「三年，團隊內基本無人離職，特別是運營團隊，保持著0%的離職率。」
樂樂（化名）在接受我們的課程回訪時說道。
1 0-1的團隊打造
樂樂早期是做B2B的，也做過工廠，後面接觸到亞馬遜之後，通過一番了解，開始嘗試做亞馬遜。隨著亞馬遜平台規模的投入資金越來越多，團隊也越來越大，慢慢就逐步從B2B團隊轉換過來了。
開始之初，發現做亞馬遜不能單純的只靠以前的團隊。於是開始招聘，想在公司里組建一個專業的亞馬遜團隊。
但由於早期運營人才的缺乏，公司的規模尚小，許多有經驗的運營人才都拒絕了樂樂公司的邀請。
困於前期摸索艱難以及人才缺失的窘境，樂樂決定先去學習一些關於亞馬遜管理以及運營的相關課程。於是找到我們，慢慢開始接觸到精細化管理這個概念，認為要根據自己的公司打造一個屬於自己團隊的專業的精細化的管理方法，並花了很長一段時間在設立亞馬遜的管理制度上。
她也不再執著於有經驗的亞馬遜的運營人才，而且選擇招一些有邏輯性，有思維的實習生或者新手，然後可以根據她的想法去落實行動的運營。
在問到為什麼招運營招新手而不選擇招有經驗的運營時，她說：
「關於招新手還是有經驗的運營的問上，這些年有一些感想想分享一下：
一、要看公司的現狀，如果公司沒有一個人懂亞馬遜，但有產品，如果想做這個市場，肯定是要招有經驗的，不然招個沒經驗的，大家都不懂，最後都白搭。
二、如果覺得自己對這個平台有一定的了解，自己經過嘗試，可以考慮去招有新手和新手去搭配，但建議這個有經驗的時間不用過久，怕可能是老油條，怕太有傲氣，怕思維比較固化，不願意接受新的運營思維，也不一定可以把控住。
三、如果說公司是特別有實力，產品特別有優勢的，可以去招有經驗有實力的，甚至是運營主管，讓他去幫你打造團隊。」
她說，自從學了董老師的《亞馬遜企業組織建設落地方案課》之後，她也更注重對新人體系化的培養，主要分為五大方面：
一）亞馬遜新手的入門培訓，進行最基本的運營操作；
二）進行專業的產品培訓，對公司幾大系列的產品進行詳細的了解；
三）運營打法的培訓，因為公司是做精品的，有自我的運營打法和要求，所以會先跟運營講清楚大概的思路，其次就是規定哪些是高壓線，哪些能碰哪些不能碰，關於帳號的後台權限，哪些是運營可以操作的，哪些是不能操作的，都一一做好規定說明。
四）公司文化管理制度培訓；
五）實操培訓，跟其他公司的實操培訓有所不同的是，她會先把以前或者現在做得好的產品拿出來，讓新運營過自己的邏輯，自己的思路，重新去寫文案，去做思考，最終由她來評定，指出需要優化的環節。
她說，上完課公司逐步建立起體系之後，運營的每個細節都去流程化，規範化，發現跟以前最大的不同就是，不用再持續重複跟運營人員強調每一項工作事務，管理規範也落實到位了，從上班到下班的每一項事務的要求，運營也都清清楚楚，工作不會像無頭蒼蠅一樣找不到方向。
另外，樂樂提到，在進行復訓時，董老師課程新增的一項團隊分工（每個公司都可以根據規模大小去進行工作細分）的思路啟發到她。
她根據課程PPT所學的知識，以及老師課程上所講的一些知識慢慢匯總，最後把這些內容轉化為自己公司新手入門級的培訓、中級運營以及高階培訓、提升流量的培訓、提升轉化率的培訓等等。
從剛開始的整個運營大團隊，到現在的運營、產品、採購、人力資源、物流、設計，崗位越來越細分化，工作流程越來越完善，團隊也越來越專業，人均產值也越來越高。
2
如何保持人員的穩定性
我們知道，在亞馬遜企業中，三年內有很少的流失率其實是非常非常難得的。對此，我們也問道：是通過什麼樣的方法把團隊管理得做得如此穩定的？在面對反對管理制度的員工的時候，又是怎麼處理、控制的？
「其實也是存在過很多問題的，只是慢慢改變了自己的想法。」她說道。
樂樂跟我們說，她自己本身其實是一個重感情，重情懷的人。剛開始她覺得，只要我對你好有感情，那麼很多東西就覺得可以按照自己心中發展的方向走，但現實情況卻狠狠打了她的臉。
剛開始做亞馬遜時其實是有人離職的，現在穩定的都是後面招進來的，也都有兩三年了。
給樂樂最大的一個感慨就是，不能以「好」去定義員工之間的關係，而是要根據員工的需要和公司的需要去衡量兩者的關係。
她說：「把大家需要的東西都想明白了，把目標定清楚了，然後以更規範更明確的規章制度、獎懲制度去協助他們完成這個目標。可能在這個過程中，會對他們嚴厲，會批評他們。但是反過頭你想你看到的是什麼？他們成長了，他們最後反而他會感恩你，他覺得我看到了不一樣的我，我自己我曾經做不到的，我現在做到了。公司對我的一些要求，給我的目標讓我達到了一個不同的水準，而且我拿到的更多了。
