來源：Morketing 文 | Ivy、Rita
《靈眸一刻》的靈感來源於「Morketing 靈眸大賞」，旨在用「有靈性的眼眸」洞察營銷商業的本質。
如今適逢2023年開年，Morketing希望通過與各行業資深從業者的一系列對話，為市場帶去一些預見性的思想與趨勢。
「企業只有兩個功能：一是開創差異化的產品和服務；二是通過市場營銷成為顧客心智中的首選」。——現代管理學之父，彼得·德魯克
在心智層面，分眾傳媒創始人江南春認為：「你也許不能在消費品市場擁有一個不可逆的智慧財產權，但是你要想辦法擁有一個像可口可樂一樣的「心智產權」」。
在2022年12月底，江南春與Morketing創始人 曾巧開啟了《靈眸一刻》第一期的對談，主題是「分眾視角下的行業與自己」。
為什麼擬是這個主題？「如果你只是上下班在電梯裡看到分眾的廣告，那你可能會定義分眾是賣媒體的，如果你跟江南春深聊一次，顯然，這種認知太淺薄和片面」，這是Morketing對談江南春老師後的第一感受。
那為什麼開篇以「心智」切入，本質上，如果真正深入去了解分眾或者跟分眾合作，你會更清晰的得出：「江南春領導下的分眾，是做品牌心智打造和媒體場景賦能的，而這件事情，具化點落到各種線下屏的廣告傳播，落到品牌戰略服務等，宏觀點，可以延展的東西更大。」
江南春通過自己的業務場景布局，穿透一個品牌的打造。這其中，有人心的算法，也有數學的算法。
正如江南春所言：「一個好的品牌，它既有文學也有數學「。
01
從行業談起，
「全面回歸品牌」是一個典型現象
曾巧：通過行業的了解，您之前寫詩，寫廣告語，也做創意。如此，我總感覺您更偏創意型廣告人，對您這樣的定義準確嗎？
江南春：做了 30 年多年的營銷老兵，同時也是Morketing的讀者。
我不是一個創意型人才。準確的說，我是一個幫客戶花過 1000 多億的人。花過 1000 多億的時候，就會使我對整個商業增長戰略有一個非常強的認知。
即「什麼東西是能真實增長的，而不是寫出了一個創意」。
曾巧：哈哈，在這樣的背景下，我知道如何和您聊了。在剛剛過去的2022年，大部分人的感受是「很魔幻，或者難熬」，也就是很難增長的一年，那您如何總結過去這一年？以及，您看到看到哪些正在發生的趨勢？
江南春：2022 年大家感受很強烈是人口紅利徹底結束了，流量紅利也結束了。然後你會發現，所有紅利結束的時候，中國大多數行業進入了一個存量博弈的時代，而疫情在這個過程中又是一個試金石，它讓你重新思考，什麼是當今中國市場最重要的東西。
而我認為答案是：品牌是社會上最大的馬太效應。所有的企業在疫情下都受到很大的壓力，但是真正的大品牌，國際大品牌，或者說國內大公司，依舊保持著強大的韌性增長和抗壓能力。
而相對來說品牌力沒有那麼強的品牌，2022年就處於生死存亡的邊際。所以，品牌集中度實際上在疫情當中正在不斷的加強，生存下來最好的方法就是要成為頭部。
曾巧：確實如此。那麼，在2022年，您最關心的一個現象級事件是什麼？
江南春：最大的一個現象大概是 618 之後，我跟很多企業家做了一個交流會。會後，我總結了大量企業家的發言，其實只有三句話。
第一句：線下流量腰斬；
第二句：傳統電商紅利不在；
第三句：興趣電商好像賺不到錢。
這三句話背後是什麼？以及接著，大家要怎麼辦？面對這三句話事實，一部分人說，我要搞私域了，我要投很多錢干私域，公域的成本太貴了；另一部分人說，我要搞社區團購了，好像又看到一個紅利是社區團購、 O2O等。
但我覺得「你追逐不同的流量平台的紅利，不如去打造品牌的複利」。為什麼那些強大的品牌穿越周期的能力那麼強？不是因為它不斷的追逐流量紅利，而是它真正擁有的是「複利」。它並不是在流量水平上比別人高，而是它的「品」強。它在品牌上的持續投資，保證它在能夠在任何周期，任何流量平台崛起的時候，都在上面可以取得個比較好的結果。
曾巧：為什麼有品牌力的品牌可以在流量平台更容易獲得優勢？
江南春：其他品牌動作上領先一步，先去了抖音，然後在技術上領先了一步，但是強品牌會迅速趕上。可能就算你的抖音技術是 100 分，但強品牌的品牌其玩轉新平台的技術可以馬上追到了 85 分、90分，但是你的品牌跟它之間是有 100 分和 50 分的區別，所以，最後你會發現，強品牌有幾個現象：
第一，任何流量平台上，最大特點就是品牌自帶流量比例高。百分之六七十是自帶流量，所以盈利能力比沒有品牌力的企業強百分之三四十，同樣，有品牌力的品牌，即便打廣告，買流量，轉化率比沒有品牌認知的強幾倍；
第二，強品牌的品牌溢價能力比沒有品牌力的消費品高，即便促銷還有錢賺。因此，不是所有生意的增長根本都在於流量。甚至你可以發現它既留不住量，最後也留不住人心。
在過去的 5 年，大家最大的挑戰是什麼？我們學會了很多新技術、新算法、新營銷的手段，但生活過得越來越艱難，這是為什麼？因為這些算法本身，品牌算不過平台。其實所有真正成功的公司，很多在平台上依舊很成功的強品牌，還能夠賺，在這麼艱難的環境上還能賺到錢，背後就是強品牌。他們靠的是什麼？本質上是另外一種算法，人心的算法。
曾巧：所以還是要回歸「品牌」才是公司的核心資產。
江南春：全面地去回歸品牌，就是行業的一個典型現象。
02
回到分眾，
「精準」與「覆蓋」是最核心的價值
曾巧：疫情三年，各種不確定性的狀況。因此，很多企業越來越意識到要抓住確定性的事情，您如何看待？
江南春：是的，很多人在擁抱變化，但有時候更多的是要賭對不變。
很多企業跟著各種各樣的紅利和趨勢在變，但你要看不變的是什麼。我認為，不變的東西更有價值。當然，在面臨不斷變化的環境下，結合我幹了 30 年媒體與廣告，總結了3個很重要的趨勢：
