大家好，我是碧落，很榮幸來跟大家交流用戶增長的經驗。
在分享之前說明一下我的個人背景：13 年-19 年在驢媽媽旅遊擔任門票運營總監，19年-20 年在 OYO 酒店擔任高級用戶增長專家，20 年後在某出行獨角獸擔任用戶增長負責人。
所以今天的分享會有我自身經歷的局限性，所有經驗會比較偏本地生活、交易類業務，不一定適用於所有業務，請大家多多包涵。
1、首先，我們來聊聊什麼是用戶增長
大家應該都看到過 AARRR 模型，2007年，戴夫·麥克盧爾(Dave McClure)在一次分享中，提出海盜模型（AARRR模型）。它本質上是一個定性的業務模型，對用戶增長工作做了定性的拆分，並不具有絕對的先後順序。
比如，在用戶引入期，獲客、激活和傳播都會涉及，而用戶的成長到流失期，會使用留存和收入的動作，因此，不一定要優先去做哪一個事情，它僅僅是對用戶增長的事項進行拆分。
而從更廣義的尺度上來看，我們又可以把「獲客」、「傳播」、「激活」定義為用戶新增，「留存」則在用戶留存的範疇，用戶新增 ×用戶留存=用戶規模，而在 AARRR 模型中的「收入」則可以對應用戶價值。
用戶規模×用戶價值就等於用戶在產品中的總價值。
這其實是所有公司在運營工作中的核心運營公式，即廣義尺度來看，用戶增長=運營。
2、用戶新增和留存的本質是什麼？
今天先聊一聊「用戶規模」這件事情，用戶價值先按下不表。
我們會問自己幾個問題，什麼是用戶新增？什麼是用戶留存？它們本質是什麼？
我認為，
用戶新增的本質是：在一定的約束條件下，通過特定組合的手段觸達用戶，透傳產品價值並轉化用戶的過程。
怎麼理解？
打個非常不恰當的比方（聲明：比喻只是方便理解，絕對不是物化女性），比如：
小明跟小紅相親，小明說：我有10套市中心的房。小紅說：什麼房不房的，主要是你人品好。最終愛上了他。
這個Case裡面，產品是小明，用戶是小紅×N，連結產品和用戶的渠道是認識相親對象的渠道，比如親友/婚介所/交友APP等等。而這個產品的核心價值是小明擁有十套房。
那麼用戶留存的本質是什麼呢？
用戶留存本質是：通過在產品內構建特定的場景，持續的滿足用戶的需求，讓用戶對產品的主觀效用最大化的過程。
幫助大家理解下這個事情，還是引用以上的比喻：
小紅跟小明結婚後，小紅說人家老王也有10套房，而且人家長得也帥，你有啥？小明說：不要慌，雖然他很帥，但是我很溫柔，而且我還有一筆10億的遺產，今年就到帳。小紅說：我還是比較喜歡溫柔的男人。
這個Case裡面，我們發現老的場景（10套房）已經不能滿足用戶的需求，於是機智的用戶增長團隊構建了新的場景（10億遺產），讓用戶（小紅）覺得這個產品（小明）持續滿足她的主觀效用。
關於效用：產品大神俞軍在他的《產品方法論》中寫道：「效用最大的特點是主觀性，價值也是一種主觀判斷，是由主體對這件事情的效用判斷決定的，且隨內部與外部環境變化而變化。」簡單理解就是不同的人對不同的事情有不同的喜好，蘿蔔青菜各有所愛。
3、定目標：量化用戶規模的核心目標選擇
對於用戶規模的量化目標，一般情況下，我們可以分兩個維度來進行決策，一個是業務服務模式（交易 VS 非交易），一個是服務使用頻次（高 VS 低）。
- 偏交易類業務，一般可以選擇一段周期內的交易用戶數作為用戶規模量化指標，而在周期的選擇上：使用服務頻次高，一般選擇「日交易用戶數」（周交易用戶數不常用）作為核心指標；使用服務頻次低，一般依次選擇「月交易用戶數」「年交易用戶數」作為核心指標。
- 而偏非交易類業務，一般可以選擇一段周期內的活躍用戶數作為用戶規模量化指標，在周期選擇上跟上述類似：使用服務頻次高，一般選擇 「DAU」（WAU不常用）作為核心指標；使用服務頻次低，一般依次選擇「MAU」作為核心指標。
但是也有需要注意的地方：
- 目標選擇本質是體現真正感受到業務價值的用戶規模指標，因此在非交易業務中，活躍的定義不一定只是訪問，可以根據業務本身特性來判斷，比如新聞App 可以定義為「日閱讀新聞用戶數」，可以將 DAU 及訪問-閱讀的轉化作為輔助參考指標。
- 產品的業務模式越複雜，從全局視角來看，定義用戶規模的指標就越前置。比如美團，既有高頻的單車業務，也有中頻的團購業務，還有低頻的結婚業務，那麼對於美團全局來看，定義 DAU 目標更為合理。
4、拆目標：目標拆解和重心決策
目標拆解有其核心本質：通過特定的邏輯，把目標細分成我們日常運營動作可直接干預的指標。
我們以 DAU 為例，來嘗試拆解這個目標：
DAU 通過層層拆解，可以將我們可干預的目標拆分為兩類：
- 用戶新增：新客 MAU、回流用戶 MAU
