馬克·謝潑德
1968年，德州儀器（TI，以下簡稱德儀）CEO馬克·謝潑德和他的下屬，資深副總裁張忠謀飛到台灣考察。
美國晶片產業的大公司正在海外的低工資地區設立裝配廠，德儀本來想以機器自動化降低成本，但發現這個辦法不夠快，已在斯坦福完成博士學業的亞裔張忠謀，聽從兩個台灣同學的建議，向中意香港的馬克建言說：
台灣恐怕比香港好。
兩人到了機場，打了一輛計程車，馬克開始感覺不好。他身高兩米，把身子縮進去都有些困難，這種不快加深了基於過往經驗的偏見。
二戰後期，他在圖森號航空母艦上當了三年中尉，曾到過中國的上海、青島，和日本的橫須賀，對於遠東的印象，就是酒吧和舞女。
第二天，與台灣「經濟部長」李國鼎商談，馬克開門見山，提出兩個要求：
中和的地已經看好了，請你們協助取得；德儀很重視智慧財產權，請你們尊重。
馬克這樣提，有他的底氣。他和德儀一樣，都屬於早慧的風格。他4歲上學，7歲倒騰出第一台礦石收音機，14歲高中畢業，19歲獲得電氣工程學士學位，二戰後一次春日旅行的途中，他十分偶然的拜訪並加入了德儀。
1951年，德儀從西電公司（Western Electric）取得電晶體專利，馬克帶領著一小隊年輕的工程師，很快使德儀實現了大規模量產，領先行業競爭者足足四年時間。
到德儀傑出的發明家傑克·基爾比在1958年發明晶片後，馬克又領導公司滿足了美國國防部的需求：用晶片控制民兵洲際彈道飛彈投放核彈。
德儀晶片技術在軍事裝備上的快速有效的應用，最終為該公司在袖珍計算器等民用消費市場的成功奠定了基礎。
在1962年的《生活》雜誌上，39歲的馬克被評為美國100名最重要的年輕人之一。晶片及其經理人，成了美國60年代初的時代偶像。
基爾比1958年發明第一塊集成電路
也正是因為德儀在晶片行業的絕對領先地位，馬克在推動德儀全球業務擴張的過程中，對於智慧財產權保護格外在意。
德儀的核心優勢所在，就是那些年輕工程師在實驗室中的大膽嘗試和激進的在晶片量產方面的努力。如果亞洲官員允許不守規矩的本土工程師把德儀的電路圖抄了去，那麼德儀還有多少錢可賺呢？
但是，馬克對面老練的談判對手——「經濟部長」李國鼎並不這麼看，他回應到：
那是帝國主義的東西，帝國主義用來欺負落後者的東西！
馬克被徹底激怒了，但這還沒完。李國鼎對德儀在中和的投資案似乎也不甚上心，說自己「無權決定，還要跟省政府、縣政府去談」。他提出了一個替代方案：
你們要去中和？我在桃園有個地方，就是美國無線電公司RCA的隔壁，政府希望德儀也到當地設廠。
談判到此，已經很難分清是當局的意思，還是李國鼎的意思，或者李國鼎就作主並代表當局的意思。
馬克當即和李國鼎吵起來，他的提議令人難堪：早在美國時，德儀在日本的中國通事先選定了中和的地點，而且桃園RCA隔壁設廠讓馬克備受羞辱，這是一家在技術上「二流」的公司！與其為鄰，拉低了德儀的格調。
儘管如此，馬克依然沒有忘記他此行的目的，他柔和了談判手段，爭取道：
我們會為台灣創造幾千個工作機會！
李國鼎終於放鬆了自己的口徑，但還是模稜兩可：
我會考慮中和投資案。
馬克與張忠謀回到下榻的圓山大飯店，點了一份牛排，盤子端上來，馬克氣急了，原來盤子上到處是醬油。在台灣人引以為豪的「國賓館」，竟然能做出這種菜餚！張忠謀在一旁看著，暗忖明天就得打道回府。
未料來日一早，馬克心情大好，意氣風發，原來美國總部來電，新加坡經濟發展局聽聞德儀來台，立馬許諾，如來，「要什麼都答應」。
張忠謀在德儀工作十年，升遷極快，隨著公司的全球化擴張，早已做好外派亞洲的心理準備，今次德儀設廠不利，怕是要帶著手下的台灣工程師遠赴新加坡了。
不過，李國鼎此時並沒有放棄德儀投資案，作為備受老蔣信任的島內財經系統的最高官員，他正在為台灣這個偏狹小島的現代化之路苦苦籌謀。
戰時的歷練
李國鼎出生於南京一個地主商人家庭，自幼對天文學尤感興趣，立下了「科學救國」的大志向。
在劍橋讀物理學時，中日戰爭爆發，他向英國的導師諮詢該怎麼辦，得到「科學家在戰時應當替國家做事」的答案，由此啟程回國，加入長沙的國民黨空軍，利用物理學專長提高飛彈命中率。
戰時的歷練，使李國鼎成為一個幹練的工程師和經營管理者。他有科學家的章法，喜歡與手下打成一片。在長沙的防空部隊，他在數月內成為機械員的領袖，遊刃有餘的駕馭有才幹的技術人員。
後來國民政府西遷重慶，他被推薦至資源委員會管轄的一個鋼鐵廠任職，每日與工程師和工頭討論問題，時間一長，他竟成了一個鋼鐵專家。
盧作孚在重慶辦了著名的民生航運公司，旗下的機器造船廠為鋼鐵廠供應發電設備和鍋爐，那廠長看中李國鼎的才幹，就任台灣造船公司（簡稱「台船」）總經理時特意提攜，邀他來台擔任協理。
時值韓戰爆發，島內和日本一起爭搶美國的軍火運輸生意，李國鼎勉力經營，將台船的運輸價格降到比日商低6%的水平，贏得大量訂單，研究日美船商的經營模式後，又將台船轉型至修船服務，贏得美軍驗船師和海員交口稱讚。
李國鼎忠誠任事，領導逢人便夸，「工業委員會」召集人注意到，邀請他擔任自己的助手，主持島內工業的發展計劃。