第一，中心化替代碎片化。移動網際網路時代下的碎片化和粉塵化，是一個現實。很多人也在追逐每個平台的紅利，但，大家可以看下，真正的品牌有哪些？
是那些十幾年之前 CCTV 引爆的，七八年之前湖南、浙江的頂級欄目引爆的，以及，這幾年分眾引爆的，像妙可藍多、元氣森林這些品牌。
大部分消費者毫無疑問，在大腦中選擇的品牌是什麼？我覺得第一是中心化媒體引爆的，並不是碎片化媒體引爆的，並不是粉塵化的網際網路引爆的。
網際網路有它的玩法，但我認為，網際網路不是大品牌的網際網路，它是浩瀚的天空。在網際網路上，品牌有時候再多的投入，也經常會很無力，因為它實在太大了。
但線下不一樣，它更像是地面上，地球上的，以上海為例，上海有 5000 棟寫字樓，有 8 萬個小區， 400 個大賣場， 100 個大商場，也就是這樣。但上海的太空太大了，要在太空中被消費者看見，除非你是一個重大事件，像顆閃電，否則一些新興消費者不會關注到你的品牌。
網際網路上玩的方法叫精準流量分發。我認為「精準流量分發這」不是品牌的邏輯。精準流量分發叫貨找人，品牌是人找貨。你想喝水的時候想起農夫山泉，你需要買醬油的時候想起海天醬油，這才叫品牌。
你在網際網路上做流量分發，不能號稱是個品牌。實際上消費者想起某個品類，能想起你的品牌，這才叫品牌。千人千面，它能打造什麼社會共識？我認為網際網路上千人千面的分發，是交易效率的提高。如果你不投非精準人群，ROI 就算不過來了。但精準的核心是一對一精準分發後，對品牌而言就是你知我知，然後外面人不知道。
但品牌至少要規模化精準。規模化意味著打造社會共識。德魯克先生講一個品牌的傳播，它不是只給購買者看的，它要告購買者、決策者、影響者、體驗者、傳播者這五種人群，共同構成社會共識。
《烏合之眾》這本書講了一個問題，「品牌是建立從眾心理，是建立真正的個體共識」。但真正的大牌發展，需要中心化媒體引爆，中心化媒體是破圈引爆的核心。
第二，重複對抗遺忘。為什麼這麼講？丹尼爾卡尼曼教授，哈佛最著名教授寫了一本《思考的快與慢》，他講了問題：「一個人的決策過程是理性的嗎？」——不是，人類是最不理性的動物。
快思考，叫直覺反應，而直覺反應占90%的大腦系統；其餘10%的系統是理性思考，叫慢思考。
直覺反應是怎麼處理信息和選擇？本質上是，什麼信息最快，最容易回想起來，什麼信息就是真理。怕上火喝王老吉、累了困了喝東鵬特飲，是不是最提神，後來就不重要了。
重要是最短路徑，最不費能量、最快速的，讓消費者想起來。——這是「第一性原理」。
要使人們相信一個概念和一個事物的方法是什麼，就是不斷重複。人類分不清楚什麼叫熟悉感，什麼叫真相。熟悉的東西會讓你認知放鬆，做出舒服而輕易的條件反射般的判斷。
營銷是什麼？營銷在幹什麼？品牌營銷就是建立條件反射。0卡 0 脂 0 糖就是元氣森林；奶酪就是妙可藍。一定要通過重複成為標準，成為常識，成為不加思索的選擇。
第三，用確定性對抗不確定性。「經常被客戶問，明天還有什麼新玩法，新花樣？有沒有新的紅利」，我一般都會勸他放棄。因為其實品牌要追求的是「複利」，而不是「紅利」。一個長期的品牌，要賭對確定性的東西。
什麼是確定性？我覺得場景媒體是確定的，每個人都要回家，每個人都要上班，人的生活空間是確定的，穩定的場景注意力是確定的。
曾巧：從業 30 年多年，合作了眾多品牌。您認為品牌在所有打贏的戰爭中有沒有一些固定的方法論模型？
江南春：第一種方法，依靠事件。比如，李寧紐約時裝周最轟動；鴻星爾克野性消費轟動政策；汶川地震，王老吉捐款 1 個億轟動，這叫大型事件，創造一個社會公關事件。
第二種方法，賭對一個文娛節目。比如加多寶冠名中國好聲音，伊利贊助爸爸去哪兒……
第三種方法，融入消費者最核心的生活空間和生活軌跡，那就是分眾在做的事情。
前兩點我認為非常有效，但是不確定性很強，需要賭對，可遇而不可求。但融入消費者空間是確定性的。消費者的核心生活空間很難改變。「你要回家，要上班，要到商場、影院」，那些生活空間是你的必經之路上，可以與你確定性地形成了互相之間的場景連結。所以分眾的邏輯是在場景實踐當中，形成穩定的、確定性的，場景的注意力和場景的連結能力。
曾巧：您剛才談到場景媒體，而分眾也已經做20多年場景媒體了。但現在的現實是，線上的整個大規模的碎片化，粉塵化網絡環境，正在改變消費者的生活習慣，那您怎麼重新定義和思考場景類媒體的意義？
江南春：賣媒體，我認為是沒有前途。我們的核心是嵌入客戶的生意增長當中，比如有些客戶的生意增長靠的是品牌破圈。
曾巧：具體怎麼做呢？
江南春：分5步來看。
第一，在品牌在從 0 到 1 的時候（億級規模以內），它是既做出一個爆品，精準分發、精準種草。
第二，2-3億規模的時候，去做破圈引爆，成為從網紅品牌變成一個公眾品牌。分眾本質上是一個破圈引爆價值。但破圈引爆的時候，品牌定位非常重要，如何幫客戶找到一個核心的品牌定位，因為只有好的品牌定位，才能提高破圈引爆的確定性。
比如，飛鶴早期的定位是全產鏈呵護寶寶的營銷和健康，這句話用大量媒體打出去，無法引爆，而「飛鶴，更適合中國寶寶體質」，面對所有國際品牌，國際專業安全，飛鶴做更適合中國寶寶體質，這個更精確的定位，再加上分眾、央視的助推，最後才去贏得了今天市場的領導地位。
那如何增長？比如我做妙可藍多，名字太難記，所以在品牌破圈的時候，我給受眾唱歌，為什麼要唱歌？通過一首魔性歌曲，讓妙可藍多這個名字能夠被記憶，成為一個消費者，奶酪就選妙可藍多的強記憶。