- 用戶留存：新客次月留存率、老客次月留存率
這裡也有一個誤區，需要大家注意：
用戶新增≠提昇平台新客數量，對於大平台來說，由於已有用戶池子足夠大，流失老客的回流同樣重要。
那麼，在拆解完目標之後，我們應當如何決策先做用戶新增還是先做用戶留存呢？
根據已有用戶規模來判斷。
- 如果已有用戶規模小，毫無疑問，我們應該重點做用戶新增。
- 如果已有用戶規模大，分幾類情況：
- 留存低且天花板高（比如燒錢做用戶規模的產品）：重點做用戶留存
- 留存無增量空間：重點做用戶新增
- 新增和留存均無增量空間：找第二增長曲線，做用戶價值（比如微信視頻號之於微信；抖音本地生活之於抖音）
5、如何做用戶新增？
首先，我們要明確做用戶新增分三步走，每個環節都要回答幾個核心問題：
- 確定潛在用戶畫像：哪些用戶會用你的產品？男女比例如何？是否有比較強的地域屬性？適合什麼年齡段？誰是最終的消費決策者？
- 列舉產品新增渠道及營銷方式：你確定的這類用戶在哪裡可以找到？以何種方式可以觸達TA？如何說服TA選擇你的產品？
- 決策新增渠道優先級推進項目落地：你確定的新增渠道/營銷方式是否可干預？確定性如何？用戶規模大嗎？用戶成本是否可控？
那麼，用戶新增渠道如何來圈定呢？
我把用戶新增定義為三個環節，即用戶新增三環：陣地、矩陣、渠道：
- 一環（陣地）：不管是微信小程序、支付寶小程序還是 APP，都是我們最核心的用戶交易轉化陣地。
- 二環（矩陣）：在微信生態建立服務號、訂閱號、視頻號及經營企業微信和社群、在各大平台建立抖音官號、小紅書官號等，都是為自身產品建立經營矩陣，打通跟用戶溝通、維繫的關鍵通道。
- 三環（渠道）：而用戶新增的渠道可以分為五大模塊：
- 線下場景：跟業務比較相關的線下觸點。比如果你是一個 O2O企業或新零售企業，你有自己的門店對吧？你可能有自營的門店，或者你是一個平台，你有你的商家門店；同時可能如果你是一個偏硬體的（比如像共享單車），它可能有線下的一些硬體設備，這是線下的場景。
- 廣告投放：聚集在騰訊系的流量（廣點通、優量匯等）和字節系的流量（巨量引擎、穿山甲等）以及應用市場的 APP 分發、手機廠商預裝APP、傳統媒介和新媒體的品牌投放等等
- 裂變營銷：服務於活動傳播和用戶新增營銷手段
- 公域轉化：比如我們看抖音或者小紅書，本質上它是一個公域平台。公域的邏輯是，你發了一個內容，你前期可能有機會得到一個穩定的曝光，但是可能隨著你的內容的疊代，以及你內容的吸引力、質量的提升，你慢慢地會突破它的流量的圈層，免費地從公域裡面去獲取到流量，來轉化到你的私域或者你的產品上來。這是公域的一個概念。這個公域裡面可能不只是抖音和小紅書，它還有可能是知乎或者支付寶或微信，它的一些搜索或推薦的流量，包括應用市場的免費上架了之後，它本身就有一些自然的流量，這是公域轉化的一個部分。
- 戰略合作：還有一個是跟業務本身相關的上下游公司去做一些合作，通過業務合作來去做互相的導流，這是戰略合作部分。
5.1 線下場景：找跟業務融合的相關場景
注意，以下案例僅適用於 O2O 相關業務。
舉例來說明下線下場景如何來做用戶新增。
第一個案例是驢媽媽的門票業務。
項目 1：景區包場
我們大概是在 14 年-16年的時候去做門票的包場的形式。門票包場的形式它會解決什麼問題呢？
門票業務呈現顯著馬太效應，用戶的注意力和用戶流量都會聚集在頭部景區（比如樂園和山水類景區，20%的景區貢獻 80%的收入），但是在用戶側有一個較大的痛點是，景區門票價格相對較高。
對於這些景區來講，它們的痛點是什麼呢，遊客量的指標壓力比較大。如果就常規正常賣我的門票， GMV 目標是能保障的，但是遊客量就不一定能很好的完成。
我們的解決方案是：通過對景區門票進行短周期的包場，兜底景區的常規 GMV，獲得景區周期內的定價權，通過做 1 元門票或者 9 元門票的形式，把價格打下來，讓景區遊客量能夠上漲的同時，引導新用戶使用我們的 APP。這樣就既能用最低成本獲取新用戶，也能階段性滿足遊客和景區的核心訴求。
項目 2：景區掃碼購
首先，我們觀察到供給側的一些問題，如果在假期的時候你去景區看，就會發現：很多景區線上化率其實是相對比較低的，很多遊客在買票，都會到票房門口，在假期中會造成擁堵。景區很困擾，同時，遊客的體驗也極差。
而線上的電子門票有個好處是，可以不用在景區票房排隊買票和取票，線上購買門票後得到電子門票就可以刷二維碼或者身份證入園。
所以我們跟景區商量，在景區大門附近設點，引導用戶下載 APP，新用戶還可以優惠購票，購票或得到電子門票直接入園。
