儘管各大企業在客戶體驗（CX）工具上投入了大量的精力和資金，但客戶滿意度仍在不斷下降。根據美國客戶滿意度指數（ACSI）數據，美國客戶滿意度現在正處於近20年來的最低水平。消費者情緒也處於20多年來的最低點。在當前這種以客戶為中心的生態中，這種負面動態促使我們不得不設法弄清楚哪裡出了問題、企業又該如何解決這些問題。
簡而言之，要想解決相關問題，企業必須為客戶提供極佳的客戶體驗。當代消費者已經不再僅僅將企業與其競爭對手進行比較，而是直接對標業內最佳企業、品牌。但值得注意的是，整個行業的滿意度都在下降！這就提出了一個問題：從戰略上說，在客戶滿意度方面企業應該解決哪些問題，才能以較低的風險創造更大的利潤？
我們基於對ACSI的研究（分析了數百萬個客戶數據點）以及在撰寫《客戶即上帝：以客戶為中心，竭誠提升滿意度》（The Reign of the Customer: Customer-Centric Approaches to Improving Customer Satisfaction）時所做的調研給出了自己的答案。ACSI是一種滿意度指數（因果關係指標），與在美國擁有重要市場份額的公司所銷售、的品牌的質量相關，30年來一直是業界權威。
要想滿足客戶需求，同時以較低風險創造更大利潤，企業首先需要關注以下10大領域。
客戶滿意度是一種戰略資產
根據美國客戶滿意度指數的定義，客戶滿意度是一種應當得到優化的企業戰略資產。我們不應過於誇大滿意度的作用，但也不應該忽視其價值，關鍵在於「優化」二字。如果能夠達到客戶的滿意度期望，同時提供高品質、有價值的服務，並做好客訴處理工作，企業就能茁壯成長。然後，重點應該放在與客戶期望、企業資源使用情況相關的滿意度優化上。
雖然對於小企業而言，維持較高且不斷提升的滿意度可以推動市場份額增長，但市場份額一旦變大，再想維持高滿意度就會變得更加困難。這是因為更大的市場份額通常意味著客戶群體更為複雜，客戶行為更為多樣，維持高滿意度就變得更加困難。由於滿意度與市場份額之間存在著複雜（且最終負相關）的關係，理解客戶滿意度優化的意義就變得十分重要了。
了解客戶期望
相對於接受企業服務時的體驗，客戶有哪些要求呢？我們先看一個錯誤的說法——相較過去，客戶對企業的期望大幅提升。事實上，根據ACSI的數據，過去12年，從跨行業、企業的宏觀層面來看，客戶期望值整體保持穩定，如果按滿分100分計算，得分基本在79分到82分之間（滿分100分，代表期望值最高）。從目前情況看，客戶對寶馬、奔馳和豐田等車企的期望值似乎明顯高於平均水平（＞90），這是這些公司必須解決的問題。
雖然從跨行業的宏觀層面看，客戶預期較為穩定，但仍有許多企業喜歡不斷提高自己的目標，或者至少以「始終超越客戶預期」為目標。這種做法會成為未來趨勢嗎？實際上，這種想法本身就有問題，由於此種戰略不可持續，企業實際上應該避免做出這種承諾。公司可以而且也應該以極佳的體驗取悅客戶，但目標制定得要現實一些。
重視質量表現
客戶對質量的感知經歷了怎樣的演變過程（品牌、產品和服務）？就此問題而言，我們必須弄清楚質量涉及哪些要素。在ACSI的標準中，評估產品質量看的是產品的可靠性和可定製性，而就提升客戶滿意度而言，可定製性則占據著主導地位，作用遠大於可靠性。從宏觀層面上看，過去12年，按100分計算，質量的分數一直在79分到83分之間（100分代表最高質量水平）。例如，桂格公司（Quaker）的整體質量得分一直名列前茅，而寶馬公司和普利克斯公司（Publix）在產品與服務質量上的表現已經登峰造極。
