「創造環境，讓積極社交行為蔚然成風。」
好文3973字 | 7分鐘閱讀
作者：瑞安·詹金斯（Ryan Jenkins），著有Connectable: How Leaders Can Move Teams From Isolated to All In（2022年）一書。
如今，企業員工正受到一種無形的威脅。
受此影響，他們的專注度只有從前的七分之一，由於壓力或病痛而丟三落四的概率高了五倍，辭職不乾的想法也比平時翻了一番。團隊的健康福祉悄然受到影響，工作表現大打折扣。這個無形威脅是什麼呢？
是孤獨感。
遠程辦公、不斷發展的科學技術，以及隨時在線的工作文化，這些因素正在割裂人際關係，造成了人與人之間的疏離和個體的孤立無助。
我曾對世界各地2000多名工作者做了專門研究，其中有高達72%的受訪者表示每月至少會有一次感到孤獨，每周至少一次感到孤獨的也多達55%。
企業高層和普通員工一樣，也不能倖免：有半數CEO表示他們在工作中感到孤立無助，認為這一情緒影響了工作表現的有61%。
假如你或你的團隊正在經受孤獨，這並不可恥，孤獨是普遍存在的一種人類精神狀態。它表明，我們渴望歸屬。在歸屬感與幸福生活的十字路口，孤獨感悄然而生。
即使你還沒有開始討論職場中的孤獨問題，你也很快會討論的，因為這關係到員工工作是否投入，以及企業能否留住員工。
就業群體中增長最快的這代人恰恰是最孤獨的。Z世代中有73%的人表示時不時或總是感到孤獨。Z世代員工中有75%的人（另外還有一半的千禧一族）因為精神健康原因辭去工作。相比之下，其他年代出生的員工中為此辭職的人只有34%。
孤獨狀態不僅不利於身心健康，而且當員工孤立無援時，無論是工作效率，還是對企業的忠誠度、同事間的合作精神，或者專注能力都會大打折扣。增強團隊成員之間的聯繫有利於員工身心健康，企業也能因此受益。
儘管孤獨感加劇，但這也意味著這種感覺存在一定彈性。程度有增就有減。我們現在必須努力通過建立人際聯繫，讓團隊、企業和社區變得更好，同時也使自己變得更加健康。
01 重新定義「孤獨」
職場中的孤獨感是指職場人士由於感覺到自己與隊友、領導、組織及工作本身之間的聯繫不夠而產生的痛苦情緒。
如果團隊中某位成員認為自己和企業使命毫無關聯，或者對自己的角色定位不甚了了，那麼他就有可能因此感到孤獨。
孤獨的起因並非是缺人，缺乏聯繫才是關鍵。設想一下，一個人處在遠程工作狀態下，但他覺得工作任務與自己密切相關，整個團隊緊密合作，而另一個人在辦公室里，身邊不缺同事夥伴，但相互之間沒有凝聚力。
相比之下，後者一定比前者更覺得孤獨。因此加強團隊成員之間的緊密聯繫，可以減少孤獨感。
02 減少孤獨感的框架
你可以把團隊以及你本人的狀態好壞想像成手機電池的工作情況。人和人之間並非有了一次愉快的對話，彼此間就永遠處於最佳狀態。工作狀態的電池一直都在消耗，必須定期充電才行。
你和團隊夥伴之間有意義的聯繫，就如同將手機充電器接上電源，你的工作狀態能夠得到提升，避免像耗盡電池那樣，陷入一種孤獨無助的境地。
我建立了一個行動框架，通過四個步驟讓團隊重建聯繫，重新找回全心投入、幹勁十足的感覺，就像手機完成了充電一樣。充電是一個持續的過程。
我用「LINK」（聯繫）中的四個字母來代表四個步驟，每個步驟都是要幫助員工和所在團隊、領導者與工作任務間建立更緊密的聯繫。（參見下圖）
對於很多問題而言，解決的第一步是認識問題、了解問題。對於孤獨感，也不例外。我們首先要「正視孤獨感」。作為本文的讀者，你已經完成了這第一步。
下一步是投入時間與精力「培養聯繫」，加強團隊成員之間的聯繫。
03 積極社交行為的重要作用
心理學家認為，積極社交行為是減少孤獨感的最佳方法，可以最大限度地減少孤獨的負面作用。
人與人之間基於對彼此心理感受、健康狀況及應有權益的關切而產生的安慰、分享、互助以及合作都屬於積極社交行為。
中國的研究人員發現，如果領導為下屬著想，他就可以在一定程度上化解孤獨的負面影響，團隊的創造力可以得到提升。
有一項針對可口可樂馬德里總部員工所做的研究表明，領導者只需溫和待人，並且與下屬積極互動，就可以減少員工心裡那種孤立無援的感覺。
上述研究表明，一些簡單的行為就可以減少孤獨感，有心之人的細微言行、習慣做法都可以起到積極效果。
被積極社交行為影響到的人也更容易以相同的方式對待他人，相比未被積極社交行為影響到的群體，這一可能性要高出278%。
積極社交行為在減少孤獨感方面有巨大的漣漪效應。從團隊到整個組織乃至更廣闊的世界，積極社交行為層層傳遞，能夠讓個人身心更加健康，家庭更加穩固，社群更加團結。
積極社交行為簡便易行，只需從自己做起，但收效巨大。你不必去說服其他團隊領導，不需要下屬配合，更用不著改變公司文化。作為團隊領導，你的細微調整可以造福整個團隊。
健康的組織已經找到了同時實現人性尊嚴與企業績效的路徑。他們不會為了追求績效目標而犧牲員工福祉，也不會為了滿足員工個人之需而放棄績效。他們在兩者之間找到了平衡點。減少孤獨感既有利於員工，也有助於企業達到卓越境界。
