也許你長期焦慮。也許你自己並不焦慮，但身邊有焦慮的同事。
即使你已經習慣了應對日常的焦慮，也不一定每次都能注意到焦慮的跡象。因此，我向《如何做自己：平息內心的批評，克服社會性焦慮》（How to Be Yourself: Quiet Your Inner Critic and Rise Above Social Anxiety，暫譯）一書的作者、臨床心理醫生埃倫·亨德里克森博士（Dr. Ellen Hendriksen）請教了能夠說明一個人正在痛苦掙扎的預警信號。
亨德里克森博士談了如何用仁慈和同理心應對逐漸加劇的焦慮，以及在同事焦慮時如何以適當的距離討論這個問題。
自己的焦慮即將達到難以承受的程度，有什麼信號嗎？
我們知道，焦慮造成的痛苦或損害一旦超過臨界值，就會失控泛濫。這種痛苦說明巨大的壓力超過了你平時的處理機制能夠處理的程度。也許你一直可以藉由瑜伽、幽默感或者健康的人生態度管理自己的焦慮，但這次你以前的方法好像都不管用了。損害的意思是焦慮阻礙了你的正常生活。比如說，你無法集中注意力，因此在工作上落後，失眠，或者心煩意亂，無法陪伴孩子和伴侶。
應當注意上司、同事或員工身上的哪些跡象？
嚴重焦慮往往深藏於內心，因此很難察覺。不過還是有一些可以發現的線索，比如難以控制的憂慮或易怒，無法集中精神，以及生理上的不安定（走來走去、坐立不安）。在對話或遠程視頻會議中，你可以感受到這個人的視野變得狹窄了——十分關注某一件令人擔心的事情，總是重複某一個話題，或者拒絕考慮他人的觀點。
另外，嚴重焦慮往往導致控制不足或控制過度。控制不足的人可能顯得消極或混亂，其行為可能凌亂無章、沒有效率且沒有用——你會想「這些人在做什麼？」他們可能全憑衝動做事，或者完全放棄思考，成為牆頭草。
控制過度可能表現為事無巨細，僵硬死板，對潛在威脅高度警覺，拒絕嘗試或採用新方法，堅持只有一種正確的方法。這些人在異常焦慮的時期埋頭於工作或其他自己可以控制的事情，從做理財規劃到給家裡的罐頭食品做電子表格。
不過要記住：控制過度只有在給本人或其身邊的人造成痛苦和損害的時候才算是問題。如果埋頭工作能讓一個人將注意力從危機上轉移開，那也無傷大雅，但如果工作成為他們唯一關心的事，乃至損害身體健康或人際關係，那麼這種過度控制就變得不健康了。你自己也要記住這一點。
現在這個時期，很多人的焦慮水平都比較高。該如何區分普遍的焦慮與嚴重的焦慮？
一個判斷標準是，反應是否與威脅不成比例。新冠病毒流行之前，購物時戴手套和口罩就是反應過度。而現在就不一樣了。比平時更焦慮是理所應當的。不過反應過度原則依然適用：比如闌尾炎發作時拒絕去急診室，穿戴全套潛水裝備去購物，這種就是反應過度。
給每個人充分的時間和理解，並充分接受他們的情緒。如果有人顯得特別焦慮，你要記住，你可能並不了解內情。也許這個人的姐妹就是奮戰在抗疫前線的護士。也許這個人的伴侶丟了工作，正在為房貸發愁。也許這個人有其他基礎疾病，屬於高危易感人群。也許他們的焦慮並非過度，而是有原因的。
對著一位焦慮的同事，哪些話不應該說？要如何真正幫助焦慮的同事？
不要擅自提供簡便易行的解決方案，比如「你試過做瑜伽嗎」或者「我聽說薰衣草精油可以治療心神不寧」。這樣的建議雖然出發點是好的，但實際起到的效果是否認情緒——「只用做這個就好了？我真蠢！」更糟糕的是，提供建議會構建一種專家/外行的交流動態，不是一種雙方平等交流的關係。
同樣，「淡定」「沒什麼好怕的」「別擔心」這樣的措辭也是帶有否定性的，沒有提供支持。
許多人不好意思幫助關係並不密切的同事，覺得不自在。但不管關係是否密切，你都可以對他們的情緒表示認可（「我太懂了，我們大家現在都壓力很大」或者「相信我，最近沒人能好好工作」），或者適當地透露自己的情緒（「同時做好多件事情真的很難」或者「我覺得最難受的是不知道熬到什麼時候是個頭」）。
有時焦慮表現為不斷做各種假設，「假如我被隔離了不能工作該怎麼辦？」「假如我年邁的父母生病了怎麼辦？」這種時候要明白，這類假設有誇張成分，但要繼續問下去，問出答案，「這樣想想真是太可怕了。假如變成這樣，你會怎麼辦？」焦慮源自不確定，而制定一個計劃就有了一定的確定性，可以緩解焦慮。在同事艱難思考行動方案的時候提供支持（不要提供建議，別說「我跟你講講對我哥哥很有用的方法」之類的話），可以在不否認他們恐懼的前提下起到幫助作用。
如果有人在工作中的表現由於持續不斷的焦慮而有所下降，管理者和公司應當如何應對？
管理者不能也不應該過問私人健康信息，但可以詢問特定的任務或行為。如果員工未能如期完成任務，或者項目進度大大落後，管理者可以找員工談話。用詢問生理傷病的語氣，表現出體貼和坦誠。遮遮掩掩的態度會讓情況變得糟糕，而且可能適得其反。可以說「我想問問之前的幾個任務沒能按時完成是怎麼回事。我知道眼下這場危機對於大家來說都是個很大的挑戰。你不必全都自己扛。跟我說說我們可以怎樣支持你」，或者「我知道最近壓力很大，一切都不確定。落後不是你的作風，所以我想問問你。你是這個團隊裡至關重要、非常優秀的一員，如果需要幫助請告訴我」。
你和你的員工可以抓住這個時機充分利用公司提供的心理健康福利，如員工支持和行為療法。這場危機中，許多心理治療師都通過醫療合規平台提供遠程問診。家中有孩子和伴侶，難以保持隱私，不過有些企業家已經開始把筆記本電腦拿到車上去做網絡心理治療，或者在空蕩蕩的街道上給治療師打電話。
我們許多人都在家辦公，對這方面有什麼影響？如何遠程了解員工的焦慮狀態，又不至於太冒犯、侵犯隱私？
現在這種情況下，比平時更直接一些也沒關係。遠程工作的時候很難像面對面一樣捕捉到某些信號。
要開誠布公地說，現在對於所有人來說都是艱難的時期，你希望能確認大家的狀態。問問員工狀況如何，需要什麼幫助。如果員工說「我很好」，不要回答「太好啦」然後就完事了，要保留靈活性和開放性，可以說「如果狀態變了請告訴我」或者「很高興你還不錯，之後的幾周我們再來確認」。真誠、靈活、體貼同事——這些讓你成為好人的品質，也會讓你在這個前所未有的時期成為一個好的管理者。
格蕾琴·加維特（Gretchen Gavett） | 訪
格蕾琴·加維特是《哈佛商業評論》高級編輯。
蔣薈蓉 | 譯 牛文靜 | 校 李源 | 編輯
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