這樣就既解決了景區的痛點，也解決了遊客排隊的問題。
第二個案例是OYO 酒店的店內轉化場景。
OYO 酒店是一家軟銀投資，發源於印度的酒店輕加盟公司，在中國巔峰時期有 1.3 萬名員工，1 萬多家加盟酒店，比較偏下沉市場。
我們發現這個產品做用戶增長最合適方式是做店內轉化。原因是70%用戶來住酒店是walk in ，這些人沒有在線上預訂，直接到前台來看房間、付錢、辦入住。所以我們認為這裡的酒店把 walk in的用戶轉化成我們線上產品的用戶，用戶規模足夠大，在前台停留時間足夠長，機會是存在的。
通過調研走訪發現，在這整套轉化的過程中，前台是最核心的角色，他們工資不高（月 3000 左右），如果我們一個用戶轉化給前台 5 元，前台認真做的話，轉化獎勵會超過工資收入。
但是我們發現他們在前期的積極性比較差，我們圍繞這個角色做了很多運營動作：首先通過自研小程序，解決轉化獎勵到帳慢、不確定性高的問題。其次通過將前台拉到區域社群的方式，播報前台轉化和獎勵排名，引導前台正向競爭。極大提高了酒店前台的積極性。
通過上述兩個案例試圖讓大家理解：
我們要在業務觸點中找用戶容易聚集、且停留時間合理的線下場景，通過洞察供給側和用戶側的需求來提出用戶轉化方案。
5.2 廣告投放：快速規模化引入用戶的方法
廣告投放分為兩類：品牌廣告和效果廣告。
品牌廣告是建設產品品牌力的手段，而產品的品牌力是用戶新增的放大器，關係到用戶的轉化效率。但是品牌能力的建設是另一個宏大的話題，我們按下不表。
效果廣告一般分為兩類：
- 標準廣告：如頭條系、騰訊系的信息流，應用市場的搜索廣告等，它具備成熟的廣告系統能力和行業縱深基礎，其特徵是用戶質量相對較高、但是成本也相對較高，規模化能力很強
- 非標準廣告：如頭條系聚集的三方流量平台穿山甲、騰訊系的優量廣告，以及中小 APP 的開屏、彈窗等廣告位，由於呈現長尾的流量特徵，其用戶質量相對較低、但是成本也相對較低，規模化能力差
對於效果廣告來說，也可以做一個類似 AARRR 模型的動作定性分類，我稱之為「五子模型」：即杆子、篩子、鉤子、池子和錘子。
在效果廣告中，從渠道到陣地的用戶轉化，有一個核心漏斗，即曝光-點擊-激活-轉化-復購，效果投放的五個核心動作基本是圍繞對應的漏斗來開展工作。
曝光維度：杆子（撬動規模）和篩子（精準人群）
從曝光維度來看，我們需要杆子（撬動規模）和篩子（精準人群），即，既需要找到我們產品的精準人群，也需要在此基礎上撬動我們的曝光規模。
在精準人群方面，我們可以通過人群包上傳的形式，或者直接用 API（接口） 對接媒體平台的接口（RTA），來屏蔽我們不希望營銷的用戶，也可以通過設定用戶轉化行為，用平台的算法來反向篩選適合曝光的精準用戶，還可以在保證曝光足夠的情況下，在媒體後台限定城市、人群特徵、投放時段等，來圈定我們的潛在用戶。
在撬動規模層面，我們可以對接三方代理團隊，更輕成本的讓三方團隊為我們的產品投放工作（三方代理團隊不收取廣告主的佣金，他們一般跟媒體平台合作，收取媒體平台的代理費），大大降低我們的人力成本。同時，我們可以通過自建 TD （廣告交易採購系統）平台，通過 TD 平台，更高效地管理和調整我們的投放計劃，達到更高效的規模化效果。
曝光-點擊維度：鉤子（高效轉化）
在這個漏斗環節，我們更應該注重轉化鉤子的優化，涉及到兩個方面的優化，一個是投放的素材內容，一個是投放的頁面內容。
首先是素材內容，在早期階段，我們針對某個業務的投放，需要形成自己的素材庫，到底什麼樣的素材內容能夠讓用戶有點擊的欲望？這類素材點擊之後最終轉化效果如何？都是需要我們需要思考的。例如短視頻素材，我們需要注重選題（想要核心表達什麼）、呈現形式（視頻拼接？口播內容？）、視頻長短等等，將素材的元素拆細，再做出假設，同時跑多組素材，來確定最終的轉化效果，再不斷的輸入、輸出、疊代，持續優化素材內容，最終沉澱出最適合自身業務的素材內容。另一個維度是實現人和素材匹配的動態創意，比如一個潛在的年輕的女性用戶，瀏覽過自身平台的服裝產品，那麼在未轉化情況下給她推送瀏覽過的服裝類素材當然是更高效的手段，行業中已經有成熟的動態創意解決方案。
其次是頁面內容，我們最終的落地轉化頁面，需要先明確轉化形式：是直接讓用戶成交？是獲取用戶線索再由後端人工跟進轉化？還是呈現權益讓用戶領取轉化？在明確轉化形式後，需要對頁面進行多次的 AB 測試，通過對文案、頁面呈現樣式、甚至一個按鈕的樣式做好調整，來實現轉化效果的最大化。
請注意，如果投放量級小，無需做大量耗時耗力的優化，確定一個版本就行，因為最終的量級效果相差並不大。如果投放量級大，任何的優化機會都不能放過。