通往權力之路
此時的國民黨政權，在大陸經歷了先是經濟而後軍事上的慘敗，蔣介石痛定思痛，將財經大權交還手下的技術官僚集團。
這是一個為數大概四十多人的群體，普遍經歷了西式的良好教育，在大陸時受國民黨禮遇，行事幹練清廉，到台灣地區後被當局重用，任職於各類委員會，超脫於常設的行政組織，代表國民黨政權與美國打交道，薪俸由售賣美援物資得來的基金給付，相較一般公務員，很是豐厚。
背靠老蔣及其背後幾十萬軍隊的支持，技術官僚集團以日為師，照著明治維新的模子展開系列經濟改革：
先是土改，政府以國營公司股票補償地主，然後將土地分與農民；農業生產力提高後，又課以重稅，將大部分資金髮展工業；國營工業發展成熟後，再售予民營公司。
島內工業化的資金，除了農業稅，還有美國人送來的援助。
如同大陸地區運用蘇聯的三億美元貸款引進156項工程，並建立門類齊全的國營工業體系，逐漸地完成進口商品國內替代生產（簡稱「進口替代」），台灣地區也運用數額更大、時間更為持久的美援來辦這件事情。
不同之處在於，在執行權力機構上，大陸地區的引進工程由中央政府統一安排，台灣地區的美援資源則交由非正式的行政機構美援會分配；
在工業門類上，大陸地區更偏重基礎工業和重化工業，台灣地區除此之外，還有藉助美援棉花和棉紗發展的紡織工業、小麥和黃豆發展的副食工業；
在所有制形式上，大陸地區都是國營，台灣地區則是在國營成熟後，再透過立法程序儘量售予民營。
李國鼎與美援會其他技術官員
總的來說，島內執行的是一套「計劃式的自由經濟」。這一制度施行五年後，島內經濟中國營企業生產總值占GDP的比例，從1946年的60%，降低到1958年的38%。
在工業委員會，李國鼎習得了一套務實高效的經濟建設方法，他從一個精明能幹的工程師式的經營家，快速成長為一個老練的財經官員。隨著工作經驗的增長，他發現了島內經濟發展模式的軟肋：
徵收上來的農業稅正被日益龐大的政府開支吃掉，炮轟金門讓美國人意識到不能一直給美援，台灣地區必須得自己賺錢，但光憑鳳梨和縫紉機，怕是要一直窮下去。
該怎麼辦呢？根源問題還是錢從何處來。
李國鼎旗幟鮮明的提出，工業要發展，就不可能老是進口替代、自給自足，自己人本來沒錢，還做自己人的生意，終歸是富不起來。那麼，要加速工業化的進程，就必須發展外銷工業，向海外源源不斷地出口工業品。
而要搞出口，就要接受外國直接投資，大工業發展起來，幾百萬的農民便有工可做，等他們成功轉換成產業工人，要在城市落腳，總需存錢吧，儲蓄一上來，政權再發展工業，便不會苦於資金短絀了。
這是一個大膽的設想，但關鍵的問題在於其中的貨幣兌換環節。
國民黨政權吸取金圓券的教訓，不敢再濫發貨幣導致惡性的通貨膨脹，但當局的巨大赤字仍然存在，如用較低的匯率，便需花更多的本幣、也只能征更多的稅以滿足國外採購的需求。
因此，保守派官員激烈反對旨在使本幣貶值的匯率制度改革。
改革派最終獲得了老蔣的支持，道理是瞭然的，美國人逼著經濟自由化改革，卻不指明賺錢的門路。
匯率改革不單迎合了美國人的需求，還能賺取大量外匯縮減赤字。與外銷的潛在利益相比，政府在國外採購上多花點錢，也就不足為道了。
外銷戰略的攔路虎被搬了去，一場幾十年難遇的大雨讓李國鼎出乎意料地青雲直上。
1959年，島內八七水災爆發，近半數農地被毀壞，三十多萬農民無家可歸，十分之一的GDP煙消雲散。李國鼎被委任為重建計劃負責人，與老蔣的副手陳誠考察各地災情，深得賞識，由此獲得最高級別的政治支持。
美軍參與八七水災援助
水災重建獲得成功，大量的海外華人回台參觀，向陳誠訴苦，在島內投資太難。承接海外投資的工作被全權交給了李國鼎，陳誠說：
投資人有問題不能解決，就是你的問題，你要幫他解決。
出口工業的執牛耳者
李國鼎研究外資在島內設廠的政策，卻發現一個流程下來，足足有七十多個步驟，其中頗多重複，如要拿農地蓋廠，更會觸碰四種法律，光是修法，便不知到何年何月，於是只有一個辦法——設一個特別法。
此時他被陳誠多次舉薦，獲得老蔣的強力支持，不過兩月，「立法院」開了25次聯席會議，三讀通過，定為「獎勵投資條例」，省繁文縟節，免外銷之稅。
李國鼎就此成為島內外銷政策的掌舵者。
1964年晚春，美國電視機大廠通用器材公司的負責人上門找李國鼎，因當年東京奧運會舉辦，日商消費電子產業大事擴張，奧運過後產能必然過剩，便會到美國「傾銷」。
通用為應付這股潛在的價格戰洪流，不得不來台設零件裝配廠以減少成本，但要招架住日本人，需快速核准設廠。通用所產電子產品，正是台灣所需，李國鼎知曉來意，允諾一個月內完成核准手續。
通用投資案一炮打響，台灣的外銷工業被迅速納入美國的電子工業體系，以對付來勢洶洶的日本競爭對手。
負責美國對外投資聯絡的紐約辦事處一連接到多家電視機廠的諮詢電話，原來，通用器材公司的負責人到處向他的客戶宣傳島內優異的投資環境，招來了RCA、摩托羅拉等電子大廠。
其後，一位美國友人又提醒李國鼎，島內應尋找一顯像管公司補足產業鏈，如此就能配成整機出口，於是他找來康寧和飛利浦落戶。至此，島內的消費電子工業，先於香港特區和新加坡形成一個健全的系統。
