人不是環境的產物，而是自己決策的產物。
我們一輩子要做上百萬個決策，但大都是在無意識下完成的，這些決策的總和最終成為了你的生活。
不少人會花很多精力為了10塊錢跟小商販討價還價，但在投資買房這種上百萬金額的決策上卻很隨意。
鐮刀專為這些不理性的決策而存在，靠感性和直覺決策的人生，註定會成為韭菜。
伴侶，朋友，行業，崗位，投資，學校，專業......這些重大的人生決策，選錯一個都是毀滅性的打擊。
選擇大於努力，戰術的勤奮無法彌補戰略的懶惰，所謂戰略就是決策做什麼和不做什麼。
好的決策就像是高手打牌，哪怕是一手爛牌在手，靠著步步為營運籌帷幄也能逆風翻盤，實現價值的最大化。
那麼決策的本質是什麼？如何提升決策能力？有哪些優質決策思維模型？請聽我一一道來。
01
決策的本質
人類的大腦並不能自然而然地、依靠直覺做出優質決策。我們的最佳意圖和優質決策之間常常被思維陷阱和偏見阻隔。
我們會不自覺地陷入自我滿足，然後為自己做出的任何決策找理由，讓自己相信它們是好的決策。
那麼決策的本質是什麼？
我理解決策的本質是找到大概率正確的方向，然後通過實踐去校正。
任正非強調過一句話：方向只能大致正確，組織必須充滿活力。方向大致正確便是指決策。
世上本無選擇題，所有的選擇題，都是簡答題。決策的表象是做選擇題，本質是做簡答題。
你需要一步步解答以下問題才能做出好的決策，我們先來看看最基礎的科學決策法。
02
科學決策法
科學決策法分為四步：定義問題，分析問題，決策選擇，行動及復盤。
1，定義問題
決策的對象一定是基於某個問題。問題表述清楚了，就解決了一半。
你需要決策的問題是什麼？為什麼要解決它，為什麼是現在？希望達成什麼樣的目的？問題的範圍邊界是什麼？如何定義解決成功？
2，分析問題
問題為什麼會發生?表面原因是什麼？根本原因是什麼?這裡面會應用到結構化思維、系統性思維、第一性原理等。
沒有找到根本原因，就不可能做出優質的解決方案。我們大部分人學了太多分析問題的方法，卻很少學習如何決策，殊不知分析是為了決策服務的。
3，決策選擇
單純分析不做決策帶來的後果，就是成為一個高認知的窮人。好像上知天文下知地理，但就是沒有決策，最終生活沒有任何改變。
決策的對象是選擇項，一般有3-5個，選其中哪個或者之外有沒有更好的，就是決策本身。
理性的決策是把選項變成體系的指標，一項項的打分評選，再分配不同的權重，根據最終的綜合評分進行決策。
選擇哪些指標和決策質量直接相關，這些指標構成的就是決策模型，下面會重點介紹8種優質決策模型。
任何決策，最後都要加一個批判性的步驟，思考可能出錯的地方，這樣能極大提升決策正確的概率。
4，行動及復盤
行動也是決策的一部分，決策落地到行動上才會發生價值。
懂了這麼多道理，卻依然過不好這一生。這是因為單純懂是遠遠不夠的，得行動起來，知行合一才是真的懂。
行動完後還需要復盤，哪裡做得好？做得不好？為什麼？如何繼續改進？
以上就是如何進行科學決策的基礎步驟，沒有完美的決策，好的決策能提高成功的概率。
我們一生都在解決各種各樣的問題，思維模型和方法論可以讓問題解決得更高效。接下來給大家分享7個優質的決策模型。
03
7大優質決策模型
想搞清楚事物的本質原理，找到標杆進行拆解是最高效的。標杆即標準，向有結果的巨人學習請教。
我們先來看巨人孫子是怎麼選擇他的決策模型的：
兵者，國之大事。死生之地，存亡之道，不可不察也。故經之以五事，校之以計而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法。
將孰有能？天地孰得？法令孰行？兵眾孰強？士卒孰練？賞罰孰明？吾以此知勝負矣。
我們可以看到孫子的決策模型是通過對比敵我雙方的政治、天時、地利、人和和法制，達成先勝而後戰、不勝不戰。
如此我們只要區分出不同場景，匹配合適的決策模型，決策就成功了一半。
我從最常見的重大決策場景出發，如職業、工作、投資、管理、商業、習慣等，總結了7個經典的決策模型。
你只要找到自己喜歡的幾種並不斷練習，決策質量就能提升相當一個台階。
①職業選擇：三葉草模型
在進行類似職業生涯選擇這樣的重大決策時，可以使用三葉草模型。分別是：興趣，價值，能力。
①興趣——能讓你堅持下去，讓你能找到內在動力。對工作有興趣，就會覺得新鮮、有意思，同時也會帶來快樂感。
②能力——能確保你不是個花瓶，不是一時興起，真的可以在這個領域成事。當組織的要求和自身的能力相匹配時，就會感到一種成就感和掌控感。
③價值——能讓你明白這到底是不是你想要的東西。讓你得到想要的物質回饋和精神回饋，你就會有一種充實感和滿足感。
其實所有領域的高手，都有一顆不斷旋轉的生涯三葉草。一旦啟動了這個良性循環，人生就會產生源源不斷前進的動力。