激活-轉化維度：池子（端內承接）
用戶已經轉化到產品內了，那麼我們需要做什麼？
核心思路是，需要給到用戶在廣告媒體上承諾的內容。比如在廣告媒體上承諾新用戶 XX 元起，那麼對應需要跳轉的鏈路一定是產品內新用戶 XX 元起的承接頁面。
只有當用戶前後感知一致時，轉化動機才不會發生變化，才有可能高效轉化。
整體鏈路維度：錘子（精確評估）
在這個付費投放過程中，精確評估起到了決定性的作用。任何組織，在對花錢的事情上一定持審慎態度，作為付費投放團隊，更應該在數據維度上把握主動，避免當上級來問花錢效果的時候，無法清晰的講清楚我們把錢花到了哪裡。
從數據監控上，我們要有三張核心的報表：
1、用戶從曝光到最終轉化各個環節的漏斗數據，細分各個維度的數據
2、用戶的轉化成本報表，細分各個渠道
3、用戶的質量監控報表（用戶留存、頻次、交易額等數據）
在數據分析上，我們要驗證付費投放渠道帶來的增量價值，做好數據回收和測試分析，來確定：
1、付費投放帶來的用戶到底是否增量用戶？增量比例是多少？
2、付費投放帶來的用戶價值如何？多少時間能回本？
只有把這些事情前置捋順，才能更主動的面對老闆的質疑。
5.3 裂變營銷：低成本獲客/傳播利器
你一定見過有人發給你一段神秘的編碼、字符串甚至表情包，並且輕飄飄說一句，幫我砍一下。
你一定也見過有人在朋友圈刷屏什麼橙色性格、歌單品味、年度帳單，並留下一個狗頭的表情。
你心領神會。
你好奇似貓。
這就是在生活中無處不在的裂變營銷，裂變營銷，在行業內也被常說的MGM（Member get Member），是一種通過人傳人現象帶動業務增長的營銷方式。
從中國網際網路截止目前短暫而又輝煌的運營歷史來看，裂變營銷最開始應該是出現在SNS（Social Networking Service，社交網絡服務，簡稱SNS）的大戰中，由開心網效仿Facebook開發出種菜小遊戲開始冒頭。
基於社交關係的傳播模式開始慢慢紮根在中國網際網路的土壤之中。
MGM 的本質是什麼？
MGM 的本質是通過特定的活動形式，用一定的用戶激勵讓邀請者（M1）邀請受邀者（M2）完成特定的業務行為，從而完成用戶轉化目標的過程。
把這句話掰開來看，就能得到 MGM 項目的基本邏輯：
1 個運營目標：用戶轉化
2 個核心角色：邀請者（M1）和受邀者（M2）
3 個關鍵要素：用戶激勵、業務行為、活動形式
1個運營目標：用戶轉化
這裡的用戶轉化目標，通常會分為兩類，分別是業務轉化和傳播轉化。
業務轉化類的 MGM，比如滴滴的助力領打車券、比如拼多多的「砍一刀」領現金，比如網易課程的高價返傭分銷，從項目負責人角度來講，要麼是服務於用戶召回，要麼是服務於用戶拉新，也有可能服務於用業務交易，脫離不了用戶轉化的範疇。
傳播轉化類的 MGM，比如網易雲的性格測試、各大平台的年度帳單，從項目負責人角度來講，其主要目的是期望能夠做到傳播更廣，而非實際的業務轉化。
目的不同，最終的形式、邏輯就各不相同。
如果把MGM的目標做出公式拆解的話，可以分為兩步。
1、目標用戶數=種子用戶數×裂變效率
2、裂變效率=M1（邀請者）效率×M2（受邀者）效率×裂變係數。
M1效率是指，從邀請者訪問活動頁面，到受邀者接收到信息的轉化漏斗。
M2效率是指，從受邀者接收到信息，到完成關鍵行為（比如拼多多是需要受邀者到APP上助力，而網易則是受邀者參加性格評測）的轉化漏斗。
裂變係數是指，因為邀請者的要求，受邀者完成關鍵行為後，自發的成為一個邀請者的用戶數，跟種子用戶數相比的比例。
用戶轉化類和傳播轉化類MGM在整體的活動設計上有著明顯的區別：
- 傳播轉化類的MGM需要M2完成的關鍵行為，往往比用戶轉化類MGM更淺層。因為他們不需要用戶留存到自己的產品上，只需要用戶在傳播和討論的過程中對自己的品牌有認知上的對齊。
- 由於傳播轉化類MGM需要M2完成的關鍵行為更淺層，因此傳播轉化類MGM的裂變係數往往更大。最終會在裂變係數影響下，短期內帶來大量的傳播，社會大眾的體感基本是在朋友圈刷屏。
- 傳播轉化類MGM，基本都是短期項目，而用戶轉化類MGM，基本都是長期項目。因為傳播是基於內容，但是內容不會持續在大眾圈層內引導討論，周期相對較短。
2 個核心角色：邀請者（M1）和受邀者（M2）
1）邀請者（M1）
邀請者（M1）來自於產品中的存量用戶，即對於產品有一定認知的用戶。
相對受邀者（M2）而言，邀請者（M1）對於 MGM 項目更加重要，我們一定要將更多的資源和預算投入到邀請者（M1）身上，圍繞邀請者（M1）的需求來設計項目方案。
你回想一下。