做規章制度時，也會提前跟大家溝通，說公司可能會做一個什麼樣的工作，然後聽取大家的建議，大家覺得哪些不是很合理的或者有意見的，或者需要完善的，我們繼續完善，然後慢慢的讓大家覺得這個制度是要實施的，什麼時候做，但是我們會大體的你把握住小的細節，你可以根據大家更多的一些滿足，例如大家可能最多他們會關心的，如果我完成了，我有什麼獎勵，或者說能不能多一點，我說可以，例如你們完成了有固定的獎勵，但是你可以額外提出額外的獎勵，但是我也會有一個標準，你可以跟我對賭，你沒有懲罰，但是你完成的話，可以滿足你的一個小要求，雖然沒簽字，但是大家心裡都是認同。
包括對員工的承諾也是會努力實現的，新品獎勵，有月度獎勵，有季度獎勵，有年度獎勵，還有年終獎獎勵，只要你達到一個，我們全部會根據情況去匹配去給到你這些東西的。
在罰方面，比如月工作考核，完成得最差的業務員，可能就是喝苦瓜汁之類的一些懲罰。」她笑著說道。
她認為，如果牽扯到物質金錢相關，容易打擊到員工的積極性，所以在罰上面，更多是以遊戲的方式，但獎勵則更多的是給到一些物質上的。
在績效考核方面，她也有自己的一些見解。她認為任何一個制度都一定是會被參與這個制度考核的人反感的，為什麼？因為人都是期待自由的，人都是有一個舒適區的，當你用一個東西來考核我的時候，我就逼不得已不得不去做一些東西。
所以一開始的考核會是比較簡單的，除了每周的工作完成率和業績完成率，其他的其實就是你的帳號沒出問題，或者各個方面的話基本上都是滿分的，或者只要你做的比較好的就會有更高的分，包括在優化績效表格的時候，做每一個動作我一定會提前三個月左右先細分的讓大家去適應其中一個環節，再適應第二個環節，最後提出一個總的考核。
因為她覺得考核如果想要成功，首先要先讓員工有個適應的過程，不能突然就來，這樣對員工來說也比較好接受。
她說，這可能也是他們運營人員能保持長期穩定的其中一個原因，另外，她還說到，考核要讓員工有一種期許，讓員工覺得是可以得到東西的，因為人都是希望能得到更多的東西；同時考核更多的要以激勵為主，誰都不想成為最差的，如果一開始的罰總是跟太多物質金錢掛鈎的話，扣獎金之類的，會讓員工變得很牴觸。
通過制定績效考核的量化目標之後，她也發現，員工在哪方面欠缺的能力會更加明顯，也能更容易發現問題；第二能考驗員工的執行力，把細節量化之後，可以根據細節去追蹤員工是不是按照規定的流程去做；第三就是格局，如遇到一些產品虧本或者出現問題的情況下，你跟他溝通是不是還要繼續做或者放棄的時候，他會有反饋。
不到一年的時間，樂樂團隊的銷售額已達到了月均100萬美金，隨著團隊規模的不斷擴大，銷售額也在逐步實現增長。
我們也對她的成功總結了以下幾點：
1、搭建團隊體系，精細化管理。對每個職位的職責都要求得很清楚，哪個人負責哪些事情，形成工作流程化。
2、不斷完善內部培訓體系。將所學的內容轉化為自己的內容，不斷學習，不斷補充，也能很及時幫助團隊的其他人，解決他們運營上的問題。
3、績效考核目標量化。科學、合理的制定目標，並把目標從季度、月度、天、團隊目標、個人目標五個維度做細分，量化目標之後，支配所需資源盡力實現，從而實現總的公司目標。
4、執行力。公司在設定目標之後，管理者和員工若沒有執行力，一切也都免談，所以執行力也是連結目標與好的考核結果之間重要的一環。
3
為什麼體系化管理這麼重要？
一套成功的績效考核體系，不僅能提高員工能力解決員工培養問題，還能讓老闆從中解放出來，更專注於公司決策，發揮自身更大的價值。
針對以下常見問題，也能做到最優解：
問題一：員工管理制度不健全、管理人員管理能力有限，公司發展受限
可以打造能力平台化，簡化流程，讓公司不依賴某個人和某個團隊，依賴公司成功且熟悉的打法，一旦流程化，職能化。不僅省去了人力成本，也能省去了時間成本。
問題二：員工計劃目標細分不明確，企業年度總目標難以實現
可以把年度目標先分為季度目標，再細分為月度目標，再精細化到每一天；再把每一天的目標分到每個團隊，再由團隊目標細分到每個人（所負責的店鋪的銷售目標），一旦量化目標之後，對人員的管理也變得清晰易控制，員工的積極性也會被調動，各部門對崗位的完成度也會變得精益求精。
按照體系梳理亞馬遜平台運營的工作流，流程這麼一順下來，按照模塊化搭建組織體系就清晰多了，接著再細分崗位職責，理清自己要找什麼樣的人及如何找人。
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