第三，當品牌從幾億跑到 5 億的時候，就是找到更多場景。妙可藍多碰到一個問題，消費者沒有吃奶酪棒的習慣，所以分眾廣告打開後，很多人去嘗試，但是復購率沒有那麼高。說明場景教育還不夠，到第二階段，我們就要讓品牌加上場景，所以孫儷上場，作為一個負責任的媽媽，每天都要給孩子們準備妙可藍多奶酪棒。放學回家來一個，運動補充來一個，快樂分享來一個。
什麼地方切入進去是你最好的場景，這個東西很重要。就像怕上火喝王老吉，熬夜、看球、加班、吃燒烤、吃火鍋是王老吉的場景。
第四，從 5 億漲到 15 億，競爭對手都來跟進之後，這個時候是如何強化自己的領導地位。繼續以妙可藍多為例，更多媽媽選擇妙可藍多，奶酪棒熱銷 20 億根，全國銷量遙遙領先消費者。
這時候，很多人衝進奶酪棒市場，要買奶酪棒，不知道誰好的時候，我們在大腦中奶酪就選妙可藍多，因為是領導品牌，你選我最安全。但妙可藍多增長到了去年 44.5 億的時候，也會碰到很多阻力。
碰到阻力的時候你該怎麼做？當你發現消費市場在下降，這時你要開創新品，比如妙可藍多的奶酪片，營養早餐加 1 片，麵包加 1 片，喝粥吃麵加 1 片，煎蛋加 1 片，妙可藍多的奶酪片營養早餐加 1 片。你就從原來零食開創了一個新品，讓奶酪片進入了早餐場景。
也即從幾十億向 100 億進軍，就要有產品矩陣，還要開創更多的場景。
第五，一兩百億以上，你可能玩的是什麼？「just do it 」——運動精神、普適價值觀。為什麼要玩「虛」的？當你的品牌地位已經確立的時候，你是一個領導品牌的時候，你就可以去玩無形價值，與消費者進行情緒共鳴，價值觀輸出。
所以我們幫助客戶在每個階段當中，是根據品牌發展階段打贏你的階段性的目標。所以分眾的價值，不僅僅是媒體。
曾巧：以上屬於分眾從品牌增長視角下的階段中，品牌應該著力的方向，那麼，在每個階段，分眾為其提供什麼價值？以及數位技術時代下，分眾自己的改變有嗎？
江南春：2018 年阿里巴巴成了分眾的第二大股東。在阿里巴巴的推動之下，我們在不變的基礎上擁抱了兩件事。
首先，大家都知道傳統媒體很難做到精準化分發，但大家現在看到我們的屏幕都是網際網路精準分發的，我們後台有一個中控進行控制，就跟手機屏一樣，手機可以實現千人千面的精準分發，分眾則做到了中間地帶叫「千樓千面」。
「千樓千面」這個數據是如何出來的呢？比如圍繞樓價，樓價是社會身份的象徵，如果你是一款高端產品，找不同地區10 萬塊一平方的樓；比如樓齡，如果你是立邦刷新服務，要做 8 年以上的樓盤，因為它要重裝，或者0-3年，剛剛交樓的樓盤，入駐率低於 30% ；比如圍繞商圈，如果產品只在家樂福賣，在家樂福旁邊 3 公里；比如母嬰店，江蘇圍繞孩子王，北京圍繞樂友，圍繞母嬰店打廣告落款，跟母嬰店換量，這些都是我們以前的精準。
今天的精準，實際上有阿里巴巴的數據之後，我們的精準已經到達了「潛客濃度分析」了。阿里巴巴做了一套叫「天攻系統」，它可以檢測潛客濃度，具體到每一棟樓在消費什麼品類，裡面的人群標籤是什麼。
這時候如果品牌要賣產品，只要打開天貓數據銀行，看你產品的目標客戶有哪些標籤，把這些標籤拿到天攻系統當中，它就會告訴你哪些樓，你的潛客濃度更高。
以上海為例，比如有 5 萬棟樓，我們會以潛客濃度，從高到低進行排列。即便你的預算不夠，只投前面20%-30%的樓棟，就能覆蓋到50%-60%的目標受眾。所以潛客濃度的分析，能夠實現更精準化。
第二，讓所有廣告都要指向消費。今天的消費者在分眾看了廣告之後，有些人會在電梯裡掃碼直接購買，但只是少數，這並非是一個消費者的購買習慣，因此我們在思考如何將分眾廣告和電商銷售形成閉環？
以前是線下廣告打品牌，效果端的廣告打消費者，兩個數據根本連不起來，如今品牌在分眾打廣告，它最後的數據會流回到天貓數據銀行，告訴你這些小區哪些人看過你的廣告。比如在上海，我投放了5000棟樓，最後有500萬人的數據回流，你可以對這500萬人的人群包進行二次追投，甚至可以在這500萬人中篩選出100萬精緻媽媽人群，對這些看過分眾廣告，又是精緻媽媽的人，做二次追投。
比如空刻意面，消費者一直在樓下看到「媽媽，我餓」的廣告，打開手機淘寶，則收到了空刻意面的廣告，你在樓下已經被教育很多遍了，之後你點擊，它就產生了購買，轉化率更高。
從廣告的成本角度來看，分眾的CPM成本在10塊錢，而網際網路上投放這麼多人群可能要100多塊成本，品牌需要的人群，其實在分眾上已經被「教育」了好幾遍，要是在網際網路上再投一次，轉化率自然高了。線下形成的規模化，精準的引爆到線上更精準人群的二次觸達，這是一個有效的閉環。
事實上，一般在網際網路上，你要產生一次購買，往往需要幾十遍，或者五遍十遍，但都用100塊錢一個CPM的成本去打，根本算不過來帳。
這叫「線下形成的規模化精準引爆，到線上更精準人群的二次觸達，形成了一個有效的閉環」。同時分眾跟阿里形成的有效閉環，已經得到了證明。從數據來看，觀看過分眾廣告的人群，在二次追投的時候，轉化率平均提升了50%-60%。
曾巧：你非常具體地描述了「精準」為客戶提供的新增價值點。
江南春：對。精準和閉環，這是分眾在做數位化變革的兩大方向。
03
談及新消費，
一個好的品牌「既有文學也有數學」
曾巧：您前面把品牌的發展階段歸類得很清晰。其實這些年，市場往往習慣性的將品牌分圍3大階段，比如0-1、1-10、10-100 。您怎麼看這個分類？比較看好怎樣的新消費品牌？它們在品牌產品、營銷上有沒有一些共性？
江南春：對。不同的角度看，分類也是不同。我分析新消費的發展階段，邏輯跟上面是呼應的：
起步期：大概0到幾億。
破圈引爆期：幾個億到幾十個億。