如果拼多多的口令和連結不是你的七大姑八大姨發給你，你抹不開面子，你會下載一個拼多多的 APP 麼？
如果網易雲的性格測試不是你微信朋友圈被刷屏了，你會對它產生好奇麼？
所有的原點都由邀請者（M1）開始發散。
從鏈路上來看，邀請者（M1）比受邀者（M2）更靠近轉化鏈路的起始點，所以它更重要。
從邏輯上來講，MGM 項目本身就是通過好友生態觸達潛在的用戶，邀請者（M1）的發起行為更稀缺，所以它更重要。
我個人測試的經驗是，在同等成本的情況下，把更多的用戶激勵獎勵給到M1，能夠提升100%以上的裂變效率（注意：行業不同，僅供參考）。
除了用戶激勵之外，我們應當想盡一切辦法讓邀請者（M1）的邀請門檻更低，幾個思路：
- 輔助邀請者識別潛在用戶：一個用戶規模已經很大的產品，邀請者無法精準識別他的哪些朋友是產品的潛在人群，產品在設計時可以在頁面中對邀請者關係鏈中的潛在用戶進行精準識別，輔助邀請者進行邀請。（前提是需要想辦法獲取用戶的關係鏈）
- 在可控範圍內縮短受邀者 (M2）的關鍵行為鏈路，給到邀請者快速的正反饋：以拼多多為例，如果活動設計是要求受邀者完成交易行為，由於用戶需求的彈性問題，用戶不一定在當下就能夠做到交易轉化，因此可以將受邀者的關鍵行為前移，如完成下載 APP 並登錄，就給到邀請者獎勵（可適當降低獎勵），這樣就能大大提高M1 的效率。再在產品中設計 M2 的交易轉化承接鏈路（如首單轉化等），來完成同樣的業務目的。
- 給邀請者設計獎勵梯度：識別項目中用戶的平均邀請次數，可以以此為參考設計獎勵梯度。比如用戶邀請 4 個用戶對比邀請 3 個用戶的概率大幅下滑，可以對於邀請 4 個的用戶設計更高的邀請激勵。
2）受邀者（M2）
受邀者（M2）是產品的潛在轉化用戶，從運營獲客或召回的目標上來講，大概率是產品的新用戶或者流失用戶。
對於這類用戶，我們需要做好的是用戶承接轉化的鏈路設計。
一個基本原則：準確傳達產品價值，不極端拉高用戶預期：明確自身產品中更值得拿出來跟潛在轉化用戶講的產品價值，不管是優惠還是服務，要在比較短篇幅的頁面中將自己產品的核心價值表達清楚，既不能堆砌，也不能欺騙。如果在前置轉化頁面中給到用戶很高的預期，用戶在進入產品後大概率會流失。
3 個關鍵要素：用戶激勵、業務行為、活動形式
1）用戶激勵
在人力資源管理領域，對於激勵類型有具體的區分，即外在激勵和內在激勵，兩種激勵方式都有助於激發員工的工作積極性和工作績效。
所謂的外在激勵，就是企業為員工提供的物質、金錢等外在形式表現的獎勵。在企業中的外在激勵通常表現形式為基本的薪酬、各類獎金和相應的物質獎勵。內在激勵表現為員工對工作本身的積極反應，例如工作成就感、自我價值實現等。內在激勵包含在企業的方方面面，比如鼓舞人心的團隊精神和氛圍、富有成就感的工作、高度的工作參與感、工作所帶來的個人成長、個人與組織相匹配的企業文化等。
將這個激勵分類放到對用戶的激勵中，也同樣適用。
- 外在激勵：
- 跟業務相關的實物激勵：比如爆款商品之於電商/團購業務、學生讀物之於 K12 教育業務、業務IP 實物周邊產品等。跟業務相關性較高，但是運營成本相較於業務權益會稍高。
- 實物激勵：
- 更通用的實物激勵：比如蘋果、華為最新款手機，有噱頭的、客單價較高的實物禮品等。其特點是跟業務相關性不大，但是更容易突破圈層，獲得更多的關注。
- 業務權益激勵：跟自身業務相關的權益激勵，比如打車優惠券之於打車業務，外賣優惠券之於外賣業務，讀書月卡權益之於讀書 App。其特點是跟業務相關性較高，因此能夠更有效的擊中邀請者的需求，確定性相對較高。
- 現金激勵：現金可提現，平鋪直敘，簡單直接。比業務權益更直接，比通用實物激勵更靈活，但是被薅羊毛的風險更高、業務所承受的壓力更大。
- 內在激勵：
- 給用戶帶來成就感：如到達一定里程碑的勳章（比如微信的連續閱讀 365 天勳章，比如且慢的邀請新人的同行人勳章）、累計一段時間的數據（比如哈囉出行的騎行里程數據），其特點是幾乎無成本，但是邀請者的人數比例天花板較低。
針對自身的業務特性，來選擇恰當的激勵來引導邀請者（M1）產生邀請動作，讓受邀者（M2）產生關鍵業務行為。
2）業務行為
為什麼要確定業務行為？
當然是目標決定的。
同樣是新用戶，對於工具型 APP 來說可能是註冊用戶，對於短視頻 APP 可能是看過一次短視頻的用戶，對於電商業務來說可能是首單用戶，而對於婚慶業務來說可能是下定金的用戶。
不同類型的業務，用戶轉化過程的長度也不盡相同。一個業務的用戶付出成本越高，決策鏈路就越長，相對而言用戶轉化的鏈路就越長。