你總能在他們身上看到永不衰竭的好奇心，超強的能力以及堅定的價值觀。
怎麼判斷自己當前的職業缺了什麼？或者說出了什麼問題呢？看這3點：
如果你缺乏了「興趣」，那麼在你的日常工作中，你會表現出「無聊，沒意思，厭倦」的情緒。
如果你缺乏了「能力」，那麼在你的日常工作中，你會表現出「焦慮、不安、無所適從」的情緒。
如果你缺乏了「價值觀」，那麼在你的日常工作中，你會出現「失落，其至是自卑」的情緒。
不同的表現，對應著不同的缺失。當你讀懂了情緒背後的需求，你就能找到自己成長的方向。
如果你厭倦了，那麼你需要換份工作；如果你焦慮了，那麼你需要站起來學習；如果你感到失落，那麼你需要去挖掘你這份工作背後的價值。
②工作決策：GROW模型
很多人把它當成教練工具，在我看來是暴殄天物。GROW模型在解決問題方面接近「萬能」，我個人比較推崇，在工作中用起來很有效果。
不僅可以用於企業管理中，還可以用於幫助解決日常生活中所遇到的各種問題。
由四個步驟構成：
步驟一：G，Goal，即目標，通過一系列啟發式的問題幫助找到自己真正期望的目標。目標應該是SMART的。
步驟二：R，Reality，即亊實，圍繞目標搜索相關亊實， 這個過程需要拓展思路，找到超出自己目前所能看到的內容和維度，發現更多的可能性，從而走向第三步。
步驟三：O，Options，即方案的選擇，由於發現了更多的可能性，便能夠開啟思路探索到更多的方案選擇，從而找到最佳的方案。
步驟四：W，Way Forward，總結出具體行動。在實際過程中，需採取更多方法充滿熱情地去行動，並予以過程中的檢查，進行階段性的里程碑衡量，直到達到最終目標。
你想想，你做的每一件事情，是不是都可以用GROW模型去落地。我也建議大家把它當成自己工作中的基礎決策模型。
③商業決策：成本收益模型
商業的第一性是什麼？是賺錢，是利潤，利潤=收入-支出。在企業里做商業決策，實際應用就是成本收益模型。
成本收益模型是通過比較項目的全部成本和效益來評估項目價值，尋求在決策上如何以最小的成本獲得最大的收益。
商業世界裡講情懷是沒用的，優質的商業決策天然趨向於高收益、低成本。同時不能忽視風險。
要對每一項商業決策進行拷問：能帶來多少收益？為之付出的成本是多少？風險係數是多少？能否可控？
如果算不出來具體值或者算不准，決策便不能做。如果算出來收益低成本高，那麼不值得做。如果收益高成本低但風險高，也不能做。
④長期主義：10/10/10法則
決策是基於歷史數據做面向未來的決策。衡量決策的收益，需要以未來的動態結果來衡量的。
當你面臨的決策對當下影響不大，但對未來影響巨大時，10/10/10法則是你進行決策的最優模型。
同時還可以結合「好壞清單」來輔助進行決策。
面對一份選擇的時候，不要去過度考慮它最好的時候是什麼樣子，也要去思考，它最壞的情況，你能不能接受。
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如果選擇了A |
如果選擇了B |
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以現在的情況，3年後最好的結果是什麼？ |
以現在的情況，3年後最好的結果是什麼？ |
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如果選擇了A |
如果選擇了B |
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以現在的情況，3年後最壞的結果是什麼？ |
以現在的情況，3年後最壞的結果是什麼？ |
在列完這個表格之後，如果你覺得自己最喜歡A最好的結局，但是卻接受不了A最壞的結局，那麼就最好不要選擇A。
⑤管理決策：80/20原則
很多人並不知道二八法則在管理決策上能發揮的巨大作用，只是把它當成一種現象。在資源有限的企業決策場景下，二八法則非常適用。
在任何特定群體中，重要的因子通常只占少數，而不重要的因子則占多數，因此只要能控制具有重要性的少數因子即能控制全局。
每個人都有很多目標，但有20%的關鍵目標，決定了你80%的結果。企業中80%的利潤來源於20%的重要客戶或項目。
國際上有一種公認的企業定律，其基本內容如下：
一是「二八管理定律」。企業主要抓好20%的骨幹力量的管理，再以20%的少數帶動80%的多數員工，以提高企業效率。
二是「二八決策定律」。抓住企業普遍問題中的最關鍵性的問題進行決策，以達到綱舉目張的效應。
三是「二八融資定律」。管理者要將有限的資金投入到經營的重點項目，以此不斷優化資金投向，提高資金使用效率。