04 投入時間和精力培養聯繫
創造環境，讓積極社交行為蔚然成風，重要的一條是讓團隊成員在心理上有安全感。
這意味著團隊成員可以毫無顧慮地提出問題，表達自己的關切，以及拋出觀點和想法，他們不必擔心會因此帶來什麼不利影響。企業如果要減少員工的孤獨感，那麼這種心理安全感就無比重要。
如果員工在心理上覺得安全有保障，他們的歸屬感得到滿足，孤獨感就會相應減輕。
根據蓋洛普（Gallup）調研結果，有安全感的團隊平均效率有12%的提升，人員流失比例可以減少27%，安全事故則有40%的下降。
個人在團隊中可能會感到孤獨。試想一個人發現他的想法得不到隊友支持，他的工作不被認可，那麼他很容易就有脆弱感，覺得身處威脅之中。
在遠程工作狀態下，人們不可能像平時那樣，看到自己的盟友隔著會議桌對自己點頭稱是，人與人之間的齟齬不和會升級。
對領導者來說，營造心理安全感是一個非常大的挑戰，因為他們的角色決定了他們手握重權，而重權是心理安全感的一大障礙。要消除位高權重帶來的影響，領導者必須想辦法，主動地、有策略地在員工中營造心理安全感。
心理安全感猶如源頭活水，當員工遭遇心理健康問題，企業需要悉心呵護，修復創傷，助其恢復活力。大多數領導者需要投入多一點時間和精力，創造合適的條件，讓積極社交行為蔚然成風。
05 減少孤獨感的簡單策略
有人曾經問南非前總統納爾遜·曼德拉（Nelson Mandela）：「您是從哪裡學到領袖才能的？」曼德拉回答，他的父親，一位部落酋長，給了他啟蒙。
在曼德拉小時候，父親去開部落會議時會帶上他。有兩件事情，曼德拉印象很深：一是他的父親會安排參會成員圍成圓圈坐下，二是他的父親總是等到大家說完再發言。
如果領導就某個話題分享了他的想法之後再詢問團隊意見，那就太晚了。他第一個發言的話，對話氛圍就遭到破壞，團隊創造力會因此受到壓制。
領導等到下屬發言之後再表態，這一做法可以讓他了解到團隊真實的、不帶任何偏見的想法。團隊成員也會因此感到領導在傾聽他們的意見，重視他們的想法。
要讓自己最後的發言起到好的效果，領導者要做到以下幾點：
● 在設計問題時，要設法做到開放式、無偏見；
● 在團隊討論不同想法時，讓自己保持放鬆的坐姿，同時不發表觀點；
● 以相對中立的方式來回應，可以嘗試這麼說：「謝謝，你的觀點很有見地」；
● 多做了解，少做評論，避免評頭論足，通過「繼續說下去」之類的要求，讓員工對問題多做一些澄清說明。
如果團隊成員覺得自己的發言機會與同事大致相等時，他們才會有心理安全感。而領導者等到最後發言，這就等於為團隊成員表達想法創造了更大的空間。
相比領導發言時間達到80%左右的團隊，那些在討論中輪流表態的團隊業績更加出色。團隊會議要做到「均勻分配對話時間」，讓每個成員都有機會分享觀點。通過以下步驟，可以鼓勵團隊多做分享。
● 在會議前做好議程並下發，讓參會者可以提早整理好觀點和想法；
● 指定不同的團隊成員負責會議流程，每周輪換（如果團隊實行的是線上線下結合的工作制，那可以讓遠程工作的成員主持會議，這有利於他們更深入地參與會議）；
● 如果是線上線下都有成員參會，那就鼓勵線上遠程參會的人先發言，這樣可以讓他們充分參與會議討論，從而避免成為「背景板」；
● 碰上不善言辭的團隊成員，領導者可以考慮通過縮小會議規模，甚至用一對一的方式來繼續和他們交流。
對職場上的孤獨感多些認知、多點了解是培養歸屬感的第一步，這非常關鍵。
正如「減少孤獨感的框架」中所推薦的四步循環法，堅持積極社交行為（如最後發言表態、均勻分配對話時間）才能有效減少孤獨感。領導者還需要幫助團隊聚焦重要事項，推廣有效的方式方法，從而讓團隊形成強大的工作動力。
為了建立更強大、更健康、工作表現更優異的團隊，領導者應該在培養歸屬感、減少孤獨感方面多做努力。
06 聯繫緊密的團隊更有效力
今天的智能設備可以實現互聯。智慧型手機可以連上數位電視、無線網絡或充電設備。處在互聯狀態下的設備無疑更強大、更智能、用途更廣。
如果團隊可以多方面互聯，那麼整個團隊也會從中受益，這和數字設備的互聯賦能一個道理。員工在與團隊、工作任務、上級領導之間有著緊密聯繫的狀態下，他們會表現得更強大、更健康、更有價值。
所有人都是可以互聯互通的。但是如果處在領導崗位的人沒有發揮應有的作用，集體的聯繫狀態就會被壓抑，人性中彼此互聯的基本要求無法實現。
我認為人的內心都有建立更緊密聯繫的訴求。工作為人際聯繫提供了沃土。領導者只需通過幾個簡單有效的步驟，就可以重新喚醒所有人心中的歸屬感。
創建更易於彼此互聯的工作場景並不難，你完全能夠做到。
本內容有刪節
原文《擺脫職場孤獨》
刊登在《商業評論》2023年2/3月號
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快來說說，你有過職場孤獨感嗎？
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