產品矩陣期：三四十億到百億。在這個階段有妙可藍多、元氣森林，靠的是產品矩陣，打入多元場景。舉例來說，妙可藍多有奶酪棒、奶酪片、馬蘇里拉等奶酪的矩陣，在自己的核心領域研發出多元化的產品，並進入多元化場景，既有早餐、午餐、晚餐場景，又有零食場景；元氣森林則用不同產品線打不同圈層和不同場景，像外星人電解質水，打運動人群；無糖茶品牌纖茶，打身材管理的人群。
畢竟一個公司靠單一產品發展到一兩百億的可能性很難，因為每個產品大概跑到三四十億都會進入瓶頸。
領導品牌：一兩百億後，向領袖品牌進軍。領袖品牌開始講價值觀，要輸出情緒，與消費者共鳴。
那麼在這四個不同的階段，中國企業的成功原因不一樣。
有些是開創了一個新的品類。比如空刻意面，在所有速食裡面，沒有人想到創造一個義大利麵，但是它們創造了這個新品類。同時又搶到了一個特定的場景，主打「只做媽媽，不做飯」概念。
有些是開創新的場景，提供了一個全新的場景解決方案。
還有一類是大牌「優替」，而不是平替。相比於平替好像低了一級的感覺，優替是用一個優質的產品對大牌產品進行更替。比如說吹風機領域的徠芬。
曾巧：另外有一個很大的問題，我們發現最早中國的產品多數都是靠性價比起來，但新消費很少有靠性價比起來的品牌，原因是什麼？
江南春：性價比的前提，是規模效應，沒有強大的供應鏈規模，如果你賣的比別人便宜，但是成本比別人貴，那還怎麼活？絕大部分的新消費品牌，都是從「顏價比」起來，外觀顏值好看，符合新一代人群的審美情緒，在好看的同時，還提供更多的心靈撫慰，給人帶來精神上的愉悅。
可見，在中國市場，消費者的物質產品已被滿足，更多的是心靈需求。
任何一次品牌的選擇，都是自我人格的投射。實用主義的產品被情緒劃分為了場景。「哥吃的不是一碗麵，吃的是寂寞」。所以品牌從以前解決一個問題到意義創新，從功能競爭到智能競爭，從使用產品到享受生活，從趨同消費到個性消費，從追逐物質到精神愉悅，這就是新人類、新需求、新認知。
而新消費品牌就是對這樣的一個「新世界」，有超越我們這代人的認知，提供了獨特的價值。
曾巧：Morketing 旗下有一個子帳號叫「新消費Daily」，一直在關注新消費，我們也知道您一直關注新消費品牌。新消費發展這幾年， 我們看到行業從開始的興盛走向相對平靜，甚至一大批頭部新消費品牌還面臨信任危機，對此您怎麼看？
江南春：我非常支持中國新消費崛起，所以每次新消費的朋友來，我都跟他們講多方面的意見。
我無比相信新一代人需要新一代的品牌，新消費者團隊之所以崛起，是因為他們對新人類、新需求、新世界有一個很強的洞察力，他們沒有被困在慣性思維里，沒有經驗阻礙，所以他們能看到我們很多看不到的東西，去做了很多全新的嘗試，以及研發出新的爆品。這特別值得鼓勵，大家不要在新消費的低潮中失去信心。
我認為新消費大有前途，現在的困難只是暫時。因為隨著疫情的影響下降，明年投資市場會逐漸回暖。但在回暖過程當中，·新消費要克服兩個挑戰：
新消費品牌對新人類、新場景、新需求有一個超前或者全新的洞察，但問題在於，做出新爆品之後，沒有把它品牌化。
事實上，新消費品牌的崛起，不僅靠一次爆品，還要疊加一次流量紅利，缺一不可，否則很有可能一直停留在一兩億的體量。而當你研發出新爆品，做到了兩三億規模，在網際網路被大家看到後，就會被迅速模仿。
此時你的爆品開始被同質化，最後變成兩個品牌開始打價格戰，價格就不斷往下挫。與此同時，隨著小紅書的紅利、抖音的紅利，慢慢消退，你會發現你用的方法，敵人也在用，最後同一類目開始競價，價格往下挫，流量成本往上來，利潤就被擠壓了。
所以新消費要向老消費學習，不要一聽老消費就覺得「太老」，它們其實掌握了一些規律性的東西，有很獨特的價值。
那麼老消費會什麼？你看娃哈哈500億營業額淨利賺100億，農夫山泉290億營業額淨利賺70億，旺旺200億營業額淨利賺40億；當老消費賺 20% 淨利的時候，很多新消費品牌的淨利潤往往是5%-10%，有時候甚至是負10%-20%。
曾巧：在您看來老消費掌握了什麼規律？老消費的公司今天賺的錢為什麼比新消費公司多得多？
江南春：它們值得我們學習3件事。
第一，強大的供應鏈能力。很多老品牌都是做供應鏈出身，比如空刻意面實際上是寶立食品的公司旗下新團隊運營的一個新品牌，用網際網路思維來做產品，因為它的成本結構很強，所以產品一上市你可以發覺它很強。再比如農夫山泉有 11 個水源基地，加 11 個工廠，它就近運輸的物流成本你學不會。
第二，線下突破的能力。線上是無限貨架、無限心智，而線下是有限的。比如同樣是賣水，線下的小賣部可能只有三家店跟你「卷」，KA有30個人跟你「卷」，但在網際網路上，大概有2000個人跟你「卷」。
以妙可藍多、元氣森林為例來看，這些品牌的線下鋪貨能力相對較強，並在分眾廣告的影響下，它們在線下已經取得了百萬家網點，而那些更牛的品牌基本都有三、五百萬個網點。
這時候，我們就會發現無論外界環境如何變化，哪怕是疫情的影響，對於寶潔、聯合利華、農夫山泉等大品牌來說，生意依舊很穩定，只是增速下降而已。但純靠網際網路平台的品牌，你的命就掌握在平台手上。所以我覺得線下鋪貨叫全域能力，甚至是互相如何在統一平台上管理的能力。
第三，建立品牌真正的護城河，打造「心智」產權。網際網路上崛起的新消費品牌，太注重於貨找人做精準分發，但最後大家的技術會趨同，你能精準分發，競爭對手也能精準分發。因此真正的核心競爭力應該是做「品牌心智」。
今天大家創業，敢不敢做用2.5元的可樂去卷「可口可樂」，或者做一個2.5元的涼茶去卷一卷王老吉，恐怕大家不會有這個想法。這樣意味著這些品牌有足夠的護城河。