對於許多企業而言，在感知質量（perceived value）未見提高的情況下，未來決定成敗的關鍵將是採取何種策略提升滿意度。與管理層通常的想法相反，質量的影響大於價格。從更寬泛的視角來看，在大多數經濟部門和行業中，質量對提升客戶滿意度的驅動力也大於價值。此外，我們生活在一個「大規模定製」（mass customization）的經濟中，反映在滿意度上就是消費者對產品和服務的可定製化水平比對可靠性更敏感。
價格影響感知價值
過去很長一段時間，客戶對價值的感知確實有所提高，且其提高幅度較其他影響滿意度的因素（如產品和服務的質量、客戶期望值）更為明顯。那麼根據30多年來ACSI 的真實數據，是否可以繼續將價值作為提升滿意度的主要因素呢？也許吧! 在ACSI數據中，價值一項的得分仍然低於期望和質量（過去12年，按滿分100分計算，該項平均得分在76分到79分之間），依然存在進一步提升的空間。
一如既往，通過基於價格的價值主張而非產品或服務質量來提升滿意度或推動經濟增長可能產生正反兩方面的效果。從長期來看，這種做法不合邏輯。雖然從全美範圍來看，客戶的價值感知處於上升之中，但在過去30年中，並非所有的經濟部門和行業都能創造出強勁且不斷提升的價值。不過也有積極的例子，比如跨國比薩連鎖店Little Caesars，其對價值主張的管理就要優於大多數企業。新蛋公司（Newegg）同樣在價值的基礎上推動了自身大部分業務的成長。
滿意，永無止境
ACSI是一種基於因果系統對客戶滿意度進行科學評估的體系，目的是了解客戶體驗、客戶旅程和客戶與公司關係的健康狀況。ACSI會持續收集客戶滿意度數據，並在既定的時間內向公眾發布。亞馬遜、Clorox和亨氏（Heinz）等公司在ACSI客戶滿意度指數中歷來都能取得較高分數，而在快餐行業，Chick-fil-A過去10年一直獨占鰲頭。
從更宏大的層面來看，滿意度是預測國家宏觀經濟增長與該國經濟變化的重要因素。消費者支出約占美國經濟（GDP）的70%，任意一個季度，如果支出增長能夠達到30%，都離不開客戶滿意度的提高。按滿分100分（即最滿意狀態）計算，過去12年，ACSI的客戶滿意度平均得分在73分到77分之間。
感謝投訴的客戶
我們要學會感謝那些投訴的客戶。為什麼？從邏輯上講，許多企業會把客戶投訴視作負面事件。處理客訴確實令人煩心，也要投入很多的時間和資源。但如果企業能夠很好地處理客訴，那麼它將培養出一批十分忠誠的客戶。也就是說，要想培養回頭客，或者讓客戶滿意度能夠至少達到投訴前水平，客訴處理必須做到近乎完美才行。
如果認真對待客戶投訴，企業將能夠打造出更具競爭力的品牌、產品和服務。換句話說，投訴可以對企業發展產生積極影響！遺憾的是，許多不滿的客戶並不會對企業進行投訴，這種無知無覺的情況會給企業帶來長期的負面後果。不過也有一些企業遭到的投訴一直很少，比如金寶公司（Campbell’s）和李維斯（Levi’s）,鑑於跨行業投訴客戶平均占比達12.8%，能夠取得如此成績令人讚嘆。
貼心服務，竭誠相待
過去12年間，客戶對自己購買的品牌、產品和服務的忠誠度有所提高。有趣的是，在各年齡段客戶中，「千禧一代」（Millennials ，1981年至1996年生人）的忠誠度排名第二，僅次於日漸凋零的「沉默一代」（Silent Generation ，1928年至1945年生人）。雖然關注點大不相同，但在客戶眼中，谷歌與普利克斯公司均享有較高的忠誠度（按滿分100分計算，二者過去12年的平均得分在73分到77分之間）。
