了冒犯。要敞開胸懷。我們鼓勵移交正在進行的工作，以便更頻繁地改善。
最近，我們還推出了名為「關鍵會議」的活動：我們要求每個部門在虛擬會議上就季度OKR、關鍵指標的進展情況，以及主要任務進行陳述，聽眾不僅包括高管團隊，還有公司其他團隊和跨職能部門的同事。我們會提前發布會議議程，人們會提交他們的問題。有些人在線上同步參加，也有人聽回放，這個會議能促進團隊融合，而不是各自為戰。
卓越管理
無論你是領導一支面對面的團隊，還是全員遠程辦公團隊，若想成為一名卓越的管理者，許多規則都是相通的。首先是要示範並鼓勵「自我管理」——我們稱之為「成為個人的管理者」。我們聘請並培訓具備主觀能動性的員工，他們既能在遠程辦公時自主把握工作，又能與團隊積極互動。
我們希望公司所有中高層都定期與員工召開團隊會議或一對一會面，還要求他們在Slack和Zoom上對同事隨時敞開大門。以過於忙碌的面孔示人並不值得驕傲。非正式的交流很重要，對虛擬團隊尤其如此，因此我們都應該騰出時間進行交流。實際上，一位在以色列的同事推廣了一個「咖啡時間」的概念——與一名同事安排一個不設議題的簡短虛擬會議，就像在電梯間或是飲水機旁那樣，自然展開話題隨便聊聊。這已成為GitLab多年來的慣用做法。
我們也鼓勵當面交流。不同團隊見面的頻率各不相同，但每個季度的第一個月，我們都要求各團隊使用「聚會資金」與另一名團隊成員見面或在線上碰面。疫情前，全公司每年會在開普敦或紐奧良之類的地方舉辦一次為期一周、以戰略規劃和團建為主的研討會和各種活動。
在某些領域，我們所採用的最佳實踐與其他為員工著想的企業並無二致。比如，我們幫助團隊成員設計正規的職業和成長規劃。這讓哪怕是距離我們最遙遠的員工都感覺心系公司、安全在握。在其他管理領域，我們則在建立新標準。以團隊會議為例，我們的大多數會議只有25分鐘，這迫使我們提高效率。會議記錄由所有人在Google Doc上實時合作完成，這樣做有助於明確所討論的執行內容，也便於未出席會議者更清晰地了解會議內容。我們將這些和其他很多想法提煉總結出來，創建了我們稱之為「TeamOps」的模型，並開放這個模型，供任何希望改善並加快合作決策和執行的機構（它們可能採取遠程辦公、混合辦公或同地點辦公模式）參考。自2022年10月起，我們還開始向外部提供TeamOps認證。
如今，很多以知識為業務基礎的公司在考慮後疫情時代的運作方式，令我意外的是，很多公司仍堅持要求員工全天或部分時間返回辦公室，完全不顧疫情封鎖期間工作效率大幅提升的事實。
依我看來，在業務還沒走出單個房間之前，面對面的工作方式尚且有效。一旦拓展到其他樓層、其他辦公地點，工作無論如何都會更為虛擬化。而混合辦公模式則是兼具兩者之短，因為它在進入辦公室工作的人與虛擬辦公者之間劃出了一道鴻溝。我相信我們都會承認，當會議中有一半的人在辦公室、一半的人在Zoom時，通常效果都是一塌糊塗。
在GitLab，我們相信，技術賦能的分散團隊是知識性企業未來的工作方式。我們已經能夠聘請全球各地的卓越人才，還能為員工提供更靈活、更有效的團隊合作，這些都將我們的企業推上了新高度。但我們的成功得益於對我前文所述原則的認真堅持。我們希望能有更多組織跟上我們的腳步，學會如何有效地實現全員遠程辦公。
西德·西布蘭迪（Sid Sijbrandij）| 文
孫莉莉 | 譯 時青靖 | 校 廖琦菁 | 編輯
原文見《哈佛商業評論》中文版2023年3月刊。
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