很多時候，品牌第一個是破圈，第二個是防卷。而如何防卷？品牌才是真正的護城河。在我看來，品牌就是從貨找人，到人找貨，人們想起這個新的品類，就想起你。一定要抓住開創差異化價值，同時抓住時間窗口，敢於飽和攻擊，在消費者心智中建立它等於這個品類，或等於這個特性，你把等號等死了，它就關掉了競爭對手的入腦之門。
你也許不能在消費品市場擁有一個不可逆的智慧財產權，但是你要想辦法擁有一個像可口可樂一樣的「心智產權」。
曾巧：我同時接觸新消費和老消費，對您的話感受還是蠻深。那麼，2022-2023屬於中國市場的新消費發展到了什麼階段？
江南春：新消費品牌正在經歷一次低谷期，但這是好事，任何一個行業的崛起過程中都要經歷一次低谷，否則就不會找到本質的問題是什麼。
我最近經常跟新消費品牌創始人交流，他們已經建立了一個共識：也就是剛剛說的3點。這些品牌正在強化供應鏈能力，做渠道滲透率和心智滲透率。其實根據人群的新需求做出爆品，只是新消費品牌的基本功，但他們往往缺陷是「全域渠道滲透率」和「心智的滲透率」還不夠強。
我經常跟新消費品牌說，千萬不要高估了自己的知名度。其實很多新消費品牌有個誤區，認為自己在網際網路上投流很多年，或者說花了5億-10 億買量，就覺得很多消費者對自己的品牌有認知，但其實並非如此。網際網路的觸達都是一次觸達，2秒鐘就被划走了，這種絕大多數觸達是一個無效觸達。
你真正的要去看的是，在馬路上問100個人，其中有多少人說起你這個品類時了解你的品牌。因此我發覺很多新消費品牌是一個小眾的網紅品牌，而不是公眾品牌。
舉個例子，兩三年前，Ulike做到10億時，只有150 萬人買過，投流投過一兩千萬人，但當時它的發展就已經碰到瓶頸了。於是我跟Ulike創始人潘玉平講了一個觀點，「你是在流量上碰到瓶頸，而不是碰到了市場瓶頸，市場瓶頸是你遇到流量瓶頸時營業額的 10 倍，即100億。」
而分眾有 4 億人，其中 2 億是女生，這裡有 5000 萬人可能會用 1500 元去買個脫毛儀，讓自己變得更美。我相信有市場容量，核心問題是你沒有去養魚，你一直在釣魚，釣著釣著，好像魚就沒了。
於是，我們在過去兩三年幫Ulike做引爆，它從10 億起步，2021年做到 25 億，2022年預計做到 45 億，目前上半年就賣了 25 億，潘總開始相信 100 億的夢想可以完成。
這麼看，其實中國市場很大。但如果品牌永遠在釣魚，永遠用的是精準流量，而不去教育市場，培養出更多的魚，我覺得你看任何一個市場，10億、20億的規模就到頭了。因此中國市場在每個細分領域，都有機會做出百億級公司，只是我們經常在湖裡撲騰，沒有見過海的風景。
曾巧：所以新消費品牌應該做好「全域渠道滲透率」和「心智的滲透率」，去感受一下海的風景。從您的分享中，我們可以感覺到，現在新消費品牌從最初上揚到因為疫情陷入低谷，再到現在疫情開放稍微從新激起一些，預計明年還會繼續上揚，重回一個健康的狀態。
江南春：對的。我相信明年市場會回暖。受疫情疊加影響，所有大消費類，股市都沒人看。但理性來看，消費是個長周期產品，我相信明年上半年中國消費，先是醫藥會起來，第二消費會起來。當消費股回到正常估值，一級市場、二級市場倒掛的情況就解決了。同時，在下半年資本市場也會慢慢活躍，我相信大家會看到春天。
另外，我認為現在新消費品牌的團隊都理解了，投流不是核心競爭力。投流是品牌在0到2-3億時，抓住流量紅利要做的事情。
之後要做三個固化：
第一個叫「規模固化」，你如何取得更大的破圈引爆，取得更大的規模；
第二個叫「心智固化」，你等於品類或等於特性，形成你的護城河，否則你的利潤很快就被卷掉了；
第三個叫「資本固化」，真正有差異化價值的公司，才能真正在市場上倔強增長。比如空刻意面，今年從 3.5 億往 10 億發展；泰萊尼斯童鞋面對Nike、adidas這些競爭對手，在雙11超越對方排名第一；蕉內的崛起，在多個內衣類目排名第一等。
這些崛起的品牌，核心在於心智夠強、產品差異化夠強。比如雖然我們都是運動品牌，但你是成人品牌的Kit版，而泰蘭尼斯專注童鞋，不僅舒適，更要精緻。
這個過程中，我覺得可以抓住德魯克先生說的這兩句話：
1.「不是做更多的事，而是做更少的事。」
2.「企業只有兩個功能，一是開創差異化的產品和服務；二是通過市場營銷成為顧客心智中的首選。」
把精力聚焦做透這兩件事，不要追逐那麼多的紅利，相信你的品牌一定會穿越周期，迎來資本，迎來心智，迎來規模的三次固化，這就叫驚險一躍。
曾巧：經濟一般會經歷小周期和大周期，大的可能 5-10 年，小的可能 3 年，你覺得下一個周期會發生在什麼時候？
江南春：實際周期的長短很難判斷，因為它要疊加很多宏觀的經濟周期和經濟政策。如今政府已經在不斷地促進經濟發展，如果明年還有出台消費券等政策，國家有更強的經濟政策，你會發現它的復甦速度就會更快，所以很難用一個時間的物理時間來判斷。
簡單做預判，傳統消費明年上半年就會崛起，新消費品牌要疊加到下半年，才會迎來一個全新的高潮。
當然這個高潮不屬於絕大多數人，屬於小數人，萬馬齊奔不可能。我認為中國新消費100強品牌中，大概有20 個可以跑出來，這些品牌的創始認知水平已達到一定的水準，而不在100強中你的機會就更少。
同時，明年新跑出來的消費品牌，一定要做好以下3件事。
第一，打造供應鏈能力。把成本結構變得更好，加快研發疊代速度。
現在很多品牌沒有供應鏈，產品都是代工廠加工，研發能力也較差，只是讓代工廠研發了一款產品，這類品牌基本沒有機會。只有掌握供應鏈，才能掌握核心競爭力，因為供應鏈關乎成本，而研發關乎爆品疊代。