話說回來。
如果我們想通過 MGM 來完成用戶轉化目標，一定需要錨定目標用戶定義的行為嗎（即，如果我們需要做電商的新用戶，一定需要在 MGM 活動中設定受邀者完成首單行為嗎）？
不一定。
以拼多多為例，它的核心是電商業務，一定是以用戶交易為導向的，但是他的邀請用戶得現金的活動，需要受邀者完成 APP 下載、註冊即可，邀請者在受邀者完成這個動作後即可得到獎勵。
為什麼不選定首單行為作為邀請者的獎勵節點呢？站在拼多多運營角度來思考：
1）用戶完單需求不一定能夠在新用戶進入 APP 後馬上激發，就會導致活動鏈路較長，受邀者效率降低從而導致整體的活動效率降低。
2）只要確保受邀者在一定時間內，產品可以做到完單引導，達到一定的註冊-首單轉化率，那麼就可以將業務行為選定前置，從而不必擔心新用戶質量問題。
所以業務行為的選定不一定非常死板，可以根據實際情況靈活調整。
3）活動形式
將市場上所有的 MGM 活動拆解來看，基本脫離不了這六大類：分享、助力、砍價、邀請、拼團、分銷。
分享：邀請者在產品中完成一定業務動作後，通過分享權益，邀請者和受邀者都可以通過邀請者轉發的內容獲得該產品的特定/隨機權益的過程。（如餓了麼完成訂單後，可以通過分享得到隨機紅包）
助力：邀請者需要受邀者完成一定的淺層業務動作，才能得到特定權益（特定服務、優惠等）的過程。（如攜程的火車票搶票，助力得加速搶票服務）
砍價：邀請者需要受邀者完成一定的淺層業務動作，才能得到降低價格優惠的過程。（如拼多多的免費得商品）
邀請得獎：邀請者需要受邀者完成一定的業務動作，才能得到特定權益的過程。（如拼多多的邀請領現金）
拼團：邀請者在完成業務交易後，需要邀請特定人數的受邀者以相同價格完成業務交易後，才能完成閉環交易的過程。（如叮咚買菜的拼團買菜）
分銷：邀請者通過一定的資格限制，獲得邀請受邀者完成業務交易，並獲得適當現金回報的過程。（如網易的課程分銷裂變）
把 MGM 的 3 大關鍵要素排列組合，可以衍生分層多的不同類型的、適合於不同業務的 MGM 活動。
5.4 用戶新增的三個原則
成本原則： CAC＜LTV，給老闆畫有邏輯的餅。
獲取用戶的成本是否足夠低？當然，這個低也是相對而言的，行業裡面有一個著名的判斷依據，就是 CAC（單用戶獲客成本）＜LTV（用戶生命周期價值），這樣的獲客方式才能持續。
怎麼解讀？打個比方，比如一家餐廳在廣場上地推獲客，那麼這個客人在餐廳一段時間內（假定客人在餐廳的平均復購時長為一年）貢獻給餐廳的利潤，能夠覆蓋地推所產生的獲客成本（人員成本、營銷成本、物料成本等），那麼餐廳才能真正從這個用戶身上賺到錢。
這裡再引申一個觀點，在一個業務的早期，LTV 是一個可動態調節參數，核心取決於業務團隊對當前階段的判斷。
一般而言，LTV 理論上是一個用戶在產品中整個生命周期的價值，但是對於一個新產品來說，我們並不能很明確地知道自己產品的用戶生命周期是多長，那麼LTV 不能從現有數字中計算，而是做一個估算。
即，我們在當前產品階段，到底是取 1 年的LTV 還是取 2 年的 LTV，完全取決於業務團隊的判斷。
如果當前是不錯的獲客窗口，想要再競品進入之前拉開用戶規模的差距，那麼久可以在當前階段拉長計算LTV的時間，從而讓CAC（獲客成本）可以更高，在更高的獲客成本下，理論上可以用更快的速度來做用戶增長。
決策原則：確定性高＞確定性低；用戶增量空間大＞用戶增量空間小；成本低＞成本高，這是對渠道原則的基本原則，不贅述。
長期原則：花 20%的資源去建設確定性低但是用戶增量空間大的長期能力。簡單來講，你現在在做這個渠道，有可能你到了中期的時候或者短期的時候，它會有個天花板，你做的事情到了天花板，就意味著你的用戶新增的渠道能力跟不上。所以我們要在前置的環節要去把確定性比較低，是用戶增量空間比較大的這種能力也給建設起來，這樣才能在你的其他的渠道枯竭之前，有新的增長點。
6、如何做用戶留存？
我們回顧一下上面定義的用戶留存的本質：通過在產品內構建特定的場景，持續的滿足用戶的需求，讓用戶對產品的主觀效用最大化的過程。
6.1 首先，產品本身的服務能力的提升是提升留存最核心的手段
在產品本身能力較差（跟市場對比）的情況下，想方設法去影響產品本身能力的提升，先要抓住關鍵問題，不要試圖在屎上雕花。
6.2 其次：洞察用戶在產品本身的衍生需求場景
第一個維度是橫向維度：平台業務拓展。如果是一個平台型產品，需要在關聯領域內，通過橫向拓展業務來持續滿足用戶的需求。
第二個維度是縱向維度：業務需求拓展。如果是獨立業務單元，我們要樹立用戶使用服務的鏈路，用完整的服務鏈路來滿足用戶的需求。