李國鼎的工作得到老蔣認可，1965年，他與蔣經國分別以「經濟部長」和「國防部長」之職進入「內閣」，進入職業生涯的黃金期。
「經濟部長」的工作異常繁重，周末無休，平均一天，至少要會見三位賓客，處理二十件公文，主持一場會議，基本每隔半月臨出國前，還要去士林官邸匯報所見所聞，這導致他除了工作幾乎沒有多餘的「嗜好」。有次他突感病痛以為患了重症，老蔣忙送他到美國診療，幸而無礙，兩人都送了口氣。
到了1968年德儀CEO馬克和副總裁張忠謀赴台考察時，李國鼎已不用憂愁沒有電子工廠，他的外銷工作成績卓著。
在「獎勵投資條例」施行的十年時間裡，島內的外國直接投資、出口總額和儲蓄總額都增加了十倍。他的經濟設想如約兌現，甚至超乎預料。
在這個經濟高速增長的當口，如要落地德儀投資案，需要多加考量的，是產業的群聚效應，以及新征農地所耗成本多。
但顯而易見的是，此時當局還拗不過美商的大腿，沒有什麼選擇的條件。周邊的亞洲經濟體在窮追猛趕，不只是台灣地區發現了出口工業的巨大商機，島內的勞力密集型工業，正面臨成本節節攀升和吸引力逐漸減弱的危險。李國鼎思量再三，最終還是答應了德儀的兩個要求。
60年代的TI晶片工廠
執掌科技產業
進入1970年代後，島內經濟面臨的挑戰更加嚴峻，國民黨政權被逐出聯合國，石油危機正將生產成本推到一個新高度，產業轉型成為一個無法逃避的嚴肅課題。
工業化國家中的「模範生」——日本，成為島內轉型的學習樣板。
那時，日本人已在戰後的廢墟上重建了經濟，開始建立完善的品質管理制度，技術人員一絲不苟，盡善盡美，走路如風，給島內公派赴日學習的工程師留下深刻印象。
更令人耳目一新的是日本發展工業的策略，通商產業省（簡稱通產省）發展一項工業，則會撥一筆基金成立一個社團法人，召集相關公司共商關鍵技術項目，定好稅制和獎勵補助方式，並以嚴謹的項目管理制度規範。
通產省的產業政策，在電子工業取得顯著成效，島內「國際經濟合作委員會」下設電子工業發展小組，常派高階工程師和官員赴日考察，學習NEC、東芝、三菱等日商的商業運作，和通產省等日本部委的產業政策。在日的工程師團體也組成學會，實時密切關注日本的技術進展整理成刊，及時傳回島內。
日本的成功經驗珠玉在前，1973年，「立法院」撥款兩億元台幣，設立工業技術研究院（以下簡稱「工研院」），1974年成立電子研究所，瞄準電子工業轉型方向，希冀能借該機構從外國引進技術。
1974年，潘文淵召集華人專家成立「電子技術諮詢委員會」，為台灣發展技術工業提供諮詢
到了1976年，「行政院」改組，李國鼎徹底從財經崗位上撤下來，被蔣經國任命為「應用科技研究發展小組」召集人，實際上接過電子工業轉型的重任，工研院電子所就此成為他關注的重點對象。
依常理而言，李國鼎做了十幾年財經工作，到已然是半致世的年紀接過一個「編外」委員會，這類職位一般被默認為滿足退休養老之需，況且他現在手中無人又無錢。
但李國鼎不這麼想。
他早在1947年《科學世界》雜誌中刊發文章，評述羅斯福顧問范內瓦·布希的《科學：無盡的前沿》一書，認為中國需要發展科學研究，以增進人民福利。
島內當局早有設立「中央研究院院士會議」和「科學委員會」，多由留美學人主持，重基礎研究，但輕應用科技，也不關注研究成果從實驗到工業品的轉化。
李國鼎意識到這一缺陷，著意利用當局「經濟部長」等一干高官的鼎力配合，首先支持工研院電子所從美國RCA引進的CMOS晶片項目。
那麼，要派誰去學習？島內電子工業的人才從何而來？他們能擔得起李國鼎的重任麼？
人和的形成：晶片人才的成長經歷
島內較為公平的公立教育系統，為向外派人交流技術打下了人才的基礎。
1976年，李國鼎大力支持的美國RCA引進項目，派了29個年輕人前往美國學習。他們有著驚人相似的人生軌跡：
幼時生長於貧窮的農村地區，高中聯考時進入台北的建國中學，苦讀三年後在台灣大學完成電機系的本科學業，之後工作兩三年。
1976年，工研院派員赴美國RCA訓練，圖為受訓學員與RCA公關主任合影
建國中學是全台最好的公立中學，無論城鄉皆可報名，這為一些聰慧的農家子弟提供了上升機會。
不少外地農村學生跑到台北上學，生活頗為清苦，陽春麵能加個蛋就是奢侈。
李國鼎說過，為了實現工業化，島內的鄉村地區「生產了廉價的糧食與工業原料，賺進了迫切需要的外匯，提供了極端缺乏的工業資金，並為正在發展的工業提供了適當的市場」，但做了一個更大的餅之後，財富主要流向了城市。
如何才能最好地分享城市化的紅利？
建國中學一些家境貧寒的佼佼者，考中了島內就業前景最好的台大電機系，抓住人生跳躍的最佳機遇。對於鄉村的父母來說，台大電機系是一個金飯碗，是一種崇拜。
電機系是台灣大學的王牌，每年招收不足兩百人，錄取分數居冠。
電機系一個學期的註冊費，不及一個鄉村教師月工資的1/4，整個台大只有1/3學生可享受工讀獎助，電機系則是人人有份，足以抵上每月的伙食費。
總之，電機系的教育算下來都不僅是免費、反而是倒貼的了。