第二，加強線上線下突破能力。很多時候，純做線上公司不擅長線下，這說明你的組織結構、團隊要「變」，要敢於用哪些傳統消費品鋪貨的規則，或者敢於用哪些懂線下鋪貨方法的人才。
我們看到很多新消費品牌線下的鋪貨也鋪了，但成本很高，且管理能力、管理效率，成本都不好。這就說明，你要看到自身「不先進」的地方，不要覺得技術手段，數位化手段勝於一切。
我有時候經常開玩笑，在傳統的線下鋪貨過程中，數位化手段能力不如你更懂這個行業，傳統公司掌握了很強的行業規律，所以要向這些品牌學習，找它們的人去提高你的效率，而不要說，我的數位化水平很高，所以我可以改變他們結構，顛覆他們，效率倍增。
線下有線下的規律，相信規律，認準規律。
第三，品牌打造。新一代消費品牌，享受到了太多的流量紅利，在紅利下它們還未參透品牌打造的核心，對此，我認為要向哪些中國領導品牌和國際領導品牌去學習。
因為品牌打造有規律，心智的算法有規律，我們不要老是用所謂流量平台的流量打法、試錯打法，來決定。畢竟哪些穿越30年的品牌背後的價值，不是用數位化手段就能實現的。
實際上一個好的品牌，它既有文學也有數學。
04
再說成熟品牌，從「五新」角度煥新
曾巧：事實上，分眾除了服務新消費，還服務了大量成熟品牌，成熟品牌在整個大消費面臨的市場環境如何？
江南春：分眾主要是以大品牌為主，只是特別看好新消費。從老消費角度來說，我認為它要解決 5 個新：
首先，要推出新一代產品，守是守不住的。
中國市場跟美國市場、歐洲市場最大的區別就是「美國和歐洲是比較固化的市場，通過激烈的競爭，行業中幾個寡頭已經把市場搶占完畢，其他品牌沒法玩了，寡頭的玩法也都差不多，這時候頭部的品牌只要用廣告去打Recall，不斷對品牌認知進行鞏固、回憶就好了「。
但中國不是，中國的創業者無比兇猛，中國的市場人群疊代無比多元化。所以不進則退，老消費必須推出新一代產品。
比如，海飛絲不僅要去頭屑，還要推出新一代 SPA 系列，海飛絲 SPA 系列不僅去頭屑，還能保養頭皮。最後，頭皮好了，頭屑自然少了。
其次，要開創新一代場景。
什麼叫新一代場景？比如當年我們做絕味鴨脖，打出「麻辣鮮香，絕味鴨脖」，抓住麻辣上癮的感覺，於是很多人去嘗試了，但現在你還說「麻辣鮮香」，大家都吃過了，沒有推動力，這次就可以做麻辣小龍蝦等產品的延伸。
除此之外，高頻消費才有生意。比如我看到絕味鴨脖在分眾的新廣告語，叫「嘴裡沒味、來點絕味」。你是不是每天經常會覺得嘴裡少了點味道？觸發新的場景，刺激潛在需求，創造了商業增量。
然後，進入新人群。
波斯登以前在中國70、80後人群當中心智很強，但它失去了90、95、00後。於是可以看到波司登這兩年開始根據 90、00 後的特點，推出輕薄型羽絨服。同時所有的產品設計交給國際設計師，並往發展高端系列。原來大家提及高端羽絨服是加拿大鵝，現在是波斯登。
它推出的新產品使它的品牌進入了新的人群。現在，高端人群和年輕人群都在購買波斯登，最終它重新獲得了主流市場的話語權。
再者，新渠道。
現在出現了很多新渠道，社區團購、私域渠道、O2O等。比如瑞幸咖啡在私域渠道非常成功；很多品牌在O2O渠道買酒，還有酒小二，啤酒也這上面也賣得非常好；包括1919、叮咚買菜、盒馬，它們都會帶來全新的發展。
最後，新區域。
假設你的品牌，之前是在一二線城市開展，後來向三四線進軍，或者從華東擴張到華南。
比如飛鶴奶粉之前主要銷售的地區是較為下沉的城市，但隨著其產品力和品牌力越來越強，它現在在北上廣深等一二線城市中排名第一，這說明它從底部市場奪得了大一二線城市的主流話語權。
所以要以「新產品、新場景、新人群、新渠道、新區域」五新為核心發展，才是品牌的增長之道。
曾巧：20多年的分眾，在我看來也是「成熟品牌」，那在新的時代下，分眾給品牌提供了什麼新價值或者差異化價值？
江南春：這是個非常好的問題。分眾我一直說它是從增長角度看問題，這是我們跟很多個媒體公司最大的區別。
今天分眾一年100多億的廣告收入當中，很大程度上是我們融入到了品牌當中。我跟經常就「新品破圈、場景開創、通路提升、線上線下的內容共振」這四個方向跟客戶交流，從這四個角度，跟品牌共創。
第一：新品破圈。
洽洽是個老品牌，是瓜子領域的領導品牌。它要做的事情就是增加第二曲線，怎麼增長？推出新品洽洽小黃袋每日堅果，但市面上三隻松鼠、每日堅果，它這款新品需要破圈引爆，這時它卡的引爆點就是「告訴消費者它掌握了核心保鮮技術」， 洽洽小黃袋每日堅果保鮮最好，吃它最好，掌握了科技進步獎。
第二：開創場景。
洽洽瓜子的瓜子品類很全。這時就需要打造場景，一般大家吃瓜子的場景，要麼在外面聊天、茶室，或者過年節、節假日在家嗑瓜子。
那麼，怎麼做？2022年，我們做了「洽洽瓜子到周末」，因為周末的場景出現更高頻，比如周末聚會洽洽到，周末露營洽洽到，周末追劇洽洽到，最後你的周末沒有洽洽怎麼行？這就是我剛才說場景的開創。
第三，線上線下通路的提升。
品牌精準選了樓，投放了分眾廣告後，數據回流到天貓數據銀行，可以在年貨節、38節、618、雙11等促銷節點，進行二次追投，提高更強的轉化率，形成跟天貓的有效閉環。
與此同時，線下我們在打廣告的時候，是圍繞品牌跟線下終端去合作的。
比如寶潔產品知名度足夠高，它可以在家樂福旁邊 3 公里內投放舒膚佳的廣告，同時這個廣告可以落款在沃爾瑪、家樂福，這樣寶潔就可以跟沃爾瑪、家樂福換牌面，牌面大了，銷量自然大了。再者，做奶粉，廣告投放後，可以跟孩子王換量，換量後孩子王就給品牌更大的陳列，給品牌首推權等，銷量自然就起來了。
第四，內容共振。