6.3 然後：拉動用戶的 HVA
什麼是 HVA？HVA=High Value Action，即高價值用戶行為（出自楊瀚清《我在一線做用戶增長》）。對於複雜業務來說，Aha moment 不再適用。每個業務鏈路不一樣，HVA 就不一致，但大致分為兩類：一類是業務交易（使用）、一類是運營場景（福利、炫耀等）使用。比如美團，首次點外賣、3 次騎行、首次團購履約都有可能是 HVA。也有可能是首次在美團果園種下一顆樹、獲得第一枚勳章、第一次享受等級會員福利。
對於運營來說，第一步是需要先通過梳理用戶的關鍵行為路徑，來確定產品中的 HVA 到底是什麼？
第二步是探查 HVA 的用戶留存Diff（差值），決策需要拉動的核心 HVA 方向。
根據梳理的 HVA，探查有過 HVA 的用戶留存，跟沒有此 HVA 的用戶留存做對比，得到留存 Diff 值。根據 Diff 的大小，和預估 HVA 滲透的增量空間，來判斷 HVA 的重要優先級排序。打個比方，如果我們定義用戶訪問任務中心是一個 HVA，且留存 Diff 值為 30%，假定我們當前行為大盤滲透率為 5%，需要我們經驗或者行業參考來判斷增量空間到底有多大，如果能做到 30%，那麼應該優先推進，如果僅能做到 6%，可以降低優先級。
但是此時需要注意：我們此時得到的 Diff 值僅為相關性，需要通過假設——驗證——認知的方法來確定拉動 HVA 對用戶留存的因果性。
第三步是明確拉動核心 HVA 的項目，並推進落地：即根據要探查的的核心 HVA，明確拉動 HVA的方法，推動項目落地實施。這裡不再贅述。
6.4 淺聊幾個拉動 HVA 的手段：
1）遊戲化
我們不妨先看一下行業情況如何：
- 拼多多：拼多多從 2018 年開始運營遊戲化項目，截止目前一共在推廣 7 款遊戲化產品，產品基本以簡單易懂的休閒遊戲為主。其中最主要的產品是多多果園，其他大部分產品都在此產品上延伸。在產品研發上非常克制，會遵循寧缺毋濫的原則，效果好的產品持續疊代，效果差的產品關停。多多果園日均滲透率在 10%左右，目前ROI 已經打正。收入來源主要是引導商品交易 GMV，其次是拉新拉活的業務收益及廣告收入。成本為水果的成本投入。
- 美團：美團從 19 年開始介入遊戲化產品項目，核心目標是 DAU，兼顧商業化目標。目前美團的小遊戲非常多，但是頭部主推的依然只有幾款，跟拼多多類似，都是休閒類的、可玩周期長的小遊戲。很多遊戲都是直接從三方複製的，但是在調研過程中發現美團比較克制，雖然有遊戲的充值的入口，但是整體不走視頻廣告，而是給到核心的遊戲導流，同時在頭部小遊戲中變現到自己的業務中。美團遊戲化整體的增滲透率在20%左右，整體 ROI 為正，但可預期比拼多多低。
- 其他：淘特、京東這些電商業務平台也在做，就不提了。當前也有看到滴滴、餓了麼等出行/本地生活平台在探索遊戲化業務，但是從我主觀視角看上去有點冷清，感覺團隊還是一邊猶豫一邊在做，並不是很激進。相對而言，滴滴和餓了麼業務特性決定了遊戲化業務的增量收益水準會大幅下降，如果把遊戲化產品當成業務單元，更難做到盈虧平衡。
目前我的思考是：
拼多多主營業務是電商，美團的主要業務本地生活業務，從主觀角度來講，感覺電商業務的需求彈性更高，更容易被激發（即有可能更容易從遊戲化這類的激勵產品中獲取更多的增量收益）
仔細盤點之後，發現在遊戲化這條路上，拼多多比美團更為克制。
從我目前的個體視角來看，拼多多僅有 7 款遊戲化產品，而美團的遊戲化產品載滿整個頻道，多達幾十款。
拼多多從 2018 年的多多果園開始運營遊戲化，美團則從 2019 年開始入局。拼多多走精品化。美團則自研和三方改造齊頭並進。
從拼多多目前的視角來看，遊戲化這件事情確定性比較高，且已經驗證用戶規模和投入產出，因此穩打穩紮，通過自研遊戲逐漸建立壁壘。坦率說，拼多多遊戲化目前積累的產品認知資產著實讓人眼饞：服務於高效轉化的交互體系、拿來即用的任務系統、引導交易的商品承接頁面、予取予求的大量商家商業化體系。
而從美團的視角來看，明顯是期望大量的三方遊戲引入能夠給自研項目選型帶來確定性的，美團的團購、外賣的品類需求彈性沒有電商產品那麼大，就導致了遊戲化的商業變現能力無法跟拼多多媲美，從長期競爭角度來看，如果要做到多多果園那樣的投入產出，要麼用戶體驗變差，要麼投入成本變高。
所以對於遊戲化場景來說，核心壁壘不是遊戲本身的互動設計（可得性較高），而是業務模型設計：△價值＞業務成本。剛需業務平台不適合做遊戲化場景，要具備可刺激的彈性需求業務。
2）會員體系
