我是卓言，我們一起終身學習，第609天。
每天一本書，今天我們來讀《善戰者說》（上）
這本書用《孫子兵法》來講商業經營的書。書名里的「善戰者」，既是指戰場上善於用兵的將領，也是指能在商界運籌帷幄的企業。
人們經常說，商場如戰場。在戰場上，一支軍隊想要取得勝利，在內部，必須有嚴明的紀律；面對敵軍，要有高明的對策；面對變幻莫測的戰況，要有足夠的應變能力。而在商界，一家企業想要闖出自己的一片天地，也必須要有適合自己的組織管理體系，要有能制勝對手的競爭策略，還要能應對充滿不確定性的市場環境。可見，戰場中的軍隊，市場裡的企業，確實有很多共通之處。
《孫子兵法》誕生於春秋時期，作者是當時的吳國將軍孫武。唐太宗李世民曾說，「觀諸兵書，無出孫武」。自古以來，《孫子兵法》一直被奉為兵家經典。並且，進入20世紀之後，它也被翻譯成多種語言，在世界軍事史上擁有了重要的地位。比如，利德爾·哈特在他的名著《戰略論》一書的扉頁中，引用了19條軍事學家的語錄，其中前13條都出自《孫子兵法》。
《孫子兵法》雖然是一部兵書，但它並不僅僅是教我們怎麼去打仗的。在孫子看來，真正的「善戰者」，不是簡單地能打，一味地追求贏，而是要爭取不用打就能贏，或者用最小的成本取得勝利。用孫子自己的話說，就是「不戰而屈人之兵」。要做到這點，就需要一個將領，不僅考慮到在戰場上怎麼廝殺，還要考慮到軍隊內部怎麼管理，自己的領導力怎麼塑造，面對外部環境的變化怎麼適應，等等。這也是《孫子兵法》的影響能歷久彌新、跨越國界的一個重要原因。這也是為什麼，在商業世界裡，《孫子兵法》裡的謀略，同樣值得參考。因為對於一家企業來說，同樣不能靠蠻力、靠一味投入資源取勝，而是要全盤考慮內外部因素，追求用最小的成本，去取得最大的勝利。
這本書的作者，是北京大學國家發展研究院的管理學教授，宮玉振。他擁有軍事學的博士學位，曾經擔任中國人民解放軍軍事科學院戰略部副研究員、中國孫子兵法研究會理事。可以看到，他是一位在管理學和軍事學方面都很有造詣的學者。
今天我們來看看，「善戰者」在管理一家企業，或者一個項目的時候，應該考慮哪些基本的要素。
這裡，書中重點介紹了孫子提出的「五事」思想（事情的事）。這「五事」分別是，道、天、地、將、法。
乍一聽好像有點玄學的味道。但具體了解之後，你會發現，這「五事」中的每一項，其實都對應著現代管理學當中那些基本的管理要素。
比如，將，對應的是一家企業的創始人跟核心管理團隊。法，對應的是企業的法規、制度、流程。天，是兵法中所說的「天時」「時勢」，對應的是企業所處的時代大勢，像數位化浪潮、人工智慧革命，這些就屬於時代大勢。
將、法、天，這些都很好理解。但剩下的兩個，「道」和「地」，好像單憑字面就不太好理解了。
我們先來說說「道」。你應該有感覺，從古至今，中國人特別喜歡講「道」，道家有道家的「道」，儒家有儒家的「道」，法家的代表人物韓非子也專門講過「道」。但各家對「道」的內涵，理解並不一樣。那孫子所說的「道」，是什麼呢？
關鍵在於這麼一句話：「道者，令民與上同意也。故可以與之死，可以與之生，而不畏危。」意思是，道，就是讓民眾和君主有共同的意願和追求，以至於可以同生死，共患難，不畏懼危險。所以，「道」就對應著我們今天所講的，企業的願景或信念。
如果把時鐘撥回到30年前，人們對於企業的信念，關注度並不高，更多地把它看作一句激勵企業員工的口號。但是，近些年，我們會發現，企業家們，開始越來越多地在公開場合，闡釋、強化自己的企業信念，並且越來越注重在這個信念的導向下去規劃公司發展。
比如，我們都很熟悉的，賈伯斯的那句，活著就要改變世界；還有任正非一直在講的，華為要「構建萬物互聯的智能世界」。還有，亞馬遜的前CEO貝佐斯，有一個特別的習慣，就是在每一年他寫給股東的信的結尾，都附上1997年，亞馬遜剛上市的時候，他給股東寫的那第一封信。為什麼呢？因為第一封信里明確講了，他們「以客戶為中心」的信念，還有在這個信念下的長期戰略規劃。等於說此後的每年，貝佐斯都要帶著股東們回看一遍，亞馬遜走到哪兒了，是怎麼樣堅持自己的信念的。