無論代際、行業，企業為培養忠誠客戶所付出的努力都具有強大的影響力。ACSI數據顯示，在客戶遇到問題並發起投訴後，如果相關問題能夠得到妥善解決，則客戶將對企業產生高於平均水平的忠誠度。我們經常看到，如果客訴處理能夠接近完美，那麼投訴客戶對企業的忠誠度甚至可能超過那些從未遇到過問題的客戶。但要取得這些效果，需要藉助所謂「因果」效應（「cause-and-effect」 dynamics），而在相同的可靠性和有效性下，通過粗略評估無法實現這一目的。
客戶滿意推高財務表現
正如我們在本文開篇說過的那樣，客戶滿意度是一種應當得到優化的戰略性企業資產。我們不應過於誇大滿意度的作用，也不應該忽視其價值！但是，只有當客戶滿意度影響到公司的財務表現時，才能成為一種戰略資產。通過大量的科學研究，我們發現，客戶滿意度和財務表現之間存在極強的因果關係。
過去30年的時序數據證明，客戶滿意度可以用於預測股市表現，準確度穩超標普500指數。滿意度可以對企業關注的諸多會計、財務要素產生影響，如生產效率、市場份額、收入、銷售增長、現金流、盈利能力、投資回報率（ROI）、資本成本、股票價格、股東價值、股市風險等等。
修復企業與客戶的脫節
現在，許多企業都設有首席體驗官（CXO）與客戶體驗經理（CXM）等職位，這些職位的設立表明，企業非常重視客戶體驗的評估、監控與管理工作。即便未設置此類領導職位，客戶體驗企業品牌、產品和服務的過程也會在其決定是否購買相關產品、是否成為企業忠誠客戶時產生重要作用。
企業會在客戶旅程中一直對客戶進行追蹤，尋找客戶的痛點和愉悅點。雖然在正確的時間、正確的地點做正確的事也很重要，但需要注意的是，客戶體驗管理的最終目的是推動提升滿意度和忠誠度。管理層往往會高估客戶的期望、價值認知、滿意度和忠誠度，而低估客戶的不滿，Xfinity（康卡斯特，Comcast）就是個負面典型，其管理層眼中客戶對質量和滿意度期望與實際情況相去甚遠，差距之大在同類企業中「名列前茅」。
藉助科學指標了解業務生態
放眼當今世界，全球化程度日益提高，各地之間的聯繫越發緊密，人口規模也遠超以往（全球人口現已超過80億人）。人口的增長意味著，在這個充滿活力的國際市場上，所有企業（無論是中小企業還是巨頭企業）都有機會獲得更多客戶。雖然新冠疫情在一定程度上減緩了這一趨勢，但目前人口增長曲線仍處於高位（預計全球人口將在短短15年內達到90億）。
隨著客戶群體的不斷擴大，客戶需求和期望也會日益多樣化，在此背景下，滿意度一般會呈下降趨勢。如何才能消除這種影響呢？答案就是企業要在使用科學的客戶體驗指標的基礎上，對以客戶為中心的業務生態進行協調。企業需要在因果關係指標的基礎上理解、開發和提供客戶滿意的產品和服務。蘋果公司展現出了強大的生態整合能力，同時對其品牌、產品和服務的因果關係也有很深的理解，但無論對蘋果還是其他所有企業而言，價值主張都將是一個持續的挑戰。
托馬斯·霍特（G. Tomas M. Hult） 福里斯特·摩根森（Forrest V. Morgeson）| 文
托馬斯·霍特是美國客戶滿意度指數（ACSI）高管團隊成員，《客戶即上帝：以客戶為中心，竭誠提升滿意度》一書作者之一，密西根州立大學布羅德商學院（Broad College of Business， Michigan State University）教授，同時也是世界經濟論壇和聯合國世界投資論壇專家網絡的成員。福里斯特·摩根森是密西根州立大學布羅德商學院助理教授，美國客戶滿意度指數（ACSI）前研究主任，同時也是《客戶即上帝：以客戶為中心，竭誠提升滿意度》一書作者之一。
劉雋 | 編輯
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