大多數公司，常用2%的精力招聘，卻用75%的精力來應對當初的招聘失誤。
為什麼招進來的人，最終面試和上崗差異很大，甚至完全像是兩個人？
有人怪候選人面試時太會包裝，但面試形象點比喻，本身就是一個候選人的「造假現場」，而作為面試官最重要的就是要學會「打假」。
可現實的情況卻是，我們很多面試官不但不會在面試中打假，反而在鼓勵對方造假。
比如問候選人，你為什麼離開原來的公司？難道他會告訴你是因為做得不好被公司開除嗎？
再比如問你喜歡朝九晚六的工作還是喜歡有挑戰性的工作？你能接受加班嗎？你的優點是什麼？你的缺點是什麼？等等這類引導性較強的理論式問題，能得到也只是理論式的答案，並不能代表他真的就能做到。
所以，最終會招錯人真別怪候選人，而是你的面試技巧不到家。
一個好的面試官會知道自己通過提問要得到什麼，從而有效使用提問技巧；而不合格的面試官往往並不能清晰地意識到自己要得到什麼，問題的使用常常照葫蘆畫瓢。
如何在面試時有效使用提問技巧？又如何對候選人進行有效打假？
下面，人力資源管理實戰專家王新宇老師將會用一個真實案例還原在最常用的行為面試法中，究竟該如何判斷候選人所敘述事件的真實性？
那些可靠的經歷是真實的嗎？
在一次招聘中，有一家公司需要招一個倉儲主管，於是，面試官對候選人進行了如下提問：
問：請舉一個在你的工作中解決難題的例子。
答：我工作的一部分是更新我所在公司的庫存資料庫，當我們公司最大的儲存倉庫租賃期滿時，公司失去了續租的機會，我們不得不考慮我們手頭應該存什麼貨、存多少。
問：當時你是如何做的?
答：當我意識到我們的儲存能力只有以前的一半時，我聯繫了我們最大的供應商，詢問假如我們保持原有的購買量，但是要求每兩周以較小的批量供貨一次，而不是原來的每月供貨一次，購貨成本會有多少。
問：後來情況如何？
答：我們花在兩周一次送貨上的額外花費遠遠少於我們以往租賃倉庫的費用。即使有緊急訂單帶來，我們可以用快遞的方式買來部件，我們的成本還是遠低於保持一個月庫存時的情況。我們的會計計算出我的做法為公司每年節約了40萬美元。
按照該公司面試官的說法，這樣的回答很好地體現了候選人解決問題的能力，
思路清晰，也有數據和細節支持，然後從提問技巧上看，他也很好地應用了行為面試法和STAR的提問技巧。
但確實如此嗎？
表面上看，候選人的回答有實例的細節，也有比較清楚的情境描述，但我們思考一下，這種回答，如果不是他自己親自做的，是否也能答得上來？
答案，顯然是也可以答得上。
面試中，我們對於候選人的回答，首先希望是真實的，其次，我們希望他在描述一件事情時，這件事應該是他自己親身經歷的，而不是看到過或聽到過的。這是我們在使用行為面試法時，應聘者的回答可能會涉及很多細節，我們到底該追問哪些細節的要點所在。
也就是說，我們所關注的細節，一定是這件事如果不是他親身經歷，就難以清晰地描述出來的內容。
如何緊抓細節？
讓候選人真實自現
為了核實上述事例確實是候選人本人自己去解決的，顯然，我們還需要進一步去分析和提問。
首先，從每月訂貨一次改成兩周一次，每次的訂貨量減少了，是否會導致訂貨價格的上升？如果沒有上升，為什麼？如果上升，漲了多少？
——如果訂貨價格上升了，一定要讓候選人說出上漲的幅度，並記下來，這裡的數字要和後面的比對，是核實候選人是否說了真話的重要依據。
其次，每次額外送貨的成本是多少？租庫的租金是多少？
——在此處，如果想更有把握地核實候選人回答的真實性，還可以問原來的倉庫有多大，每年的租金是多少，租金的單價是多少？
——這種提問方式，只要候選人沒有做過這個工作，基本上就露出馬腳了。
第三，根據你的經驗，緊急訂單多嗎？每次會增加多少成本？是否出現過緊急訂貨，但到不了的情況？如果出過，是否影響了生產？這種影響造成了多大損失？如果沒有出過這種情況，請問你是如何做到的？
有了前面的分析和提問之後，可以就候選人回答的關於「節省了40萬美元」的說法進行印證。
當我們發現從上述幾個問題的回答中，無法判斷出40萬的合理性時，應該說，候選人說謊或者誇大其詞的可能性就變得很大了。這時可以直接讓候選人解釋，為什麼從他的回答中，看不出節省40萬美元的可能性。