付費會員鎖定用戶的周期性需求，適合中高頻業務，本質上是篩選高頻高價值用戶，用付費會員形式黏住他們。
等級會員除了在酒店品牌等少數行業有效之外，在大多數時候是業務的防守策略（即別人有我也要有），但是沒見幾個網際網路平台把等級會員做出亮眼的價值的。
3）積分體系
傳統的積分體系思路是，從公司整體利潤中拿出一定比例的預算，通過積分等價的形式返還給用戶。但在網際網路公司（講究短期增量價值）那就是扯淡。
1、航司、酒店等公司為什麼會讓人覺得他們的積分有用？我認為有幾個點：
- 硬通貨。航司和酒店往往把積分和等級他們核心的運營手段，所以對積分真的出預算，毫不手軟。它的預算往往是從整體收入裡面抽出固定百分比，也不至於導致公司整體虧損。
- 常旅客的沉沒成本。這些用戶基本都是差旅用戶，用公司的錢買機票酒店，積分最終可以兌換贈送的機票和酒店（或者低價），來服務於生活。
- 不需要過多選擇。航司、酒店這種產品，用戶不需要在琳琅滿目的平台裡面過多選擇。往往最終會趨於選定某一個適合自己的品牌。
2、網際網路產品可以做好積分嗎？可以，但需要變通。
- 一定需要積分商城嗎？不一定，你要理解商城本質上是給用戶灌輸，積分是有價值的載體。滴滴在單獨的積分之外開闢了一個叫福利金的產品，他可以直接抵用打車費。我覺得是一種很好的思路。
- 積分，一定要是積分嗎？把積分抽象來看，他是一種長期激勵，你要用它打透用戶認知，讓用戶產生有價值的行為來獲取積分，從而提升用戶價值。
- 現金：我發現拼多多在執行一個有意思的策略，它已經讓「現金」成為這樣的載體了（在拼多多裡面鬥地主、打麻將都可以用現金體現來遷移用戶價值提升），這樣更直接。
- 遊戲化道具：各大大DAU平台現在都在探索遊戲化，美團和拼多多應該都明顯認知度，如果用戶已經是我們遊戲化產品的深度用戶了，那麼這個遊戲裡面的稀缺道具，是必然可以作為一種長期激勵存在的。
7、動態視角看用戶增長
先講一個最近對我有啟發的案例：
三體第三部有一個重要的知識點，叫「降維打擊」，之前對這個詞還是有一些誤解，看完原文感覺很有啟發。
在原文中，歌者向太陽系隨手扔出一枚「二向箔」，從而讓人類文明從三維跌入二維，人類文明隨之滅絕。
劉慈欣通過「關一帆」說出了他對宇宙文明之間的降維打擊戰爭的殘酷：宇宙經過千百億年的演化，高等文明掌握了用宇宙規律作為武器的降維打擊手段，即通過降維打擊武器讓身處高緯的文明降至低維，從而讓這個文明被消滅。但是隨著高等文明對降維打擊的濫用，整個宇宙從最開始的十維宇宙已經降至當今的三維宇宙，隨著時間的推移，宇宙最終會降至一維甚至零維，降維過程不可逆。高等文明要毫無顧忌的使用降維打擊，必須要有一個前提——自己必須提前掌握在低維生存的方法。當自身文明全部改造為低維生命，就可以肆無忌憚地在宇宙中使用降維打擊。
原文中，人類艦隊在四維空間中跟死掉的未知文明對話，未知文明給了一個比喻：把海弄乾的人在海乾之前上了陸地，從一片黑暗森林上了另一片黑暗森林。
宇宙文明之間的降維打擊，很容易讓人聯想到商業世界的殘酷競爭。
只有當一個商業體掌握了更高效率的運作機制，讓自己改造成低成本生存的組織，就可以肆無忌憚地使用市場規律武器（降價即為二向箔），把競爭者「二維化」，從而贏得競爭。
在同等產品的降價競爭中，市場不會再逆向回到「高維」，因為消費者的對這個產品的衡量標準發生的變化（在三體中，作者引用的度量單位是光速，維度越低光速越慢），消費者的要求變得越來越嚴格。（比如，哈囉單車在 18 年扔出了「免押金」這個「二向箔」，逆勢成為市場第一。但經年之後，隨著競品的跟進，免押金在用戶視角中早已習以為常。）整個網際網路的發展就是一整場的「降維」運動，人們越來越對已有所謂被網際網路改變的生活習以為常，毫無疑問期望對網際網路公司提出更高的要求，當前的網際網路世界，毫無疑問已經臨近「零維」：不僅海乾了，黑暗森林中的大樹也已經被砍伐殆盡，網際網路巨頭們佇立原地觀望彼此。
激烈的商業競爭（卷）讓用戶適應更新的環境。
我們的運營環境已經在很多層面上不可逆了：小米把不超過5%利潤率寫進公司準則，做到真正的從法律意義上不可變更，機制性價比讓市場環境出現巨變；拼多多百億補貼出世之前，打擊在 618、雙十一活動上玩法爭奇鬥豔、廢話連篇，當真正純粹的補貼方式橫空出世後，各大平台才倉促跟進，但已然失去先機。
在這個複雜的商業世界裡，我們所處的業務環境總是充滿了變量而非常量。
這是運營的困局，又何嘗不是我們的機遇。
作者 | 碧落 13 年-19 年在驢媽媽旅遊擔任門票運營總監，19年-20 年在 OYO 酒店擔任高級用戶增長專家，20 年後在某出行獨角獸擔任用戶增長負責人。