1950年代，電機系的教學條件艱苦，但維持了很高的教學質量。
教授們沒有研究室、研究設備和研究經費，兼課都無處可尋。盛夏時節，教室沒有風扇，他們按老師的著裝準則，只是穿著西裝和長袍，上課的時候在黑板上揮筆行書，汗如雨下。
電機系需用頗多原版英文課本，學生們找不到書局來印，戒嚴時期課下又禁止師生組織讀書會討論問題，那麼，課堂上能否講通就很重要了。教授們自費心血編成講義，在課上發放，解了學生的心頭之難。
60年代的台大圖書館，燈光不甚明亮
進入1960年代，電機系迎來發展的轉折點。當時的系主任想出一個聰明的法子提升教學規格——募捐一座電機大廈。
他把這個想法告訴旅美的電機系校友，獲得極大反響，榮譽感被激發了，在貝爾實驗室工作的捐出三十件儀器，在科學研討會講學的捐出報酬，最後，在美國的電機系校友組成一個校友會，每年公推四位成績最佳的回台講學。
到了1969年，電機系在教學硬體和思想觀念上已發生地覆天翻的變化。
電機一館落成，電機系一躍為台大最先進：第一個通過募款蓋樓、第一個中央空調系統、容納最多的研究設備。
電機系學生不必一畢業只能和電桿打交道，也不再把電力電信系統視為唯一的待遇優厚的職等。在美國公司工作的校友帶來了最新的微機與晶片設計知識，每場講座都是人滿為患，系徽從一個電力控制系統變成了一顆晶片。
赴美留學、留在大公司工作、移民美國，正在成為最流行、最經濟、也最無可置疑的人生規劃路線。正如一句話總結的：
來來來，來台大；去去去，去美國。
台大電機系教授南下考察
圈子的形成：交大幫與電子所
一些台大電機系學生畢業後，進入交大讀研究生，由此進入了晶片產業發展早期的核心圈子，占盡了天時與先機。
國民黨政權敗退台灣後，一批上海交大畢業的官員和教授在1958年「復校」。
這些人散布在「交通部」、「經濟部」和「科學委員會」等重要部門，掌握著制定科技產業政策、分配經費、擬定人選的權力。
當局決定了發展晶片產業後，沒有出國的交大人才近水樓台先得月，很自然地被委以重任。
到1975年「科學委員會」將「大型集成電路」卓越中心交由交大建設，交大畢業的年輕人，也順理成章地成為晶片產業的骨幹力量。
當然，放到當時來看，擔任公職並不是一個最優選項，反而風險較大，畢竟相較於美國大公司，當局下撥的晶片產業發展資金實在太少，只有區區一千萬美元，連買成套的設備都不太夠，這樣的攤子，誰來打頭陣？
台大電機系大師兄胡定華，正是那個敢吃螃蟹的人。
他讀完交大電子研究所的碩士後赴美留學，1970年返回交大教書，接手了全台第一間晶片實驗室。當年，交大恰好主持近代工程技術討論會，會上有校友提出，應該花一千萬美元，實驗性地進入晶片行業。
1973年，當局籌劃建立電子研究所，以免受老人干擾，為年輕人提供一個做事的平台，也希望藉此學會外國技術、實現自主發展。胡定華毛遂自薦，1974年獲任為工研院電子所所長。
他日思夜想，究竟該怎麼定義並實現當局給定的目標，再三權衡後提出一個大膽的方案：
在電子所辦一個示範工廠，引進在當時較為先進、但尚不成熟的CMOS生產工藝。
這一方案立刻引起爭議，有人因資源被擠占自是不贊成，也有人說資金本來就少，選了這個技術路線更難成功。但交大校友主持的技術評審委員會認為：
雖困難但可行。
同時，委員會擴大了CMOS晶片示範工廠的產能，由五百片晶圓增至四千片以具備經濟規模。
這一決定是明智的，後來的實際運作證明，如果停留在五百片，只會虧更多的錢，使步履蹣跚的晶片產業遭遇更大的非議。
胡定華接下任務，開始調查比較三十幾家外國廠商的技術引進方案，最後確定了美國RCA公司。
當局訂立的目標是技術經濟自主，引進方是否悉心傳授就變得極其重要。RCA的製程在七微米，符合當時大部分晶片產品的生產需求，願意教。
而且，辦晶片工廠不是只會開機器搞生產就大功告成，生產前事先需要一張複雜的設計圖紙為模板。RCA不僅能教生產，還能教設計，擁有豐富的智慧財產權積累和設計經驗。
確定了RCA為引進方，電子所先後派四十多人前往美國學習。這些人不是新兵蛋子，普遍擁有三年左右的工作經驗，對於學習的方向熟門熟路，尤其對於晶片設計，眾人都很上心。
電子所學了RCA的技術，不過兩三年，良率馬上干到比RCA高三倍的水平，技術水平甚至已經略超老師傅，但從做生意的角度來講是賠錢的。
這時，晶片工業走到了一個轉折點。如果示範工廠不能證明做晶片是賺錢的，誰會來做這個賠錢的買賣呢？
1950年代以後，島內發展工業從來不以官營為主，而是官營先行培植，證明盈利性後轉賣民營，也就是說，官營產業是一風向標，主要起牽引示範意義。
現在電子所的示範工廠陷入了僵局，電子所急需另調一撥人馬新設一家晶片工廠，以證明晶片工業的盈利性和前景。
1978年，工研院第一批商用晶片出貨，圖為用其晶片造的電子表
1980年，「經濟部」另行撥付一億元台幣，成立聯華電子（以下簡稱「聯電」）。
為表示這家公司的市場化運營性質，當局在民營公司中廣泛招股，響應者寥寥。的確，幾乎沒人看好這個虧錢的生意。
當此關鍵時刻，不能讓聯華失敗，不然從此以後，島內將無人敢投資晶片工業。