我們跟小罐茶在中秋節播放了一段長達1小時的電梯廣告，是史上最長的電梯廣告，最後激起了網上 20 億人次的討論，也獲得了許多大獎，同時在天貓上這款產品也被售罄。因為正如視頻所說，一路很長，要感謝的人很多，只賣一個小罐茶不夠，可能需要買10罐。可見即便是線下媒體也可以引爆線上的內容擴散，兩者之間產生共振效果。
從這4大增長路徑中，去和客戶進行共創。我經常和團隊說，客戶不要媒體，不要廣告，要的是增長，你不能像 JBP 一樣融入客戶的增長，跟客戶的增長方案一塊走，媒體有什麼價值？你這是在浪費客戶時間。
曾巧：在這過程中，分眾傳媒會不會有一些差異化的建議或者玩法？
江南春：新消費的品牌一定要足夠的尖銳。
在投放分眾時，我會問品牌以下一個問題：
第一，你是哪個品類的首選？
第二，你是哪個功能的首選？
第三，你是哪個人群的首選？
第四，你是哪個場景的首選？
如果新消費品牌不能回答我這個問題，基本上我們不會做。為什麼？——我們要在細分市場找老大。
舉個例子，誰是新能源汽車品類的首選？比亞迪。在10萬到30萬的區間，10 年之前沒有新能源汽車的時候，王傳福帶領比亞迪開創了這個品類，所以人家成為品類老大，有意見嗎？肯定沒意見，在10萬到30萬價格區間，從鋰礦到電池到三電系統，比亞迪這些都是最強大的。
功能首選，比如小鵬汽車，別人的汽車續航只有500公里，它的續航能達到706公里，成為某個功能的首選；人群的首選，理想L8、L9，是所有奶爸買車理想的首選；場景的首選，未來哪個場景是戶外露營首選，比如移動的城堡車，車裡有有戶外廚房，戶外移動廚房，戶外淋浴間，戶外大床房等等。
因此，如果新消費品牌不能回答我這個問題，分眾的資源不應該給這個品牌，因為它打不贏戰爭，需要先去把產品重新做一下 。
05
回歸根本，從企業經營角度平衡「品效
曾巧：我個人覺得做企業久了，對於未來的預判是有一些經驗。特別是您在做廣告行業或者營銷30多年。您對於未來 5 年的經濟，如何分析，以及營銷人怎麼結合宏觀和微觀的經濟大環境，去做出更利於自己的一些計劃或者決策？
江南春：從海外角度來說，我認為東南亞會迎來黃金十年，因為分眾傳媒在韓國、新加坡、馬來西亞、印尼、泰國，分眾都有業務，我對東南亞比較了解，因此中國公司出海東南亞機會也很大，甚至中國老品牌出海的時候，我感覺是勢如破竹，東南亞當地根本打不過。
同時，中國公司出海到歐美市場也有很大的機會，尤其是中國的新消費品牌和數碼電子產品，有很強的競爭力。我們到了海外發現，他們的創業融幾千萬人民幣就覺得很多，於是我們每到一個國家都給兩三億，你們去做吧，同時我們又懂這個規則，又有足夠的錢，所以是一個降維打擊。
再加上中國的製造業、研發能力、性價比的強大，從產品端殺入歐美市場，機會巨大。未來中國出海是一個很明顯的趨勢，強的品牌力、強的製造業，都會去出海。
從中國市場來說，2023年下半年就可以全面復甦。事實上，中國消費增長的動力始終沒有改變，即，人們對美好生活的嚮往。
在中國大家都很勤奮，真的有人躺平嗎？都是說說而已。中國人無比勤奮，如今中國消費增長已經形成了 4.7 億中等收入人群。
這些人努力打拼之後，需要自我補償和自我獎賞。他們還想成為更好的自己，這股動力沒有改變。中國消費者對於美好生活的嚮往，愛吃、愛美、愛健康，怕老、怕累、怕孤獨、缺愛；精緻時光、自我成長、健康生活、智能科技等文化需求，沒有變。
我們經過疫情之後，內心有一種壓力，有一種不確定性。但是2022年增加了十幾萬億的存款，2023年只要這十幾萬億的存款重回到市場上，消費市場就會復甦。
所以我認為2023年就會回暖，因為短期看疫情政策，中期看經濟政策。如今疫情政策、經濟政策已經明朗了，沒有什麼不確定性。
曾巧：整體還是一個樂觀的狀態。其實我們也是早期從 14 年就開始關注整個出海，對於出海的很多品牌或者海外市場，各個區域的市場還是蠻了解的。從整個全球視野下看，你覺得營銷人或者品牌人還需要關注的一些營銷的商業正在發展的趨勢是什麼，以及他們如何去擁抱這些趨勢？
江南春：這可能會進入了我的一個盲區，可能你會講得比我好。
我對歐美市場不是那麼了解的，因為分眾沒有去歐美市場，沒有這麼很強的體感。只能說一下個人體會，我有一些客戶，比如安克，是一家有著強大的製造能力和研發能力的公司，比較早先入為主進入了美國市場，抓住了亞馬遜的紅利，進行賣貨。後面還抓住了全球市場的紅利，在歐美成為了領導品牌，是全世界第一大的充電行業，充電線、充電寶的頭部玩家。
當時在安克發展到第二階段的時候，我跟安克的老闆做過一個交流：「當深圳的公司都出去了，你怎麼辦？」
因為第二階段，老外卷不動你，是中國很多公司跟你一塊卷，結果把價格打下來了。對此，他做了一件事：提前做品牌布局。
安克在美國電視台、戶外媒體當中，投放了大量廣告，所以你可以發覺在美國人認知當中，雖然有比安克更便宜的品牌，但是他們首選安克，比如安克是蘋果認證的公司。
總結來說，安克在歐美地區，最開始是賣貨，抓住時間窗口，做出個爆品，抓住一次流量紅利，然後抓住品牌紅利，在品牌紅利之後，在消費者心智中成為某個類別的首選。
即，取得建立信任，降低交易成本，創造交易溢價。
曾巧：最開始我們說到，營銷落向經營層面，當下很多品牌在投放時，對生意指標要求越來越高。不知道分眾有沒有遇到類似的情況。回到全域經營來講，大家有一個共識是做「用戶運營」，那麼以用戶運營為中心來看，分眾和用戶的關係是怎樣的？以及分眾在給品牌經營用戶上有帶來不一樣的價值點嗎？對於CEO要求的ROI和生意指標又是怎麼交代的？
江南春：誰都看重結果，最終是要產生銷售。