四是「二八營銷定律」。經營者要抓住20%的重點商品與重點用戶，滲透營銷，牽一髮而動全身。
總之，「二八定律」要求管理者在工作中不能「鬍子眉毛一把抓」，而是要抓關鍵人員、關鍵環節、關鍵用戶、關鍵項目、關鍵崗位。
⑥投資決策：能力圈模型
投資領域有一句很出名的話叫做不懂不投，它便是能力圈模型的具體應用。
「能力圈」是在1996年，巴菲特在伯克希爾·哈撒韋的年報中提到的概念，當時是為了解釋為什麼在網際網路行業形勢如此之好的環境下，自己不投的原因。
網際網路超出我的能力範圍了，所以不投——也正因為不懂不投的理念，幫助巴菲特在投資上少犯很多的錯誤。
如下圖所示，能力圈包含兩層含義：一是深藍色區域，即我們知道的事；二是深藍色圈的邊界，即我們知道自己的能力邊界。其中，清楚的認識能力邊界比能力大小更重要。
能力圈的概念比較簡單，即通過學習和實踐，在某些領域積累了的知識，且知道自己知道這些知識和知道自己知道知識的邊界。
很多人天天追風口，追到後面一地雞毛，我們個人的精力和資源都是有限的，要學會在自己能力圈內成事。
⑦行為改變：福格模型
當你想改變一件事的結果，但這事又是非常依賴人的行為時，可以通過使用福格模型來決策破局。
福格模型B =MAP，解構了行為發生的充分必要條件：當 Motor（動機）、Ability（能力）、Promt (提示) 同時出現時，行為就會發生。
終止舊行為還是開始新行為，我們只需要改變其中一個或多個要素就可以了。此時決策的重點是如何增強人的動機，提升人的能力，增加提示的場景和頻次。
動機：做出行為的欲望，不可靠而易變
能力：行動執行力，需要慢慢培養
提示：提醒行動的信號，簡單而有效
想要迅速改變動機是非常困難的，請放下對動機的執念。它受環境、心情、激素水平的影響而波動。
能力，是做某件事的執行力，它包括時間、資金、體力、腦力、日程5大要素。能力是可以通過次數積累、學習課程或頓悟而習得的。
提示，是提醒我們做出行為的信號，也是能最快改變習慣的小技巧。從app上煩人的小紅點，到提醒起床的鬧鐘，提示無處不在。
福格模型的最強之處在我看來是可以和hook模型一起使用，產生了行為之後，如何讓行為成為習慣，就可以考慮設計上癮機制。
04
關於決策的悖論
決策的悖論之一：我們可能做出了好決策，卻得到了一個壞結果。
我們要明白決策和結果是兩種截然不同的東西，因為每一個選擇都有各種不確定性。如果未來已經確定，我們就不需要這樣區分了。
優質決策雖然並不保證一定帶來好的結果，但提高了我們得到好結果的概率。低質量決策可能會因為超凡的執行或運氣好而得到好的結果。
這個世界太複雜，我們不是神，無法把所有因素都考慮在內，我們收集到的信息永遠是不全的。
做決策的時候要理性、堅定。執行完之後，迅速歸零。要將執行和結果分開。
決策的悖論之二：人是有限理性的，做不到無限理性的決策。
科學決策的核心觀點是把一切都量化，從而做出「理性」選擇。但是它的前提假設是人是完全理性的。
這個世界的很多東西不能量化，越重要越不容易量化，比如理想、價值觀和愛情。
赫伯特·西蒙認為，有關決策的合理性理論必須考慮人的基本生理限制以及由此而引起的認知限制、動機限制及其相互影響的限制。
人不可能擁有全知全能的理性，應當是過程合理性，而不是本質合理性：所考慮的人類選擇機制應當是有限理性的適應機制，而不是完全理性的最優機制。
05
如何提升決策能力
那些善於決策的「成功人士」大多都有以下特徵：
1、形成概率化思考的個人決策系統
2、理解運氣、風險和不確定性
3、博弈高手
4、控制自己和他人的情緒
5、反覆訓練的直覺
6、「理性+情緒」雙腦決策
7、啟發式思考
這些能力都是可以通過刻意練習獲得的。知識沒有「用」，那就「沒有用」。「用知識」的能力，才是區分一個人知識水平的關鍵。
思維模型的應用由此派上用場，模型+案例+訓練=真正的掌握。
06
結語
我們在生活中需要重視兩大類型的決策：
（1）那些或多或少有明顯長期影響的決策（基本的職業選擇、伴侶的選擇、價值標準的選擇、人生觀的選擇和基本的教養方式選擇等）。
（2）那些對我們生活有影響，但是這種影響慢慢顯現出來的決策（如我們的日常生活習慣，其中包括我們的飲食和鍛鍊習慣）。
做決策首先根據這個事情的重要程度，來先判斷要不要進行理性決策。像大部分的事情僅僅使用經驗主義就能解決，就沒有必要再用理性決策。
理性決策量化分析雖然可以大大提高決策的正確率，但是非常浪費時間，評判的標準和評判的係數也會有主觀因素。
最後送大家一句話：很多時候，最好的決策是感性的，正所謂理性分析，感性決策。
作者 | 小河 運營筆記，致力於解構思維、提升認知。