有一本經典的管理學書籍，叫《追求卓越》。在書里，作者湯姆·彼得斯和羅伯特·沃特曼說，他們在他們所研究的那些出色的公司背後，發現了一個共同的特點，那就是，它們「都很清楚它們的主張是什麼，並認真建立和形成了公司的價值準則。」這也是我們所說的，企業信念。
那麼，為什麼一個清晰、明確的企業信念，能幫助企業走向卓越呢？其實，這個問題，我們回到歷史的興衰、兵家的成敗中，同樣能找到啟發。有一句話叫：得民心者得天下。我們看到，歷史上，失掉江山，或輸掉戰爭的例子，很多都是因為失了民心。而信念，就是幫助一家企業凝聚人心的利器。
這一方面體現在，共同的信念，能在一家公司內部，增加成員的向心力、凝聚力。IBM公司的前CEO小托馬斯·沃森就說過：「我相信一家公司成敗之間真正的差別，經常可以歸因於，公司激發了員工多大的熱情和多大的潛能，有沒有幫這些人找到共同的宗旨。如何維繫這種共同的宗旨？我認為，答案在於信念的力量，以及這些信念對員工的吸引力。」
另一方面，反覆強調一家企業的信念，也可以對外釋放一家企業的吸引力，吸引市場中認同這個信念的人，把他們轉化為企業的用戶或支持者。這個道理不光適用於企業。有一本知名的表達類書籍，《如何啟動黃金圈思維》，裡面就說過，那些善於激勵人心的領袖，他們在溝通或表達中，往往不會遵循「是什麼—為什麼—怎麼辦」這個套路，而是會把「為什麼」放在最前面說。也就是先告訴聽眾，自己行為背後的信念是什麼，這會更容易激發聽眾的情感共鳴，獲得他們的支持。比如，馬丁•路德•金在他的演講中，不會到處宣揚美國需要改變哪些方面，他只是去不斷強調、傳播他所相信的那些事情，這樣，他就吸引了那些跟他有共同信念的人，而這些人又會把這個信念傳播給別人，匯聚更多的人。馬丁•路德•金明白這一點，這也就是為什麼，他的演講叫作「我有一個夢想」，而不是「我有一個方案」。
所以，雖然，「道」，或者說信念，是一種看不見摸不著的東西，但從歷史的興衰、商業的實踐、社會的傳播中來看，它又在實實在在地發揮作用，是我們不能忽視的。
說完了道，再來說說「五事」中剩下的最後一個要素「地」。孫子說：「夫地形者，兵之助也。」地，就是軍隊所處的戰場地形。對應到企業身上，就是企業所處的行業，這是企業競爭的主戰場。
那麼，怎麼去分析「地」呢？孫子說：「地者，遠近、險易、廣狹、死生也。」這就是分析「地」的四個基本的維度。
比如，遠近，指的就是，作戰距離的遠近，或者說，一家企業把自己的商業版圖拓展得有多大，戰線拉得有多長。這裡要注意的是，企業的擴張要和自己的能力邊界相匹配；如果野心的膨脹超過了能力，對於企業來說，往往是災難的開始。對於個人來說也是這樣。比如，巴菲特有個著名的「能力圈」投資理論。在他看來，能力圈的範圍大小並不重要，重要的是你要確定自己能力圈的邊界在哪裡，只在能力圈邊界之內投資。對於普通人來說，就是在每次做投資決策之前，先問問自己，對於這件事，我真的了解嗎？基本面、政策面、情緒面，我都清楚嗎？如果回答是否定的，那麼這就屬於是能力圈範圍以外的。巴菲特說，「如果你知道了能力圈的邊界所在，你將比那些能力圈雖然比你大5倍卻不知道邊界所在的人要富有得多」。
這是「遠近」這個維度。還有「廣狹」這個維度，就是作戰區域的廣闊與狹窄，相對的就是企業所面對的市場容量，也就是市場規模到底有多大，發展潛力究竟如何。還有「地」的「險易」這個維度，就是提醒我們注意，要懂得占領戰場上那些關鍵的戰略要點，這樣就可以用少量的兵力，控制和輻射周邊的一大片平坦地區，也就是所謂的「以點控面」。對於企業來說，就是把資源集中投入到市場中的那些重點客戶、關鍵區域、戰略渠道上去，把資源的價值最大限度地發揮出來。
再說「死生」這個維度。「死」就是死地，進去之後就會全軍覆沒；「生」就是生地，控制之後可以進退自如，攻守兩便。對於企業來說，死地就是風險過高的市場，或者是那些狹小、增長緩慢、天花板效應明顯的市場；生地就是那些有很好的增長潛力、成長空間的市場。軍事上的一條原則是「居生擊死」，也就是自己要控制生地，而把對手引進死地。
今天的內容就到這裡，希望對您有所啟發。
參考資源：得到聽書《善戰者說》哈希解讀，欲讀原文或電子書請移步得到App。