晶片工業奠基：聯電艱難起步
1980年，聯電起火。這是萬萬無法預料的意外事件，好在這次火災只造成了局部傷害，頂多使聯電在第二年無法實現盈虧平衡。
但到了第二年，公司帳目上的資金所剩無幾。僅是研發投入，已經耗盡了幾大股東三億六千萬元台幣的註冊資本，董事會質問到：
錢怎麼一下子就不見了？
聯電的股東裡面，出大頭的是「官股」，交通銀行、中華開發和光華投資占據了公司80%的股份，他們是受「經濟部」的委託與脅迫，代表當局履行出資的義務。
剩餘20%的股份，是求爺爺告奶奶，才從多家民營公司那裡籌來約莫一億元台幣的資金，他們覺得搞晶片虧錢，風險偏好比銀行和信託還要低。
這時，聯電騎虎難下，但不得不勉力支撐。聯電承擔著一個天然的歷史責任：
在儘量短的時間內證明晶片產業的盈利性質，完成民營化，以自身的成功，吸引島內的資本力量投入到當局所看好的「新興產業」。
危急時刻，聯電董事長——一位垂拱而治的和善官員，通過了股改方案。聯電在先在內部募了四千萬，後又在電子所集資六千萬，一億元資金到手，聯電終於解了燃眉之急。
搭班子
聯電募資的實際狀況，說明了一個事實，島內只有真正做晶片的一小撮人相信他們事業的前途，聯電可以依靠的，只能是電子所的老人。
1984年，工研院超大型積體電路實驗工廠開工典禮
基於從電子所挖來的平均年齡只有27歲的十多個年輕人，聯電構建了一個充分授權、敏捷反應、單兵作戰能力較強的組織。
聯電的主管和員工坐在大小格局相仿的工位，挨的很近，凡做決策，在走廊一碰頭，幾人商量片刻迅速執行。每一層級享有充分的行動權力，除非出了問題要修正方向，平時自行解決問題。
甚至在晶片工廠中，聯電的工人都比別家會的技能多的多，人均產值也要高。因公司推行「多能工」制度，鼓勵產線工人學習多種工序，如此忙季可在不同工序中自由切換，緩解用工荒的問題。
眾人通力合作下，聯電快速證明了自己的戰鬥力。
1982年4月1日，聯電開工投產，4月中旬，聯電向外界交貨，速度極快。
到了六月份，聯電的銷售業績遲遲停留在五六百萬元台幣，從香港傳來急電，主力產品——電子表晶片40%有問題。信息尚未核實真假，業務部緊急磋商後決定，假定客戶是對的，當天六點前，眾人聚在一起議定對策。
周末，品質部主管率人查驗所有產品找出癥結，一周之內，所有問題悉數解決。
馬上，聯電的技術水平快速超過了為它輸送給養的母體——電子所，晶圓尺寸從三英寸升級到四英寸，可以多切割出將近900塊晶片，良率也從25%升到60%，足足提高了一倍，綜合算下來，聯電的生產力提高了十倍。
儘管如此，到了年底算帳，聯電一年收入將近兩億元台幣，卻虧了7700萬。外銷至香港的低端消費電子產品，看來遠遠不能撐起聯電的業績。生意越做越虧，資本短缺的根源性問題再次纏繞著聯電。
電話機市場「閃電戰」
1983年1月初，聯電派人赴美考察商機。
先前，美國電話機市場放開的消息傳到台灣，大多數廠商將信將疑，在一旁觀望遲疑。聯電1982年的經營業績不如人意，高管不得不到處嗅探，試圖抓住扭轉的機會。
創業初期的艱難環境深刻地塑造了聯電的基因，使其成為一個經營風險偏好頗高的「賭客」。
熟悉晶片行業的島內人士看衰這支年輕善戰的隊伍。
一位清大的教授認為，電子表和電動玩具都是過於成熟的市場，如果無法升級產品檔次，聯電離庫存滯銷就不遠了。
但要搞新品，就要投入設計研發，聯電在這個方面嚴重依賴電子所，因為離尖端水平差了至少十年時間，聯電索性不研發了，直接外購智慧財產權，這一做法飽受詬病。
有人認為，聯電像個跛腳鴨，設計非靠別人不可。一年達成盈虧平衡的財務目標極為功利，野心太大，是以損害長期競爭力為前提的，這樣下去：
聯電很可能會死掉。
但是聯電必須以戰養戰。
在美國，通訊革命正在以遠高於經濟增長的速度狂奔。美國的通訊設備支出一年增長9%，電話線路每年增加一千五百萬條，電話機市場大有可為。
一月中旬，聯電即刻向美國廠商訂購了兩千萬元台幣的測試設備，開始提前備貨。
三月份，來自美國市場的大批電話訂單涌到東南亞，零件缺貨嚴重，聯電早前做的準備收到成效。
到了八月，聯電一個月取得一億九千萬元的營收，相當於1982年的營收總和。
通訊革命
毫無疑問，聯電賭對了。
在1983年美國電話機市場的繁榮景氣中，聯電抓住了其中3/4的新增需求，占據了東南亞電話機晶片一半的市場份額。當年，聯電營收突破十億元，並取得三億多的盈利。聯電的民營股東開始認可：
愈快抓住機會的公司，愈能夠發展。
晶片代工的商業計劃
隨著公司業績的迅速增長，聯電將越來越多的環節交予外包，水平分工的優越性逐漸體現。
營銷本來就是外包的。聯電業務部一開始只有兩個營銷人員，人數如此之少，聯電不得不藉助經銷商的力量。
幸好也是依託了香港的分銷網絡，聯電無需額外耗費人力管理，得以快速搶占市場，並隨之構建了覆蓋十多個國家和地區、多達數十個經銷商的行銷網絡。
隨著市場需求的井噴，裝配也外包出去。
電話機晶片的最後一個環節，是在裸片外裹以黑膠，這一環節極消耗人力，短期內難以擴張，成為產能的關鍵制約因素。聯電在一周內找到菲律賓的一家裝配廠，一個月內產量增加了約120萬片。