但管理，不是管理結果，是管理因果。很多公司搞錯了方向，天天只關注廣告投放，但因為結果不確定，導致不敢投放廣告。
我一直在反覆說，「管理不是管理結果，管理的是因果」，因對了，果才會對。「菩薩畏因，凡夫畏果」，凡夫總是怕受到不好的結果，而每天憂慮，菩薩憂慮種下不好的因，因種的不好，結果總會出事。
那麼決定所有因果的邏輯是什麼？簡單來說，就是「AIPL」。
A是什麼？讓你的品牌看起來像個大牌。這一點是誰在做？分眾可能在今天世道當中，起到了引爆主流人群破圈，所以它建立的認知是，在分眾投廣告讓大多數人覺得你是個大牌。
這指的是A的工作。如果沒有A，就得完全去投精準流量，然後你會發現很快流量就見頂了，最後無法增長。所以只有前端的A打開，你才會有真正增長。
那是不是只要A就行，只要分眾一家，就能把銷量就做上去？不是這樣的。
A之外也要I，I就是雙微一抖小紅書種草。當你有了A之後，消費者會在雙微抖小紅書搜索，檢索後發現大家都說你的品牌產品好、口碑好、KOL都在推薦你，這就叫ROI，把ROI做對。
P就是流量運營，品牌在阿里、天貓、京東、抖音、拼多多等各個平台上的權益運營能力。品牌要看到流量的變遷，並運營好這些流量。比如抖音流量崛起，大家都在播，甚至建立起自己的直播群體，而你是一個強品牌，直播端也會有很多消費者找你，你是否看到這些流量的變遷，有沒有運營好這些流量？
舉個例，當年波司登是在步行街，沒有抓住 Shopping mall 的紅利，優衣庫抓住了 Shopping mall 的紅利，到今天關小店，開大店，步行街都是大店，甚至其他中小的店也都開到了Shopping mall 裡面。
所以要跟著人群、渠道的變遷而變遷。
L則是忠誠度。最明顯的就是會員營銷。如果大家看過我的好朋友楊飛同學寫的流量池理論，它講的就是品運協同。
就是你要有引流，引流完後，要留存，留存後，要裂變，裂變後要進行分類經營，提高購買頻次。高頻次後，要花喚醒沉睡的人等。
怎麼活過來？核心是要有內容，有場景。舉個例子，場景就是 520 情人節怎麼玩，場景福利如何分發給不同的人，有 406 種運營規則，這就叫會員運營。
每個真正會營銷的品牌都會設計AIPL四個鏈路。管好這些因，你的結果一定是對的。
曾巧：在這個過程中，倒過來看分眾是做A，核心價值是什麼？
江南春：分眾首先得管好 A，它最大的作用是破圈，讓你成為一個公眾的認知、熟知的品牌。
比如空刻意面，原來營收在3-4億人民幣。今天空刻意面 CEO 王義超跟我講，在分眾引爆後，對品牌最大的價值是，之前他在抖音做A1-A5。當分眾引爆了A1 人群後，A2上的KOL種草觀看人數馬上就增加了，原來兩秒鐘就關閉了，現在短視頻內容可以被長時間瀏覽，效率大幅提升，包括它的直播和投流效率也會有所提高。
這就是A打開後的價值。
同時我們也跟50個網際網路電商品牌做了一個公式，並告訴它，結果是可預測的。
假設你有 3 億的營業額目標，有 1 億的流量預算，你用3000萬投分眾，7000萬流量，這3000萬可能38、618、雙11各1000 萬，投放後你可以發現引爆率很強，它是一個精準打擊。
在有限的預算下，做精準打擊可以實現：
第一，破圈引爆。用戶的主動搜索行為，一年會提高10%-30%，再加上7000萬投流量，你的加購、關注、收藏、下單轉化會提升20%-60%；
第二，加強轉化。分眾除了可以提高品牌知名度，還可以提供免費流量的價值，建立合作夥伴平台，搶占資源。在分眾打響了品牌後，品牌/平台實際可以拿到我們在天合計劃、東聯計劃中，免費置換流量，回補流量。
第三，拓寬合作夥伴。另外，很多頭部、腰部主播都會更樂意跟一個品牌做交易，這樣就可以拓寬合作夥伴。再比如Ulike現在線下有 1000 多個店，它原來沒有線下布局，但品牌力起來後，很多渠道主動找上門，像三亞免稅店。
第四，拉升價格，拉升高毛利產品的占比，否則你的價格就越促越低。品牌要讓促銷有底線，把客單價毛利率提升起來後，品牌會擁有兩種權利：1、你擁有流量的主動權；2、你擁有定價權。
曾巧：您的觀點邏輯閉環非常可以！現在是一個年末和開端的節點，很多品牌可能在這個時候就在做營銷的計劃和預算，特別是預算的分配。明年其您對現在品牌做明年的計劃的，你有沒有什麼根本性的建議？
江南春：簡單來說一句話，2023年預算肯定還會吃緊，但大家對增長仍有需求和期待。
在這種情況之下，要怎麼做？
首先，堅持長期主義。長期的複利遠比流量紅利重要。
其次，要相信品牌的力量。我建議品牌廣告和流量廣告的預算占比5:5。根據Kantar研究來看，品牌70%的轉化來自於用戶基於品牌力而指名購買，30%來自於流量的運營和促銷。
最後，你要改變消費者行為，拿結果說話。你的媒體投放要改變消費的行為才行。
曾巧：2023年在營銷上有沒有一些好的建議可以分享。
江南春：給大家3個建議。
第一，聚焦核心單品。有時候品牌做了太多的分散性產品，通過擴品賺錢，但其實所有成功的公司，都是聚焦核心單品，減少長尾產品。
第二，聚焦品牌核心資產。品牌才是你的核心資產，減少流量依賴，這點從品牌、效果預算5:5開始。
第三，聚焦核心媒體，減少無效投放。核心媒體的判斷標準要改變。不要找面面俱到打品牌，而是要集中火力改變消費的行為。
比如我去做演講，演講後讓 1000 個人聽完，都覺得今天有所收穫，很有啟發重要，還是這 1000 個人，有 100 個人回去改變了媒介計劃，加大了對分眾的投入重要呢？
不是去取悅所有人，而是聚焦核心媒體，打透核心人群，改變消費的行為，而不是要去追求更觸達、更廣泛的人群。
希望大家更多去「從驅動生意增長的角度」看問題。
曾巧：回歸根本，落到企業的經營層。