提問過程中，還可以做以下提問：儲存能力只有原來的一半，但你聯繫的是最大的供應商，並且把每月一次訂貨改成一個月訂貨兩次，這意味著即使從這個供應商那訂的貨減少一半，也難以達到減少一半庫存的要求（因為這是最大的供應商，而不是唯一的供應商）。
那麼，對缺口的那部分，你是如何解決的？
——如果要讓此問題更加難以回答，還可以在之前提問另外的兩個問題：
最大的供應商，他們的供貨量占整個庫存的多大比重？整個訂貨過程，是否都能按計劃實現？
或者說，訂貨之後，發貨和到貨是否都是按計劃的，有沒有出現大的波動？
——如果有，一定要問會有多大波動，因為這個問題和庫存能力的缺口是密切相關的。如果整個供貨的過程波動很大，就意味著會在某個時間點上，庫存能力的缺口很大，這個問題就必須讓候選人回答是如何解決的。
這幾個問題，可以等候選人前面回答完「節省了40萬美元」後提出。
通過這樣連續不斷的追問方式，候選人的回答是否屬實，就一目了然了。
而且在追問的過程中，會給候選人一個非常強烈的暗示：不要說謊，否則難以逃過這種連續不斷的追問。
所以如何對候選人進行有效「打假」？其核心秘訣就在於在運用行為面試法提問過程中，不斷追問細節，讓他們沒有太多時間考慮，畢竟虛假事例想要做到無懈可擊，基本沒有可能。
用人的三重匹配標準
提高面試成功率
通過提問不斷追問細節我們掌握了面試技巧，但作為面試官，想要找到合適的人，提高面試成功率，除了要對候選人進行有效判斷，最重要的還需要考量用人標準的差異。
比如，一個人很優秀，在A公司很優秀，到B公司做同樣的職位，也代表他一定能做得很優秀嗎？顯然未必如此。
因此，選人還必須關註標准，那這個標準怎麼來？王新宇老師將其總結為用人的三重匹配：
職位匹配
團隊匹配
企業文化匹配
也就是一個人適不適合，除了對人本身真實性的判斷之外，還需要著重考慮這3個匹配標準的差異。
A 職位匹配
也就是一個人的能力、經驗、知識背景跟職位的要求是吻合的。換句話講，是一個人能把工作做好的基礎所在。
除了工作分析之外，需要提醒的是，職位匹配中還有一些重要但常被忽略的要素需要考慮：工作環境分析、跟其他崗位的關係、主要業績的考核標準。
工作環境分析主要看一個人對一個事物環境的忍耐，因為這本質上取決於他對未來的欲望的強度，欲望強度越高，忍耐性就越強。
跟其他崗位之間的關係，則主要判斷一個人是屬於結果導向（目標導向）還是關係導向，例如CEO、銷售等崗位更需要結果導向的人，內部監督類等崗位更需要關係導向的人。
主要業績的考核標準越高則意味著人的壓力感越強，壓力感越強就意味著對人的壓力承受能力要求越高。
B 團隊匹配
團隊匹配就是我們要判斷候選人的特質跟團隊是否吻合，換句話說就是我們在選人的時候要判斷這個人的特質跟團隊是相似還是互補，具體來說，應根據企業發展的不同階段不同情況而定：
第一種情況，團隊組建初期應該選擇風格相似的人。
因為團隊在組建的初期最重要的責任和使命是快速地融入團隊，這個時候風格越相似的人在一起共事越順暢。
第二種情況，團隊在正常發展階段應該選擇風格互補的。
正常發展階段是團隊進行多元化的最好時機，對不同人的接納能力往往是最強的，因此在這個時候是團隊進行多元化的最佳時期。
第三種情況，團隊的重大變革期應該選擇相似的。
因為在團隊出現重大變革的時候，其實已經蘊含了很多的利益衝突，已經有那麼多衝突了，我們就不要再增加新的衝突了，即使是一個非利益衝突。
C 企業文化匹配
每個人的價值觀其實有很大差異，一個人在一個組織中能不能成長，就看這個個體的價值觀跟組織價值觀是不是有衝突，衝突越大，在這個組織中活下來的概率就越低。
比如在國有企業或體制內的單位，有很多年輕人在進入這個組織或者應聘時，都不知道自己為什麼被攔在了外面？
其實原因就在於價值觀的不合適，大部分體制內的單位有一個核心的價值觀叫和諧，就是不要跟其他人有特別明顯的不一樣，換句話說叫不可以有過於個性的表達，但是現在很多的年輕人希望有強烈的個性化表達，這就是價值觀。它沒有錯，但你進入這種組織的時候，你有可能讓周邊的人覺得很不舒服。
所以，當我們面試選人時一定要關注下候選人的價值觀，因為這種價值觀會決定進入組織後他能不能在這個組織中長久地生存下來。