而對於最為關鍵的設計環節，聯電也找到了方法。
本來，有很多美國公司將設計好的晶片委託聯電生產，生產精密度高，技術要求複雜，聯電被逼著往上提升，生產過程中不斷精進，學了不少新的技術，製程也自主發展到1.5微米，超越了全球平均二到四微米的水平。
隨著工藝水平的提升，聯電也漸有能力承接美國華人委託的設計訂單，在日本和香港地區之外，台灣地區也開始生產用於簡單控制系統的8位元微處理機晶片（MCU）。聯電在設計上廣泛結盟的經營策略，有效提升了晶片工業的水平。
聯電在分工上的深入嘗試證明了一點：
晶片工業的各個階段具備了分立與合作的特點，一個公司不必將晶片工業上中下游的設計、製造、測試等過程都一手包辦，而應該從市場的供需狀況和本身的長處，來衡量自己應該專精的那一部分。
沿著這個思路繼續，很自然能想到成立專業晶圓代工廠的點子。
當時，留學返台的海外華人先後成立了三家存儲晶片設計公司，但因沒有產能，必須將訂單委託給韓國三星，產能受制於人，利潤也低微，因此他們都向當局尋求資金上的支持。
當局沒有這麼多錢，因而有三種可行的方案：
擴大聯電，廣泛支持從業者；建立一個共用的廠房，各家集資、使用貴重設備；另成立一家專門的製造公司。
無論哪種方案，其實質都是在現有的晶片工業內發展出一獨立的代工環節。
如果想抓住這次機遇，該由誰來擔綱呢？
晶片代工的商業計劃
1985年8月20日，張忠謀正式就任工研院院長。走馬上任的第一個任務，就是回答「政務委員」李國鼎出的命題：
從美國回來三批華人，在新竹科學園區先a後建立了國善、茂矽、華智三家晶片公司，皆仰賴日本和韓國的工廠代為製造，利潤被賺了去，也由此，三個種子選手都嚷嚷著跟政府要錢投資。
蔣經國考察新竹科技園
島內的晶片產業，與臨近的日韓越拉越遠，危機逐漸浮出水面。
日本自不必說，在當時占據最大晶片市場份額的存儲領域已經全面超越美國。在猛烈的價格戰下，英特爾節節敗退，管理層暫時還沒有找到轉型的方向。
韓國三大財團緊隨日本其後，齊齊進軍晶片製造領域，一出手就是十億美元，幾乎是島內晶片產業投入的十倍。在每個周末，東京飛往首爾的飛機上坐滿了年富力強的工程師。
反觀島內，聯電一枝獨苗，在1983年營收突破十億元台幣後陷於停滯，等到1985年上市，股價立即破發，媒體紛紛宣稱「聯電不來電」，證券交易所的官員打電話，讓維護一下盤面，遭到回絕。
島內的晶片產業，已經被精明的公眾投資人下了「負面」展望，當局再無動作，這一新興產業，恐胎死腹中。
該怎麼解決這個問題呢？
聯電一早想出了晶片代工的點子，一年前派人去美國遊說張忠謀，請他回來主持大計。
張忠謀的想法與曹興誠契合。他來島內不是一次兩次，德儀在台灣地區的工廠，讓他見識到島內的優勢：
重教、勤學、耐勞，從產線上的作業員、領班，再到實驗室中的工程師，普遍具有較高的水平。
做一家專業的晶片代工廠，是有基礎的。
除了曹興誠和張忠謀，島內抱有建一個晶片代工廠想法的人應不在少數。這是一個自然的合乎邏輯的想法，也是一個極易解決當局燃眉之急的辦法。
但當局遲遲按兵不動，直到張忠謀接了工研院院長的公職，李國鼎才出面，讓張忠謀做好一份方案，拿去見新任的「行政院長」。
台積電誕生
1985年8月下旬，來台沒幾天，張忠謀拿著兩位職員花了兩天兩夜做好的資料，跟新任「行政院長」及「內閣」官員匯報。
為避免與會人士不懂行的尷尬，他特意繞開專業詞彙，以大量圖表和數字，詳敘晶片產業大勢，分析島內應對之策。
簡報完畢，舉座嘆服，「行政院長」當即指示成立一個由「財政部」、「經濟部」等四個部會首長與張忠謀五人組成一個專項小組，負責工研院電子所的「大型集成電路計劃」。
1985年張忠謀參訪台灣清華大學時與島內技術官員留影
當局以前所未有的規格、力度和速度，再一次發起了對晶片產業的衝擊。
在上一次聯電的嘗試中，三十三歲的曹興誠誤打誤撞擔起了天降大任，在知之甚少的蠻荒世界橫衝直撞，雖趟出了一條路，但不能令當局滿意，老練的技術官僚，或許只把他當作一個差強人意的候選人。
這一次，五十四歲的張忠謀帶著早已規劃好的路線圖，初來乍到就獲取了島內的最高政治信任，他抓住這個契機，急切地往前推進：
8月，簡報獲「行政院長」肯定，9月，「行政院」匯報，10月，組織架構出爐。
到1986年，官營的「大型集成電路計劃」還在行進當中，張忠謀已開始做民營化的準備，到處找資本。
「行政院長」認為，只有吸引到一家國際大廠的投資，島內的民間資本才會對投資一家晶片產業的民營公司感興趣。
早在島內設廠的飛利浦是有意思，張忠謀認為該廠氣勢太盛，便去信十幾家美國公司誠邀入股，鮮有回信，最後只有英特爾和德儀兩家願聽簡報，聽完之後都搖頭說不。
美國的晶片產業界，竟然沒有一個知音！那隻好接受飛利浦的入股與技術合作了。
搞定了一個外商，張忠謀開始率隊說服民間的投資人。
島內的民營企業多是行事保守的產業資本，對於新興產業投資格外謹慎。他兩個月內去了三次台塑，早上四點陪王永慶跑五千米，在食堂吃牛排，對連珠炮般的問題一一應答，最終獲得這位「經營之神」的肯定，投資額卻只有區區兩億元台幣，只是整個計劃的一個零頭。
好在，民間資本普遍礙於當局的情面，催促之下，不得不表示。零零散散的幾千萬元台幣匯集起來，成為張忠謀晶片代工計劃的啟動資金。
1987年2月，經過半年衝刺，「台灣半導體製造公司」（之後改名為「台灣積體電路製造股份有限公司」，以下簡稱台積電）成立。
與聯電類似，台積電也沿襲了「電子所技術研發～民營企業技術轉移～產品量產推廣至市場」的路線。不同之處在於，台積電成立之時，正是東亞地區晶片產業的關鍵時刻，香港的記者、韓國的官員和財閥的幹部，都想方設法刺探軍情。
不過，對台積電成立最感到不安、緊張、甚至些許恐懼的，是島內晶片產業的領頭羊——聯電。
在張忠謀統領的所有公司的下屬中，曹興誠是唯一敢跟他開玩笑的，兩人在一塊時有說有笑。但當他察覺到危險，立刻做出一連串敏捷的反應。
雙雄斗
台積電股東簽約典禮前兩天，聯電召開臨時記者會，宣布將增資六十億元台幣，另蓋新廠，並發言稱「新公司」不應享有任何特權。一時間，報紙上到處是聯電向台積電發起挑戰的新聞。
依常理而言，更先進的技術、更高的產能、更新的設備，意味著台積電能夠很容易自上而下挖聯電的牆角，吸走其人才，搶走其市場。
但要說「公平競爭」，產業政策從來就不是公平的，一旦技術官僚對某個經營者抱有更多的政治信任，這天然意味著此人擁有了勝於別人的優勢。
當然，所有產業政策的初心，都是以增強總體實力為目標，以服務總體福利為宗旨。在台積電成立前，張忠謀到處宣揚：
新公司純粹是幫各半導體公司代工的工廠，沒有自己設計的產品，不跟任何人競爭，也歡迎任何人來共同使用大型生產設備。
張忠謀這樣講，沒人相信，對於台積電與聯電的爭鬥，觀察者狐疑滿腹，沒有特別的傾向。
一方面，他們注意到飛利浦在台積電占了四成的股份，對於外商本能警惕，相較之下，聯電成了「民族工業代表」。
另一方面，他們又認為，聯電作為近五年來島內晶片工業的領導者，是「既得利益者」，公開斥責台積電，無非是排擠對手的正常行銷策略。
實際上，不管是「民族工業代表」，還是「既得利益者」，聯電建新廠都是箭在弦上，不得不發。
一開始建的廠，產能早已滿了，聯電本打算在1985年再蓋一座，但是碰上牽頭此事的「經濟部長」被彈劾下台，無疾而終。
近兩年暗流涌動，不少新廠蠢蠢欲動，追趕者好像一夜之間從地下冒了出來，再不擴產往上走，聯電將處於不上不下的位置。
沒有當局的資助，聯電決定孤注一擲，把幾年間賺來的利潤先行投入，增資建廠。
張、曹同台，笑裡藏刀
對此，一位觀察者評論到：
困獸之鬥。
陷入困境
外界高估了台積電誕生對於聯電的影響。在成立之後的三年時間，台積電並沒有對島內市場產生衝擊。其中的原因，在於聯電和島內的市場結構是相匹配的。
大家都停留在簡單的消費電子產品，用聯電三五微米製程的設備已是足夠，若用台積電1.5微米的高檔廠房，成本會增加不少。
島內的電子工業初成長，大多是價格敏感性的，自然不敢用貴的。於是，台積電在島內的存在遺世獨立，仿佛置身事外，從業人士只是從報上讀新聞，沒什麼人真正了解。
張忠謀對島內的解釋，是定位不同。他說，台積電成立的初衷，是將晶片工業的水平往上拉，追韓超日趕美，技術製程推進始終較聯電為快：
台積電每一步都領先聯電。
也正是因為步步領先，島內少有人用得起，張忠謀將市場開拓的眼光放在了海外，尤其是美國，與之匹配的是島內罕見的外商高管班底。
他在美國設了一個辦事處，聘了一位家住佛羅里達的老美，每周往返矽谷辦公。他與此前在美國的同僚和下屬頻頻交流，終於找到一位認同理念的美國人駐紮於島內。這些人來到台灣，看到從電子所出來的一群年輕人生龍活虎，飛奔於廠房，大為驚詫：
最近一二十年，在美國已見不到這種節奏的工程師！
尤其是在1988年。這一年，島內的股市和房地產市場出奇的樂觀，幾乎沒有哪個上班的人能夠無視。
但是台積電的年輕工程師們通宵達旦，很快吃透了外商大股東飛利浦的技術。電子所培養出來的六七十位青年才俊，成為台積電的基本班底。
工研院超大型積體電路（VLSI）廠房，於1987年公開招標租予台積電，是台積電發展最初的起點
但是在外界看來，美國高管與本土工程師的矛盾無法調和，「人和」是台積電面臨的最大挑戰。前者領著優渥的薪金，進退自如，後者從電子所出來創業，工資不高，風險倒很大。長此以往，情勢必然緊張。
實際情況也的確如此。美國高管在開拓市場上遲遲沒有進展，本土工程師整日提心弔膽。
美國的一位業務代表幹了一年多，沒有帶進一個客戶，到了台灣，只是向張忠謀豎起大拇指，說他戰略正確。總經理因家人無法適應島內生活，不到一年就交上辭呈。
老美折騰了一番，台積電唯一堅挺的客戶，竟然還只是電子所。本來成立時設想滿足的三個島內客戶，要麼生意蕭瑟，要麼訂單依然留在日韓。
沒有穩定的大宗訂單來源，本土工程師自然感到不安全，對於大股東飛利浦的戒備之心也日漸增強，就怕成為其下的一個衛星廠，完全失了自主性。
於是，島內晶片產業的明日之星台積電，陷入了一個難解的困局：
資本市場不信任，台塑趁著股市大泡沫的行情，在成立第二年即拋掉股票；
總經理難產，在第一任老美總經理走後，後繼無人；
銷路打不開，沒有得力幹將跑美國市場，銷路怎麼打開呢？
1990年的聖誕節，張忠謀和兩位下屬坐在辦公室里，三人面面相覷，心情沉重。將至年尾，他已經知道，台積電今年又是一個虧損的年份，奇蹟不會在未來六天發生。來年如何找米下鍋呢？這個問題目前還沒什麼思路。
英特爾與德儀都不看好的代工之路，會有未來麼？
起死回生：美式文化的建立
1988年，英特爾CEO安迪·格魯夫到台訪問，臨時決定去台積電走一遭。
張忠謀和他聘來的美國職業經理人此前與英特爾頗有淵源，但沒有合作。台積電這次抓住機會，在張忠謀的強烈攻勢下，格魯夫答應部分業務轉與台積電，但需通過公司的質量認證。
那時，國際上還沒有推行統一的ISO質量標準，英特爾的認證，基本相當於一張暢通無阻的國際認證書。
外包的晶片生產環節兩百多道，英特爾派人逐一檢查，一道通過才到下一道。兩百多個問題如楊絮飛纏，令人煩躁，年輕的工程師不服，提出異議，但是美國人絕不鬆口。他們只得二十四小時倒班攻關，最終拿下英特爾的單子，發現還得虧本做買賣。而且日後如換機器與工藝，均需經過美方的事先批准。
這當然是一筆不划算的生意，但台積電買來了英特爾的認證。
到了1991年，晶片產業的景氣開始爆發，美國的大型晶片廠商受英特爾的示範，紛紛將生產訂單交予台積電。在接下來長達十年的超級晶片景氣周期中，台積電勢如破竹，成為晶片代工產業的王者。
1990年代的巨大成功，與創立前四年的慘澹經營，形成鮮明的對比。似乎是在一夜之間，台積電取得了幾乎所有美國大公司的信任，業績如火箭般一飛沖天。
台積電的成功，是美式企業文化的成功。
張忠謀堅持招徠美國的職業經理人當總經理，除引薦英特爾CEO等外籍高管來訪，更意在建立一套全美式的企業文化與管理制度：
經營體制上是美式的。財務上不做矯飾，會計上遵循最嚴格的標準，人事上由制度確定職級與薪水，甚至語言上，也由專職的英文顧問培訓公司上下，郵件、備忘錄與高階會議，統統說英語。
技術創新上是美式的。在成立的第一年，為了節約成本，台積電發明出將晶圓裝入一個密封小盒的技術，如此，只需維持盒子的無塵環境，而不必使整座工廠全然無塵。後來惠普、IBM等美商前來參觀，紛紛將此法學去。
商業原則是美式的。對同事誠信，時間表到期，就應當辦完；對供應商絕無優待，即便找到張忠謀，也只是依照價格和質量辦事；對客戶嚴守承諾，說是多少天的交期，便不會允許一天的遲延。
服務模式是美式的。台積電的大多客戶地處一洋之隔的美國，溝通多有不便。但他們每天一坐到辦公室，只需打開電腦，就可以看到晶圓加工進行到什麼階段，給業務代表打一個電話，就可以下達修改指令，拿到台積電當年發布的未來五年技術路線圖，就可以了解自己的產品有哪些技術在未來可供配合。
台積電成為美國晶片業大廠御用的「虛擬晶圓廠」。張忠謀甚至設想，既然台積電的工廠就是「客戶自己的工廠」，那麼，讓他們知道成本多少，加工利潤幾何也是自然。
公司業績是美式的。台積電執著於對先進位程的追逐，對良率的提升，對交貨期的壓縮，層層極致壓榨之下，公司的利潤如甘蔗上的糖水源源不絕，令公眾投資者感到驚喜。
成果分配是美式的。無論是從美國負笈歸來的博士經理人，還是島內的土鱉工程師，抑或高中畢業的作業員，都享有認股分紅的權利。
那些作業員手中拿著價值一輛寶馬汽車的晶圓，工作價值絲毫不遜於身邊的工程師和經理人，因此平時業務討論，三者地位平等，同等參與。
但有一樣不是美式的，那就是張忠謀與台積電的關係。
台積電是張忠謀以美式文化高度規訓後的產物。美式的文化制度適用於島內，削足適履，中國人難受是正常的，如果沒有他堅持形式上的照搬、實質上的貫徹，並經三十年的堅持，一個東亞地區的高科技企業，落後於戰力兇猛的對手，幾乎是一件必然的事情。
自然而然地，張忠謀成為台積電那個嚴厲的父親。
對於求媒的合作者，他一概拒之門外，堅持獨資，自主發展。
對於日後接手的經營層，他延續了在工研院的操切，猶如一個少林嚴師，描繪力追英特爾、三星的願景，教授日常經營的準則，指出數據資料的錯誤，逼著所有年輕的管理者去思考，去自己找答案。
對於日常執行的基層員工，他主張各司其職，分工嚴密，專業至上。
張忠謀
於是，台積電成為一個高度中央集權卻又高速擴張的中心化組織，在島內企業中鶴立雞群。
為應對這一龐然大物帶來的嚴重挑戰，聯電做了兩手準備。
一方面，樹立「分紅入股、禁用親屬、屆齡退役」三大準則，使聯電初具現代管理的模型。
另一方面，聯電沒有美國的經驗，也缺少足夠的人才，組織如細胞分裂般擴張。聯電從員工中物色優秀的候選人，資助其開荒拓土，成立聯詠、聯發科等晶片設計公司，以為聯電屏障。
由此，逐漸形成一個去中心化卻又緊密聯結的集團，晶片產業界稱之為「聯家軍」。
台積電與「聯家軍」，中心化集權組織與去中心化分權組織，兩類形態截然不同的組織，成為電子工業商業史的主角。
一場波瀾壯闊的雙雄斗的戲劇，剛剛拉開帷幕。